商标超市理念

1、商标LOGO要注意什么？

LOGO标志设计原则
1.简洁明了 - 简洁的标志更容易给人留下深刻的印象。
2.准确表达品牌特征 - 标志要让人们感知到这个品牌是干什么的，它能带来什么利益。标志要体现公司企业特征，而且要体现个性，与同类品牌形成区别。
3.设计有美感 - 造型要优美流畅、富有感染力。
4.适用性与扩展性 - 公司标志的设计要兼具时代性与持久性，如果不能顺应时代，就难以产生共鸣，如果不能持久，经常变脸，就会给人反复无常的混乱感觉，也浪费了传播费用。
5.是字体与色彩运用讲究策略 - 字体首先也要体现产品特征，例如食品品牌字体多以明快流畅的字体，以表现食品带给人的美味与快乐；化妆品品牌字体多为纤细秀丽。其次字体要容易辨认，不能留给消费者去猜，否则不利于传播。在色彩的运用上，首先要明白不同的色彩会有不同的含义，给人不同的联想，适用于不同的产品。

2、如果想开一家超市的话。想要设计一款商标。应该。怎样去设计？

你要设计一款超市的LOGO不算商标因为商标是商品的标志超市发标志不算商标因为超市不是商品根据你的叙述你不懂LOGO 与商标是什么建议你去当地广告社委托广告社代为设计因为广告社是专业设计制作LOGO 与商标是设计制作单位

3、金锣,雨润,双汇各自都有什么特色

金锣，最厉害的是调味料也就是金锣高汤，比如说火锅店的底料，白象面馆的底料，还有大家平时吃康师傅和统一方便面里面是不是都有调料包，那些调料包里的东西就是金锣的产品，不过这些东西咱老百姓平常也不会买回去做饭用。

双汇，国内火腿肠的老大，火腿肠属于熟制品，别看双汇出了瘦肉精最近又陷入质量门，毕竟是最早发家的，管理和生产水平都很高了，一直稳坐中国肉制品企业的头把交椅。

雨润，国内生鲜类肉制品的老大，虽然火腿肠它比不上双汇和金锣，但是冷鲜肉厉害。

4、普尔斯马特的美国普马昔与今

“PriceSmart”(中文译名普尔斯马特)这一美国商标为中国人所知，始于1997年。
当年1月，北京人刘五一在海淀区学清路上开设了中国第一家普尔斯马特会员店。会员店采取仓储式会员制形式，出售不少来自美国的进口商品，令当时的北京人深感耳目一新。
刘五一的“中国普马”自称是“源于美国的会员购物仓储俱乐部，核心理念是提供低价的高质量品牌产品和服务，从而体现会员概念的意义并形成‘会员忠实购买’模式。”
彼时，国人大多视中国普马为外资零售商，但中国普马从头至尾都是一家“百分之百的民营企业”，未曾有过一分一毫的外资投资，其持有人一直是刘五一及其家族。而刘五一得以使用“PriceSmart”这一美国品牌，是因为他在1996年与美国Price Ventures,Inc.公司签署了一项特许经营授权协议。 早在20世纪50年代中期，美国人Sol Price创立了一种新的零售模式——仓储会员制超市，并以“Fedmart”命名他的超市。1976年，Sol Price及其子Robert Price又共同创立名为Price，Co.(PCLB, NASDAQ)的公司，改以“Price Club”命名这家公司下属的仓储会员制超市。
“Price Club”在美国经过十几年的发展，因国内竞争激烈，决意开拓海外市场。1992年，Price，Co.与墨西哥一家零售企业成立了合资公司，双方各持50%股份。合资公司于当年在墨西哥推出首家“Price Club”超市。自此，中美洲成为Price，Co.的重点拓展区域。
1993年，Price，Co.为谋求在国内的更大发展，与美国另一家零售企业Costco Wholesale Corp.(COST，NASDAQ)进行重组，合并成立PriceCostco，Inc.( PCCW，NASDAQ)。
新公司以“PriceCostco”命名原合并双方各自拥有的连锁超市，其中Costco超市为101家，Price Club超市为94家，从而成为美国仓储会员制连锁店的老大。
1994年，由于合并双方在经营方向和发展策略上难以调和，决定分拆PriceCostco，Inc的业务。新公司Price Enterprises，Inc.(PEI)从PriceCostco，Inc中分离出来，专事房地产经营。PEI之下又设立了一家全资子公司——Price Ventures，Inc.(PVI)。正是这家PVI，于1994年在美国专利商标注册机构注册了“PriceSmart”商标。
PVI的主要任务就是在美国本土之外拓展仓储式会员制连锁超市。其拓展方式有二：一为特许经营，即允许其他公司使用“PriceSmart”商标开设仓储会员超市，由授权方PVI提供技术支持，并收取特许经营费；二为以独资或合资方式，在海外开设“PriceSmart”超市。
1995年5月，第一家特许经营的“PriceSmart”超市在太平洋密克罗尼西亚岛上的塞班开业。之后近两年时间，印度尼西亚、中国、马来西亚及菲律宾的一些公司也相继与PVI签订了特许经营协议，在本国开设PriceSmart超市。
据美国国内媒体报道，1996年，刘五一在美国设立的汤姆顿国际公司(Timetone International Group，Inc.，下称汤姆顿)与PVI签订了特许经营协议。协议规定，汤姆顿及其在中国的合作伙伴可以使用“PriceSmart”商标，在中国的北京、天津等城市开设连锁超市。
这是“PriceSmart”这一美国品牌首次与中国企业联姻。事后陆续发生的一切显示，获得PVI特许经营授权的刘五一将“PriceSmart”品牌带回中国，令其在大江南北遍地开花；但在大洋彼岸，PVI主要以独资或合资模式，在中美洲和加勒比海地区拓展PriceSmart超市。
而在美国本土，自始至终没有出现过一家PriceSmart超市。 1997年，PriceCostco，inc.将公司名称变更为“Costco Wholesale Corp.”，标志着Price，Co.与Costco Wholesale Corp.为时四年的联姻终结。同年，PriceSmart，Inc(PSMT，NASDAQ)注册成立，原PEI旗下全资子公司PVI的资产被注入PriceSmart，Inc.。
由此，“PriceSmart”这一创立了三年之久的美国品牌，获得了一个与其同名的公司载体，而PriceSmart，Inc.(PSMT，NASDAQ)正是后来为广为中国人所知的“美国普马”。
新成立的美国普马全面负责“PriceSmart”连锁超市在海外的拓展，并将发展重点放在中美洲、亚洲等发展中国家集中的地区。前任美国普马总裁Gil Partida甚至宣称：“公司的使命，在于给发展中新兴国家的贫困人民提供大量的商品和服务。”
1998年，美国普马与一巴拿马公司合资成立一家公司，在其中持有60%的股份。他们计划在中美洲和加勒比海地区开设九家仓储会员制超市。当年，哥斯达黎加、多米尼加、萨尔瓦多、危地马拉、洪都拉斯等国的PriceSmart超市纷纷开业。之后，特立尼达和多巴哥、菲律宾、墨西哥、关岛和尼加拉瓜等也开设了十几家PriceSmart超市。
值得注意的是，美国普马在上述地区的拓展中，有一半以上是成立独资公司，在合资公司中则掌握控股权。而从美国普马1998年度的年报看，截至当年，以特许经营方式存在的“PriceSmart”只存在于中国和塞班。
2001年和2002年无疑是美国普马发展的高峰期，在其落脚的中美洲、加勒比海等发展中国家中，均占有当地零售业较大的市场份额。与中国相似的是，美国普马在这些国家和地区的出现，都被当地媒体捧为“美国零售业巨头”。甚至尼加拉瓜总统也出席了当地PriceSmart超市的开业庆典。
2002年1月15日，美国《圣地亚哥联合论坛报》(The San Diego Union-Tribune )刊出题为“普尔斯马特在第三世界扩张”的报道。报道称，在全球经济不景气和零售业衰退之际，美国普马保持了它的低价位、量贩式的经营方式，保住了它的52万会员客户。更有分析家认为，美国普马以独特的市场拓展方式，使其有潜力成为第三世界国家的零售业巨头。
上述报道同时认为，中国的经济和政治环境和美洲有很大不同，这将成为普马在中国发展的障碍。但美国普马对此显然并不认可。其亚洲区总裁表示，PriceSmart在中国的业务发展很好，并指2002年中国市场的销售额预计将达到4.83亿美元。
与这种乐观相对应的是，2002年8月，美国普马公布的年报显示，其上一会计年度(2001年8月-2002年8月)的赢利达到1100万美元。这也是美国普马的历史最好业绩——2003年后至今，美国普马始终处于亏损状态。 尽管PriceSmart在中国创下了不错的销售业绩，但由于中国普马只是作为授权经营，因此其销售业绩并不纳入美国普马的财务报表；美国普马只授予中方特许经营权——提供技术管理支持和品牌。
实际上，美国普马除了以每家PriceSmart超市每年约10万美元的价格向中方收取特许经营费，双方并无任何资金往来。
与美国普马在中美洲、加勒比海等地的扩张同步，中国普马也在中国步步为营。从1997年至2003年7月，13家普马会员店先后在各地开业。
《财经》调查获悉，2001年2月，美国普马与其中方受许人——刘五一的美国公司Novont，Inc.(诺衡公司)和中国诺衡控股有限责任公司重新签订了一份特许经营合同。合同约定，美国普马允许这两家公司使用“PriceSmart”的品牌名称在中国开店，并提供相关技术支持和管理培训，同时要求“商店的外观，包括每家连锁店的设计、布局规划、工作人员的服装、设备装置、品牌等等都与美国普马自营的商店一致”。
合同还特别强调，美方会对中国会员店的开业、发展和更新商业计划等提供建议，其高级职员每年至少要去中国两次，指导连锁会员店。此外，如果中方要求，美方有义务为其培训高级管理人员。
合同表明，诺衡公司在中国的每家连锁店每年需支付美方11.69万美元。更重要的是，美方对诺衡公司在中国的开店速度有着明确要求——诺衡公司承诺在2001年新开五家普马会员店，2002年新开三家，2003年新开四家；假若中方未能如约，则每少开一家，将向美方缴纳11.69万美元的罚款。
然而，于2002年后陷入财务危机的中国普马显然无力完成上述“重任”。2002年和2003年，中国普马总共仅推出四家普马会员店。
伴随着2004年下半年中国普马“倒店风波”上演，当年12月，美国普马与刘五一的合作走到了尽头。此前的10月，美方向中方发出最后通牒，要求其在30天内支付总额为140万美元的特许经营费及利息。但中方毫无回应。12月10日，美方中止了特许经营协议，PriceSmart就此告别中国市场。
在挥别中国的同时，近来，美国普马在其他地区的自营店也遇到麻烦：今年2月28日，墨西哥的三家PriceSmart超市关门——这里曾是美国普马迈向海外的第一站；3月29日，美国普马在危地马拉合资公司的小股东向法院申请对该公司进行破产清算，以清算债务，偿还欠款。
时至今日，美国普马尚在中美洲、加勒比海沿岸和菲律宾的13个国家拥有26家会员店，其2004财年的销售额接近6.1亿美元，较上年度下降7.7%，全年净亏损3000万美元。-

5、屈臣氏陈列服务八大原则是什么

1、正常货架：统一按总部制作的陈列图陈列，要求是：100%执行。小到每1个商品，每1个排面，每次需要改动总部会有新的陈列图出来，标明了具体生效时间，如何改动，有那些是新商品；

2、热买焦点--HOTSPOT：用于陈列当期促销货品或租给供应商作促销的，经选定的正常货架的顶层，当然这也是如总部安排位置，一般一个部门会有1-2米货架作为HOTSPOT；一般摆1至2个商品，或同一系列主推商品，规定还要插上显示当期促销主题的色带长条；

3、墙身架--WALLTOP：靠墙的货架，离地面起1540MM起，就是WALLTOP，规定顶上的一层必须统一从上面第6孔开始放第一层货架层板，同样用于陈列促销商品，但必须是体积较大，顾客容易看见，有吸引力之商品，同部门摆放，陈列1-2种商品，规定必须用一种在屈臣氏叫迷你堆头牌的POP，放置于顶部第一层的货品中间位置，最下的一层同样必须插上显示当期促销主题的色带长条；

4、可供陈列商品的位置还有：每个部门有个促销货架；收银台；网架；挂链；堆头；胶箱；同样所有陈列都会受到不同标准的指导；

5、屈臣氏的物价签有两种，一种黄色，显示促销价格，一种绿色，显示正常价格状态。其上的信息除了显示一般零售企业有的：价格、品名、单位、规格、产地、货号、条码外，有一排7位阿拉伯字及一位英文字表示的货架编号，从这里可以看出此商品属那一部门那一货架，还有一列成小三角形显示在物价签右下角的数字，一个表示的是此商品陈列位置在本货架第几层，一个表示第几序号，另外一个表示排面数，一切都是显得标准化；

6、如果要用纸箱垫在商品下面，必须用其专用的花纸包住纸箱。

7、屈臣氏制定了《发现式商品陈列手册》，其指导思想就是：提供合适的商品，以合适的价格及合适的数量，在合适的时候陈列于合适的位置。