上汽质量管理体系认证

1、上汽财务好车e贷上面的车型多么?

因为不想买车 所以也没有这方面的资料 你可以直接上去搜一搜啊

2、上汽大通汽车的质量怎样？

上汽大通汽车的质量挺不错的。

上汽大通汽车有限公司（以下简称“上汽大通”），是上海汽车集团股份有限公司全资子公司。公司成立于2011年3月21日，公司产品包括“上汽MAXUS”品牌的MPV、SUV、房车，宽体轻客、皮卡等乘商并举的产品组合和“上汽跃进”品牌的各类轻、中型货车以及各类特种改装车。

上汽大通立足全球视野，产品已进入澳新、南美、东南亚、中东、南非、北非六大区域42个国家和地区。公司以CVDP汽车产品开发体系、集成全球的供应链、TS16949质量管理体系、SCPS柔性化精益生产系统、领先的智能化信息系统、便捷的二手车及汽车金融产业链等体系能力。

坚持“团队合作、持续改善、勇于创新、追求卓越”的核心价值观，致力于成为具有国际竞争力的汽车公司，实现员工与企业的可持续发展，为消费者提供高起点、高品质、高水准的汽车产品及服务，为用户创造更多的价值。

3、上海大众简介

上汽大众汽车抄有限公司简称上汽大众是一家中德合资企业。现在是由上汽集团和大众汽车集团合资一起来经营，公司于1984年10月签约奠基是国内历史悠久的汽车合资企业之一。

现在的公司总部位于上海安亭，并先后在南京、仪征、乌鲁木齐、宁波 、长沙等地建立了生产基地。

上海大众是中国规模最大的现代化轿车生产基地之一。从改革开放总设计师邓小平的亲自批示，正式拉开了轿车中外合资经营洽谈的序幕。在1984年10月，中德双方在北京人民大会堂举行隆重的合营合同签字仪式，上汽大众应运而生。

上海大众为中国汽车工业在上世纪90年代中后期的快速发展，提供了崭新的发展理念和成功的实践模式。

上海大众一直在保持SKODA汽车原有品牌理念的基础上，合理的充分利用双方的技术能力，进行本土化的创新开发，联合开发符合中国市场需求的、现在从经济型轿车到中高端产品的全系列车型。

4、申沃客车的申沃大事记

2000年 2000-06-30 上海申沃客车有限公司合资合营合同在上海锦江小礼堂签署。VBC总裁Engstrom、SAIC董事长陈祥麟代表中瑞双方签字。 2000-11-05 上海市市长徐匡迪为上海申沃客车有限公司题词：“精益求精，锐意进取，为城市公共交通作出新贡献”。 2000-12-25 VOLVO SWB6120KHV-3和VOLVO SWB6122新概念客车在市府大厦接受徐匡迪等市领导和有关委办领导的检阅，徐匡迪市长以“申豪”命名VOLVO新概念客车。 2001年 2001-08-20 上海申沃客车有限公司举行以AEPC会议为契机，向上海公交提供200辆VOLVO城市客车下线交付仪式。 2001-10-17 国家计委主任曾培炎一行视察上海申沃客车有限公司。 2001-11-04 上海申沃客车有限公司的产品赴京参加“第五届全国城市车辆展览会”，获最佳展台设计奖；VOLVO城市客车、VOLVO城郊客车都获得国家建设部科技委颁发的“超Ⅰ级城市客车（四星级）证书”。 2002年 2002-03-26 至28日上海申沃客车有限公司参展的VOLVO SWB低入口城市客车，在2002年度第二届世界客车博览亚洲展上获得“2002年度最佳城市客车奖”。 2002-06-04 第七届北京国际汽车工业展览会开幕之际，上海申沃客车有限公司假座北京长城饭店，首次举行主题为《我们有解决之道…》的“北京媒体见面会”，介绍公司参展的VOLVO低入口城市客车、VOLVO城郊客车、SWB6115KQ-3单燃料压缩天然气（CNG）城市客车。 2002-07月 经国家科技部、国家税务总局、外经贸部、质监总局和环保总局严格评审，上海申沃客车有限公司研制的VOLVO城市客车荣获国家五部委联合颁发的《2002年国家重点新产品证书》。 2002-08-01 上海申沃客车有限公司的VOLVO城市客车和SWB6115KHP7-3城市客车，首次加盟昆明市公交线路。 2002-08-15 上海巴士实业（集团）股份有限公司在上海申沃客车有限公司隆重举行1000辆VOLVO城市客车购销协议签约仪式。 2002-12-21 上海大众交通股份有限公司与上海申沃客车有限公司假座上海八万人体育场，隆重举行2010辆VOLVO城市客车购销协议签约暨大众交通首批20辆VOLVO城市客车投放941路公交线路开线仪式。 2003年 2003-03-18 上海申沃客车有限公司的VOLVO低入口城市客车、VOLVO城郊客车和SWB6115KQ1-3单燃料CNG城市客车参加世界客车博览亚洲展。SWB6115KQ1-3单燃料CNG城市客车荣获世界客车联盟颁发的“2003年度最佳环保客车奖”。 2003-11月 湖南长沙巴士公司正式向申沃公司订购VOLVO6125低入口城市客车和VOLVOSWB6120城市客车。申沃公司首次创下VOLVO城市客车大批量销往内地的新记录。 2003-4月份 上海申沃客车有限公司员工春季运动会隆重举行。 2003-6月初 上海申沃客车有限公司生产的城市客车、城郊客车等各类车型顺利通过国家质量认证中心认证，并获得《中国国家强制性产品认证证书》。 2003-7月初 上海申沃客车有限公司通过ISO9001质量管理体系认证，并取得了权威认证机构——莱茵公司颁发的ISO9001：2000质量管理体系认证证书。 2004年 2004-02-12 SWB6115GP-3超级电容变频调速无轨电车、SWB 6115Q-3单燃料CNG（压缩天然气）城市客车和SWB 6115LNG（液态天然气）城市客车参加了“全国清洁汽车行动巡展——上海站”车展。 2004-02-19 申沃公司生产的第1000辆VOLVO城市客车隆重下线，这款公交车是目前国内最先进的VOLVO SWB6125B7R无障碍低入口城市客车。 2004-03-07 上海申沃客车有限公司与青岛公交集团客制公司合资生产城市客车合作意向书在北京举行签约。 2004-10-12 VOLVO SWB6120V3MarkⅡ（第二代）客车荣获2004必比登挑战赛“明日之星”环保概念车“最适合上海环保车”荣誉称号。 2004-12-23 上海申沃客车有限公司与青岛公交集团客制公司合资合作生产城市客车协议在青岛签约。 2005年 2005-01-01 青岛申沃客车股份有限公司正式成立。 2005-01-15 青岛申沃客车股份有限公司三届一次董事会在青岛召开。 2005-04-22 至28日两年一度的第十一届上海国际汽车工业展览会在上海新国际博览举行，申沃的18米VOLVO铰接式公交车底盘、BRT模拟站台等参展。 2005-10-01 至7日申沃VEGA VOLVO客车为2005上海旅游节“2005年欧美风情缤纷秀”节目的指定班车，在浦东黄金地段、世纪公园内的如茵绿草上和高空宣传气球上等均出现唯一指定用车的申沃名称和LOGO标志。 2005-11-28 上海申沃客车有限公司总经理Francois Dullaert、执行副总经理张立春与上海巴士实业（集团）股份有限公司总经理王力群签订了2000辆10.5米VOLVO城市客车的购车合作协议：巴士集团从2005年底至2007年7月底向申沃购置2000辆SWB6100V2型VOLVO城市客车。 2005-11-25还签定了《备忘录Ⅰ》《备忘录Ⅱ》《备忘录Ⅲ》 2006年 2006-01-19 下午1点30分（星期四）假座八万人体育场（上海市徐汇区零陵路800号）、东亚富豪酒店外广场，举行上海申沃客车有限公司和上海巴士实业（集团）股份有限公司关于2000辆VOLVO城市客车签约仪式暨新闻发布会以及2000辆VOLVO城市客车首批交付暨投运仪式。（首批交付50辆）市府副秘书长洪浩、瑞典驻上海总领事馆总领事Lars Andreasson、上汽集团副董事长张广生、上汽股份总裁陈虹、副总裁肖国普、巴士集团总经理王力群等出席了交接仪式。 2006-06-19 经上海市名牌产品推荐委员会审定，SWB6120KHV-3“申豪牌”又被推荐为“二00五年度上海名牌产品”称号。该产品第三次蝉联此荣誉。 2006-06-20 首辆SWB6106HG“国Ⅲ排放高等级城市客车样车于20日顺利完工，同日，邀请上海公交领导和资深专家来申沃召开新车咨询会，听取公交用户的意见和建议。 2006-06-28 “1000辆10.5米VOLVO城市客车下线仪式”在申沃举行，浦巴有关领导和接车人员参加了仪式。 2006-08-18 下午申沃公司在成品仓库举行申沃“国Ⅲ”排放城市客车下线仪式，交通局领导、公交协会人士、新闻媒体、申新巴士、上柴公司领导参加。 2006-09-02 瑞典“哥德堡”号仿古船于8月29日抵沪，9月2日VOLVO客车公司、申沃、西沃在北外滩举行“哥德堡”号仿古船中国上海行盛事活动，并在上海杨树浦路18号港运大厦举行“沃尔沃客车日”活动（沃尔沃客车技术论坛和沃尔沃客车新品发布会暨沃尔沃客车媒体见面会）。上汽集团董事长胡茂元、沃尔沃客车公司总裁卡森、西沃董事长杨忠、上汽股份副总裁肖国普、城交局等领导出席。申沃推出了“欧Ⅲ”标准的VOLVO SWB6120V4、VOLVO 6100V5、SWB6116HG高等级城市客车。 2006-11-21 由国家安全生产监督管理局和中国机械工业安全卫生协会组成的专家组对申沃创建国家一级安全质量标准化企业工作进行了复评。申沃以943.1分的成绩顺利通过了国家一级安全质量标准化企业的审核，成为国内大客车行业首家获得安全质量标准化一级企业殊荣。 2006-12-25 上海申沃客车有限公司与上海巴士实业（集团）股份有限公司签署“关于700辆国三标准VOLVO城市客车的购车合作协议”。700辆国三标准VOLVO城市客车包括两种型号：VOLVOB6R和VOLVOB7R，将于07年1月开始交付，至07年6月交付完毕。 2007年 2007-02-08 申沃和上海公交行业协会假座上海国际保龄球度假中心召开“申沃客车2007年上海公交客户年会”。 2007-03-20 上海申沃2006-2007年度售后服务代理商业务会议借上海保龄球馆举行，公司总经理Francois Dullaert 、副总黄铮、沃尔沃客车有限公司亚太区售后服务经理Ronny先生等及售后服务代理商参加了会议，上海瑞宝重车服务有限公司、上海申沃浦东巴士特约维修站获“优秀服务代理商”；巴士俊益客车有限公司、巴士新新重庆南路修理厂和五汽冠忠修理车间获“年度进步奖”；上海巴士电车隆昌汽车修理公司获“代理商新秀奖”。 2007-07-11 下午2:30—3:00城市交通管理局主办，申沃公司协办假座大众西南公交公司（沪闵路5588号莘庄停车场）举办：“办特奥 迎世博 建设和谐交通——上海市2007年第1500辆国Ⅲ排放公交车投运仪式”。市交通局局长李文辉、上汽股份公司副总裁肖国普、市环保局副局长孙建、市交通局副局长周淮、久事公司副总经理洪任初、巴士集团公司副总经理何敬忠、大众交通集团公司副总经理童亦工等参加了会议。 2007-09-22 申沃共有4辆城市客车参加上海的“中国城市公共交通周及无车日活动”，其中3辆车在人民公园、雁荡路、陆家嘴宣传点供市民参观并接受咨询，另一辆申沃专为特奥会开发的12米低入口城市客车，该车配备了具有残障人士上下车功能，排放达到欧III以上，油耗比同类客车降低6%以上。当日，杨雄副市长率市府副秘书长熊建平，建委书记甘忠泽、交通局局长李文辉、副局长周淮以及久事副总洪任初一行，试乘了申沃低地板客车前往新国宾馆。路上，申沃张立春向市领导汇报了为响应上海市节能减排、绿色交通所做的工作，得到了市领导的肯定。 2007-10-02 针对2007年特奥会设计开发的VOLVOSWB6120V4LE低入口欧三排放高等级客车投入市中心运营。 2008年 2008-02-05 首次向墨西哥出口VOLVO（SWB6120LE、SWB6100V4）客车。 2008-02-14 两台VOLVOBRT B9SALF底盘抵达申沃。经过20天的精心组织，完成试制VOLVO 18米铰接式城市客车（SWB6180LF型）第一台样车，3月7日下午在申沃停车场举行了下线仪式。 2008-04-29 申沃首辆研制的VOLVO 18米BRT客车至申新巴士43路线路上进行试运行，让市民感受这款BRT产品。在南浦大桥下，市民对此款BRT客车以及中置发动机布局、新型内饰、大容量的客运等表达了浓厚的兴趣，并表示希望尽快能在上海的公交线路上乘座上这款BRT公交客车。 2008-08-21 申沃第一次获得南京市场的订单。21日上午，南京雅高巴士有限公司举行“创建文明城市，雅高巴士新车投运仪式”。南京市政府、南京公用局、城建集团等领导出席了会议，同时，邀请申沃、上柴公司参加。20辆由申沃制造的SWB6106MG型城市客车将营运在南京市市中心2路线路。 2009年 2009-03-17 交通运输部下达“关于发部第30批高级客车类型划分及等级评定表的通知”，申沃SWB6110旅游客车被评为“大型高一级”客车。（文件） 2009-03-26 南京城建集团、南京公交集团公司及南京车辆厂等领导到申沃公司，举行CKD单一采购招标的揭标，申沃蓝纳副总、黄铮副总等参加了揭标仪式，并就双方进一步深化合作进行了探讨。会上，还举行《360辆申沃客车合作生产协议》签约仪式，09年申沃将提供360台SWB6106MG、SWB6116MB二款车型的CKD，供南京车辆厂在南京进行组装制造，申沃提供相应的服务和支持。申沃生产部经理林思远、南京车辆厂童冠军厂长在合作生产协议书上签署，这标志着申沃与南京公交合作进一步加深。 2009-06-19 为切实做好庆祝国庆60周年的相关工作，充分展示上海人民的精神风貌和国际大都市的城市形象，上海市政府已批准将参加国庆60周年天安门庆祝活动，并成立了国庆彩车游行工作联席会议，制作工作已全面启动。经考察调研，选择申沃公司的Volvo10.5客车底盘，作为彩车的专用底盘。 2009-11-19 申沃为巴士集团在漕宝路停车场专门建立了VOLVO客车特约维修中心举行启动仪式，即：“3S示范站”(备件Spare part、售后服务Service、信息反馈Survey)，将“体现三个目标，落实七个示范”。

5、上汽的零缺陷质量管理模式到底是一个什么样的模式

是作业题还是想了解零缺陷管理模式？

“零缺陷”又称无缺点ZD（Zero Defects），是以抛弃“缺点难免论”，树立“无缺点”的观念为指导，要求生产者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父的管理思想家克劳斯比（Philip. B. Crosby），在上世纪60年代初就提出了“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。近年来，零缺陷质量管理理念作为西方的管理之道，在中国企业的管理中已经产生了深刻的影响。零缺点并不是说绝对没有缺点，或缺点绝对要等于零，而是指要“以缺点等于零为最终目标，每个人都要在自己的工作职责范围内努力做到无缺点”。
　克劳斯比认为，质量的系统是预防，这里所说的预防不仅仅指的预防质量问题，更多的是指前瞻性地发现客户潜在需求，从而创造出“零缺陷”的、完美地符合客户要求的产品和服务，因此，零缺陷管理强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。“零缺陷管理”不是凝固的框框，更不是企业管理的权限，它本身还是要继续演进、充实和完善的。“零缺陷管理”的形成过程，就是一种动态的发展过程，即企业内部条件、发展阶段与外部环境在不断变化中求得动态平衡、相互适应的过程。本期栏目让我们走进“零缺陷管理”，在了解它的理念同时，探索最适合自己的管理态度和方法，从而促进企业自身的有效发展。
克劳斯比有一句名言：“质量是免费的”，之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，产品不符合质量标准，从而形成了缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人“第一次就把事情做好”，亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是“质量是免费的”的含义。克劳斯比指明：狭义的产品质量只要“符合标准”即可，并不一定要追求“零故障”、“零波动”、“零缺陷”。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情况而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。在理解“零缺陷”时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别：“缺陷”属过程工作质量的范畴，而产品质量不仅是由质量特性体现的，而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳斯比的“零缺陷”理论为六西格玛管理指明了“工作方向”：六西格玛管理的对象是过程的“工作质量”，因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。
也许有人问：既然零缺陷是世界级质量卓越的标志，那么为什么很少听到那些世界级的企业谈论它呢？这要从三个方面来看，一是现代管理者们，他们从西方的商学院毕业，零缺陷哲学是他们的基本的经营思想，“本来就应该这样”是他们的心态；二是世界级企业，比如IBM、GM、Motorola、HP和施乐等，从60年代始即开始创建零缺陷质量文化，如今早已成为他们日常的工作习惯了。三是一些质量控制人员。虽然零缺陷已成为现代质量管理的知识体系中的基本内容，但是由于他们摆脱不了传统的思维，因此经常半信半疑和患得患失。这也就需要再一次掀起零缺陷思想传播的高潮。
99+1=0
中国零缺陷管理首席专家杨钢认为，零缺陷管理思想体系可以总结为：一个中心、两个基本点和三个需要。一个中心指的是零缺陷管理。零缺陷管理要求第一次就把事情做正确。每个人都坚持第一次做对，不让缺陷发生或流至下道工序或其他岗位，那么工作中就可以减少很多处理缺陷和失误造成的成本，工作质量和工作效率也可以大幅度提高，经济效益也会显著增长；两个基本点指的是有用的和可信赖的———“有用的”是一种结果导向的思维，我们做任何事情首先想到它有用，必须站在客户的角度来审视最终的结果是否有用。但是，如果做的每件事情都有用，也未必可靠。因此，零缺陷管理追求既有用又可靠的结果；任何组织的目的都是一个需要的解决方案，三个需要分别是指：客户的需要、员工的需要和供应商的需要。任何一个组织首先要承担的是客户，没有客户，组织就没有存在的意义。这三个需要形成了一个价值链，因此，必须统一看待客户、员工和供应商的需要。
零缺陷的精髓理念是：在企业生产经营过程中，99+1=0，即99个产品零件，99道工序，99项服务，99项工作都是优良，仅仅有一项没有做好，那就等于白做。“1”被看成一项缺陷，因此，任何时候都不能松懈，只有不断做得更好，才能使产品和服务在市场中站住脚，才会有旺盛的生命力。实现零缺陷、获得巨大成功的典型例子是世界第一名牌企业———可口可乐公司，它就是实现“零缺陷管理”的杰出楷模，有关资料表明：产品形成过程中的任一环节上低于100%的质量是无法接受的，换句话说，每一环节上的质量均为100%。为清洗这一个环节，可口可乐公司规定各生产厂，每生产24小时就要进行一次三步清洗，清洗用时1.5小时，连续生产一周或更换一个品种（如由生产可口可乐换成雪碧）就要进行更为彻底的五步清洗，清洗用时2.5小时。每次清洗都是一个巨大的“浪费”，不仅清洗用水是生产用水的4.5倍，而且在生产管道清洗完并作了烘干处理后，为了避免管道中残留的微量水分冲淡第一批灌装可口可乐饮料的口味，还要用糖浆再进行一次冲洗———可见可口可乐公司对零缺陷质量的执着追求，为了保证出厂的每一听可口可乐卫生清洗，公司还专门设岗位清洗听身、听口，正是这样精诚所至，金石为开的精神才使可口可乐公司雄踞世界第一品牌宝座。
基本原则与原理
克劳斯比的理论有四个基本原则。原则一是：质量即符合要求，而不是好。原则二是：产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。
第三项原则是：工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”。“差不多就好”是指，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已，而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了。这是“零缺陷”工作标准的重要意义。
原则四是：质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。同时，当要求没有符合时产生的额外的费用。因此，不符合要求的代价是浪费时间、人力和物资。
克劳斯比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳斯比“开车理论”、克劳斯比质量成本曲线、克劳斯比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。下面仅简单介绍质量定理和“开车理论”。
1．质量定理
在零缺陷管理中，质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的。预防产生质量，检验不能产生质量。检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。
2．开车理论
零缺陷管理的核心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个因素缺一不可。如果将质量管理比做开车，首先控制系统必须是好的。要确保开车过程顺畅，还必须有良好的交通规则的支持，也就是保证体系必不可少。控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行，那所做的一切都是徒劳的———因此，公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”，而并不仅仅是编制一些文件。
国内企业的运用
树立零缺陷理念的要点是向传统的“错误难免”观念发出挑战，它要求将每一个员工当作主角，并强调心理建设。实施零缺陷管理大致可分为以下几个步骤：建立推行零缺陷管理的组织；确定零缺陷管理的目标；进行绩效评价；建立相应的提案制度；建立表彰制度。对于不同的企业，应该根据自身的特点和情况，找出最适合自己的操作方法。
清溢精密光电深圳有限公司总经理陈杨菊曾讲到，作为合资企业，曾导入不少质量体系，提升产品质量，不久就流于形式，但克劳斯比零缺陷管理把他们带入了新的境界中。在两年中他们建立了四项原则：明确要求———质量标准；预先防范———质量保障；一次做对———质量实现；科学衡量———质量改进，不断引导全体员工改变心智，调整价值观，建立一套科学的管理机制。这种“神似”而不是“形似”的方法，使他们在短短五年之内获得深圳市首届质量管理奖，产品质量达到国际同类产品的水平。清溢精密光电深圳有限公司给出了他们推行零缺陷的过程和方法：
推行零缺陷是一个不断学习、运用、总结、创新的过程。该公司以零缺陷理论为指导，从改变心智入手，从领导做起，学习新理论，规范新行为，养成新习惯，构造新系统，创立新模式，形成新文化，层层推进。在此过程中，以吸收创建精神文化为先导，发展制度文化，优化行为文化，完善物质文化，形成有自己特色的企业文化，推动工作质量不断提升。整个推进过程中，主要从以下几个方面开展工作：
1．领导带头，从我做起。公司总经理亲自编写零缺陷教材，给大家进行零缺陷理论培训。
2．改变心智，吸收创建零缺陷的精神文化。改变心智是推行零缺陷的关键，贯穿于运行的全过程。零缺陷的步步深入，会不断地与一些人传统的旧观念和习惯发生冲突，对此，要运用教、导、育、激等手段进行转化和提升，从多角度、全方位促进员工将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观，将自发性思维方式转变为科学思维方式，将随意性的做事习惯转变为规范性的做事习惯，构建学习型组织，锻造人才团队，在实践中培养人才。
3．不断建立和完善机制，创建零缺陷的制度文化。精神文化重在哲学教育和训练，制度文化则重在引导和约束，它是对教育的强化和补充。为了统一步调，减少阻力，加速零缺陷的实现，公司建立和完善了一整套运行机制、监管机制、考核机制、激励机制、约束机制、竞争机制，倡导“用做人的准则做事，用做事的结果看人”，使实现零缺陷有制度和纪律保证。这样，员工能主动把握自己的方向，凭真本事和业绩发展自己。同时，在收入分配上，员工总收入随经营成果增长而增加，个人收入随业绩考核结果变化而变化，保证员工在与公司同步发展的同时，让贡献大的员工先富起来。
4．由个人“一次做对”向系统“次次做对”发展，创建零缺陷的行为文化。精神文化、制度文化只有落实到行为上才有意义。“一次做对”是员工做到位与干部管到位的结合，而“次次做对”就需要系统的高效和稳定，需要文化与技术完美结合。
（1）个人“一次做对”的方法
明确标准：将工作分为“输入、活动、输出”三个环节，从输入要条件，向输出要标准，从《作业标准书》、“订单管理系统”和“客户品质标准”明确活动过程标准。
识别差距：对照标准通过“四比”寻找自身存在的差距，包括作业条件的差距、心态的波动、技能的不足等。
预防提高：针对存在差距，通过净化心态、补齐条件、重新培训、加强练习等方式提高预防水平和操作技能。
心行到位：先确定好条件再进行操作，在操作过程中想、看、动、察，全身心投入，杜绝人为操作失误。
测量分析：每天对自己的操作质量、速度及一次做对率等测量点进行测量，并在CIC表上记录，对非一次做对问题分层、对比进行分析，找出改进办法。
持续改进：根据测量分析的结果制定改进措施并实施，不断加强心态和技能的培训、锻炼，通过观摩操作、沟通交流等方式向标杆进行学习。
（2） 系统“次次做对”的方法
建立高效运行架构：重心前移一线，聚焦客户需求，上下游无缝衔接，体系中建立群职管理互促结构，体系维护由群职相互结合。
优化实现零缺陷的机制：促进员工由外力推动到自觉行动，由要我做零缺陷到我要做零缺陷。
发挥系统生力军潜能：充分发挥“零缺陷促进委员会”、“快反小组”和“技术促进委员会”三大群众组织智囊团、服务队、维护网、参管台、人才库五大功能，由下到上进行全过程监控。主导系统以客户订单为导向，在内部“三通”运行，确保客户要求得到完成满足；制导系统以客户问题为导向，在内部优先处理，力争客户问题得到彻底解决。
活用四项原则：“三先”满足系统需求，“三重”做好系统预防，“三对”保证系统一次做对，“三动”做好系统衡量。
融合各大体系：通过神形合体、标准合分、组织合并、考核合一、流程合拍、行动合辙将各大体系要素整合到流程中，将国际标准落实到上上下下的行动中。
5．优化推行零缺陷的物质条件，创建零缺陷的物质文化。从改善设备、改良材料、改进环境、强化资金管理等几个方面进行硬件升级；同时，还将公司文化纲要、零缺陷理念、工作法则、员工语录、零缺陷漫画等巧妙地张贴在公司各处，形成了浓厚的文化环境。
应该避免的误区
由于传统思想的影响，很多人对零缺陷管理的理解并不准确。我们必须认识到：零缺陷管理不是质量控制的方法，而是全公司的管理运行系统；不是头痛医头的手段，而是标本兼治的完整性方案；不是重在事后的补救，而是重在事前对问题的预防；不是“贴金”和“做秀”，而是结果导向的绩效突破法；不是仅仅控制内部过程，而是通过过程为客户创造价值。
零缺陷管理不仅是质量部的方法，而且是一种企业的经营之道，不仅适用于制造组织，而且适用于所有类型的组织。零缺陷管理不仅是自下而上的驱动，最重要的是首先要自上而下的推动。只有深刻理解零缺陷管理，才能避免走入误区。
结束语：

国外企业管理经验的功能只有在它与我们企业的需要、基础等具体实际结合得很好时才可能充分发挥效用，为我所用才可能最为有效。因此，将“零缺陷”精神和基本原则贯穿于企业管理的所有环节和层面，相应建立起以追求“零缺陷”为宗旨的、适应各自特点的各环节和各层面的管理制度规范、机制与手段。这样，“零缺陷”便从单一生产环节扩展到供应、销售及售后服务等其他环节，从单一产品质量管理伸展到物资、资本、成本、财务、科技开发、员工等全要素全方位的管理，从单一企业延伸到多元多层集团化企业，从传统工厂行政型管理组织转变为现代企业治理组织，从而构筑起“零缺陷管理”体系。企业只有下工夫构建质量管理体系，加大了质量管理的有效控制力度，健全了各项质量制度和操作手段，才能使质量管理面貌脱胎换骨，焕然一新。

6、从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？

上海大众公司的质量体抄系做的很好吗？为什么一定要从他们去看？
全面质量管理要求的是参于力和执行力，而现在大多企业推行质量管理都是基于客户的需求，才去应付差事，推行过程中所有人都在躲避，甚至连最高管理者都是这样的态度，在不行就跟你来口水战。这样的管理体系怎么可好？

7、柳州五菱汽车联合发展有限公司的◣公司荣誉◥

荣获2003-2004年度国家统计局颁发“全国5000家工业企业联网直报先进单位称号”奖状
荣获2003年度广西质量协会颁发“自治区先进质量管理小组称号”奖状
荣获2003年度上汽通用五菱汽车股份有限责任公司颁发“最佳供应商”牌匾
荣获2003年度中国汽车产品认证委员会质量体系认证中心、天津华诚认证中心颁发“质量管理体系认证证书”
荣获2002-2003年度自治区统计局工业交通统计处颁发“先进集体”奖状
荣获2002年度自治区统计局颁发“先进单位”牌匾
荣获中国汽车工业协会附件委员会颁发“2001-2002年度行业先进单位荣誉”称号

8、上汽奇瑞汽车在哪里产的?

汽车是在安徽芜湖产.
1999年12月8日，第一台油漆车身下线，奇瑞的整车蓄势待发
1999年12月8日，一个值得纪念的日子，奇瑞的第一台整车终于呱呱坠地
2000年5月9日，四川捷顺有限公司成为奇瑞公司的第一家经销商，首次订购一百辆。从此奇瑞轿车正式走向市场。

2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级政府的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。

但奇瑞造出来的车无论是否达到安全标准，都因为没有登上国家轿车目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经
贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是一个具有“中国特色”的谈判，一个完全不平等的谈判。因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，双方签署了《国有资产划转协议》，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下，但奇瑞对上汽提出了“四不”原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红。其实还有很多上汽给奇瑞的“不”，如上汽的销售网络奇瑞不能使用、上汽管理经验奇瑞不能学习……这一切，都只有在中国，这个什么“奇迹”都能够发生的国家里才会发生。
2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。奇瑞轿车也得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的“7字头”目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。“上汽奇瑞”四个字给了这个新企业良好的市场形象，这是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。

9、南汽怎么样？

公司按照专业化、规模化、集团化的发展方向，下辖南京凯迪专用车有限公司、南京畅通公路机械有限公司、南京坤图汽车装饰有限公司三家子公司，同时承担“跃
进汽车集团公司专用车研究所”——专业进行集团专用车辆设计、试制与开发的科研，拥有各类专业技术人员60余人，本科以上学历达80%，具有高度年轻化、
知识化的特点，整体研发实力雄厚，科研成果累计达150多项，多次获省市嘉奖。公司已成功开发制造了工程车、医疗车、军用车、多功能车、商务车、警用车、
押运车、宣传车、厢式（冷藏车）车、市政用车、公路养护机械等十二大系列产品，上百个专用车和特种车品种，深受军队、公安、银行、医疗、交管、电力、矿山等系统的好评，也成为部队和国家各行各业招标采购车辆，赢得了良好的社会声誉。公司视质量为企业生命，始终贯彻“产品求独特、质量求精细、服务求满意、创新求发展”的质量方针。已通过三项重大的国家级质量体系认证：（1）GJB9001A-2001国军标质量管理体系，（2）ISO9001：2000质量管理体系，（3）国家强制性产品认证（3C认证）。公司先后投资引进了高水准的整车检测线、数控组合机床、激光切割机、高低温喷烤漆房、淋雨试验场等加工检测设施，工艺配置先进，检测手段完备，在同行业内具有领先水平。公司始终坚持以客户满意作为服务宗旨，凭借上汽、南汽集团双品牌销售网及遍布全国的售后服务网络等集团化优势，保证客户享有满意的服务。公司将始终秉承专业、独特、精品的经营理念，推陈出新、精益求精，竭诚为国内外客户打造最优质的产品和最满意的服务，力争建成国内最具核心竞争力的专用车企业。