体系认证的员工流失率怎么弄

1、人员流失率（离职率）到底怎么算？

1.我一直用在个时间段的时间来计算离职率（该月的平均人数/离职人数）。2.离职率是一个时间段的人员变动情况，可以一个月 也可以一个季度 也可以一年。看情况定。

2、如何计算制造业员工流失率

员工流失率是指：今年1月1日来的所有的员工数加上年末12月31号存在的员工数，除以2是一年的平均数。然后，将这一年里企业走了的人数，除以这个平均数，就是员工流失率。

3、如何解决企业人员流失率问题

1.离职人员谈话，问卷调查，分析出人员流失原因；
2.管理层/员工代表针对人员流失原因作出具体的解决方法；
3.制定相应的员工沟通机制，消除因认识差距产生的离职意愿。。
人员流失率是困惑现在企业的一个非常大的问题，特别是劳动密集型企业。这既有企业本身的原因，也有员工的原因，另外还有社会的原因。目前我国处于社会经济体制转型期，不同行业不同企业所处的环境及提供给员工的各类待遇保障相差很大。人往高处走是一个不可逆转的规律，要想解决这个问题必须得从多方面下手。如，提高员工的待遇、福利，增加员工对企业发展的参与，提供员工的培训成长，增加员工满意度及归属感等。不管采取任何措施，个人认为还是离不开以以下三点为基础的核心理念：
1.待遇留人------最现实 最快捷
2.事业留人------最有效 最长远（有较大的局限性）
3.感情留人------最稳定 最长效（也就是所谓的文化吧）
希望能够帮到你。

4、人员流失率太高，有哪几种原因造成的？如何解决？

企业的生产经营中，正常的员工流动有利于避免企业经营与管理的僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。但是员工流失率过高的话将不利于企业的稳定和发展。过高的员工流失率也会让企业付出高昂的成本，这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工产生的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间企业资源的闲置。
对于企业，基层员工是利润的直接创造者，然而基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了。那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？引起员工离职的原因：
1、现有体制使员工无归属感
我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。 在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。
2、现有薪酬体系使员工感到不公平
员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。 现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。
3、缺乏合理的激励机制
这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。
4、缺乏科学的管理体系
随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。例如加班，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。
5、缺乏必要的职业生涯规划
在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。 “不想当将军的兵不是好兵”，虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。
当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。

那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?

1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛

优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进娶团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。

2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间

看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。

对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基矗

给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失，松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱，而培训的方式也可是多种多样的，只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地。

3、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展，同样，领导的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。

用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会层层地往下传递，如：老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工，在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心，所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

尤其是在背后别说员工的不是，员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行，实际上当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

别轻易承诺，一旦承诺就决不更改，很多领导人为了笼络人心，许下一些承诺，但因为种种原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你，领导要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了员工就会选择离职。

敢于承担责任，更敢于为员工承担责任，有很多员工直属领导为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了，这样做的后果是自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

记住员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是没有给员工足够的支持，没有不合格的员工，只有不合格的管理，也许这句话听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从身身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能称之为困难。

对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷，有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，有的工厂还请其他员工对之进行监视，但是他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响，再说员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

4、提供有竞争力的薪酬水平，住宿条件、福利待遇等等

首先要调查清楚同行业的薪酬水平，福利待遇，如果你是物业公司，你就必须弄清楚物业行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地产公司，你就必须弄清房地产行业的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造业，你就必须弄清楚制造行业的薪酬水平，福利待遇，只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平及福利待遇;另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平，比如是物业公司人力资源经理/主管岗位，你除了要清楚物业行业这个岗位的薪酬水平外，你还应尽可能地了解清楚其它行业该岗位的薪酬水平，因为大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在同行业中有一定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。 对骨干员工、重要岗位员工，要舍得付高薪，即使高出其他岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样才可能留姿心员工，普通员工流失随时可以找来，但重要的核心员工一旦流失，因为员工知道只要有付出就有回报，于是在以后的工作中将会更加卖力。

5、强化对离职后的员工管理

把离职后的员工也当成一种财富、一种资源，很多的企业对离职后的员工不闻不问，实际上离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用，如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传，同时要联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖回公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

员工敦促职后常打打电话，欢迎他常回家看看，打电话也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动了离职的员工，最重要的是以你的实际行动感动了在职的员工，感化潜在的离职员工。
别说好马不吃回头草，好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，对在职的员工心理上产生震撼是不可限量的。

5、如何做好员工流失管理 降低员工流失率

一、建立良好的选人和用人制度
企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致,能够维护公司声誉并完善公司品格的人。每个公司还应根据自身的特点选择合适的人，就像埃德华兹公司的首席执行官所说:“我们只要有个性的人,和我们同心同德,与公司文化协调一致,我们要的是白头偕老,像一桩美满的婚姻一样。”
二、创新薪酬的分配模式
在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的报酬系统，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。针对不同层次和类型的员工，国内外已有了一些较成熟的薪酬发放理论及实践，如期权、红利、股权发放、员工持股等方法。
应该看到，无论哪种模式，都需要贯彻这样的一个原则：为公司作出的贡献越大，其得到的实际报酬就要越高，又想好又想马儿不吃草的情况是不存在的。依据这样的原则，各个企业可以根据自己的情况，决定自己薪酬的分配模式。
三、构建公平公正的企业内部环境
公平是每个员工都希望企业具备的基本特点之一，公平可以使员工踏实工作，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价，相信所有员工都能站在同一起跑线上。企业必须从以下几个方面做到公平：
1、报酬系统的公平。要制定有利于调动和保护大多数人积极性的政策，充分体现按劳分配为主，效率优先、兼顾公平的分配原则，突出投入产出的效率原则。同时，正激励手段的使用应多于作为负激励手段的惩罚，奖罚分明以及重奖有突出贡献者。
2、绩效考核的公平。要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。制定科学合理的绩效考核办法和考核标准，对员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实具体。对每个员工进行客观公正的评判，建立各种监督机制，以保证考核工作的公正和公开。
3、选拔机会的公平。为了使各种人才脱颖而出，在员工的选拔任用上，应做到文凭和水平兼顾、专业和专长兼顾、现有能力与潜在能力兼顾。把员工放在同一起跑线上去考核，为各类人员提供公平的竞争舞台。
当然，公平还体现在企业管理的其他方面，企业管理若能在各方面都做到公平与公正，将大大提高员工的满意度，激发他们内心深处的潜能，从而为企业不遗余力地奉献才智。
四、创建以人为本的企业文化
一个企业要想得到长久的发展,必须确立“人高于一切”的价值观。整个企业高层必须有一种意识,即人是最重要的资产,员工们是值得信任的,需要被尊重和参与工作决策。当人得到充分信任时，往往能较高水平地发挥才能，为企业创造出更多的效益。如果从企业的高层管理者到每一个员工都树立了一个共同的愿景，形成了共有的企业核心价值观念、价值取向等外在表现形式，那么这会在企业的发展过程中得以延续，使企业保持良好的竞争态势。
五、拓展员工的职业生涯，为员工的发展提供方向。
开展职业生涯管理，可以使员工尤其是知识型员工看到自己在企业中的发展道路，而不致于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于降低员工的流失率。企业不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，还要在充分了解员工的个人需求和职业发展愿望的基础上，制定出系统、科学、动态的员工生涯规划，有效地为员工提供多个发展渠道和学习深造的机会，设置多条平等竞争的升迁阶梯，使员工切实感到自己在企业有实现理想和抱负的希望。例如，惠普公司在因特网上为员工提供技能和需要自评工具，帮助员工制定详细的职业发展计划，这是该公司员工流失率远远低于其主要竞争对手的一个重要原因。

6、员工流失率应该如何计算？

一般而言，员工流失率可以用以下公式计算：员工流失率=一定时期内（通常为一年）离开组织的员工人数÷同一时期的员工人数×100%。

(6)体系认证的员工流失率怎么弄扩展资料：

因员工的流失，企业会在不同程度和角度上有一定的损失。譬如说是最重要知识技能的外流和小部分管理不及的流失。在这种情况下，我们结合企业实际情况，制定降低员工流失率的改善措施，如下：

⒈待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。提升员工加班费，使员工的待遇在行业内有一定竞争力。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

⒉严格控制加班，劳动法规定每周工作时间不超过44小时。

⒊感情留人，人人都有感情。尤其在中国这个人情味很浓的国家里，从感情的角度入手，在企业创造一种让员工有家的感觉，往往会收到事半功倍的效果。

⒋企业重视员工，加强人性化管理，提高员工福利。

⒌事业留人，让员工成为企业的主人翁。进行大胆授权，给人才创造施展才能和价值的环境，同时针对中高级管理人员和核心员工进行股权激励，让他们成为企业的股东，使他们把自己的命运与企业的命运紧密联系在一起，从而使他们稳定下来。

⒍制度留人。形成一些科学的、长期的激励约束机制，比如企业在春节放假前不要一次发完全年的年终奖。

⒎修订劳动合同，对做完3年以上的员工给予一定金额的奖励。

⒏严把进人关，招聘适合企业的员工。

⒐明确用人标准，端正用人态度，改善用人理念，放弃投机心理，不能旺季时大量招兵买马，淡季时大量裁员。

⒑注重员工在职培训，建立人才培养机制，帮助员工做好职业生涯规划。

⒒提高新进员工与团队、公司的融合速度。

参考资料来源：网络-员工流失率

7、人员流失率太高有哪几种原因造成的？如何解决？

原因：

1、工资待遇太低。

2、自然环境影响主要包括：交通不便、工厂空气污染、有对身体不利的物资、现场噪音大，场地不够现场管理乱。

3，人文环境影响：管理太死板，对员工重视不够，特别是对新员工关心不够，不能解决员工的困难。

解决方法：

1、收集员工意见；

2、诚心诚意地与辞职员工谈话，了解到真实的辞职原因；

3、改善员工待遇、改善公司环境，编写方案，与公司高层领导沟通，反映辞职的真实原因情况，要求领导支持；

4、招聘时注意对那些不稳定性的员工不招（比如，异地人员其家属没有一同来等）。

8、如何控制员工流失率

人力资源已成为组织发展的“第一要素”。降低员工流失率，保留企业核心员工是让人力资源管理者焦头烂额的事情。合理的流失率有利于企业保持活力，但如果流失率过高，企业将蒙受直接损失（包括离职成本、替换成本、培训成本等）并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。因此这个问题很广泛，分析起来框架很大，内容也不少，但是实际应用起来却必须很有针对性地去解决，否则不易看出效果。员工流失是企业人力资源管理质量的最直接反映。企业员工流失率高是企业员工不满的客观反映，是企业缺乏稳定性的表现。如何控制企业员工流失是许多企业当前面临的急切问题。一个企业要留住人才，关键的是企业要有实力，有发展前途，从这个角度看，控制员工流失的关键是企业管理水平的高低；而其中尤为重要的又是企业人力资源管理水平的高低。由于有效地控制员工流失涉及企业人力资源管理每一个环节，要减少员工流失，实际上需要从其中每一个环节进行有效的控制。过高的员工流失率显示着企业领导的无能和失策，甚至暴露了领导和上下级人际关系的恶化。对控制员工流失特别重要的人力资源管理环节和领域包括：招聘筛选、职位内容、薪酬福利支付、职业生涯管理，以及企业文化建设、沟通等诸多方面。但是除了这些人力资源管理的具体环节之外，更重要的是企业应该树立人本的管理思想。只要在管理哲学和思维上进行了变革，企业是不会缺乏留住人才的手段和方法的。如果没有这种新的思想的制度，再多的“锦囊妙计”也是没有用的。人，是工作的主体，企业的决策依赖于人，企业方针政策的执行依赖于人，决策及其质量的高低取决于人。因此，企业必须树立“以人为中心”的管理思想。企业领导应具有有科学的人才观。从企业从决策者角度来说，“掌门人”应具有的“三气”决定了木桶装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才， 灵气：人格魅力和艺术。可以这样说，有多大的胸怀就做多大的事。今天领导者作用不仅体现在他个人的慧眼、选才的勇气、容才的胸环和用才的艺术。在企业的生产经营中，注重发挥每个职工的作用，让全体职工都来关心企业，参与企业的管理决策，从而保证决策在集思广益的基础上进行，这样的决策不仅质量高，而且贯彻比较顺利。员工才能得到比较高的工作满足度。为了留住员工，许多管理者更多地是从给予更高的报酬的角度来思考问题。这不是没有道理的，但是这种思想方法却是有问题的。如果没有关心员工的心，光有高薪也是很难留住人才的。现在许多企业薪酬福利相当高，但是却仍然有比较高的员工流失率，主要原因就是对员工的过度使用，高的报酬是防止员工流失的必要条件，但还不是全部条件。实实在在地做到“以人为本”，是不会找不到良策的。控制企业人流失策略：现在许多经营管理者为了产品占领市场而提出所谓的“顾客第一”的口号。实际上，内外之间的相对平衡是最重要的，也就是说，企业在内应该把员工放在第一位。试想，员工是直接生产产品、提供服务的人，如果他们不是第一位，他们也不可能生产出最好的产品和提供最佳的服务。在这里，我们可以发现许多的管理者真正关心的既不是顾客，也不是员工，而仍然是利润和亏损。什么时候当管理者的现实目标不再是这个心结时，员工流失就不再成为问题了。熟悉圣经的人都知道这段话：“你们愿意别人怎样待你们，你们也应该怎样待别人。这应该成为人力资源管理的黄金原则。只要有这样的管理原则，在发生员工流失的时候，企业管理者也就不必责备员工，而应该从自己的管理方法、管理观念方面去寻找差距。只有树立了这种思想的企业和管理者才会真正把员工的流失当回事。我们看到许多在经营上“如日中天”的企业，不会把员工流失当回事。在这些企业，经营者对损失机器设备或者损失了市场份额会远远比损失了员工还要痛心。他们认为人力市场发达得很，根本不用发愁招不到人。在自己的产品受社会重视的时候，这样的想法也不是没有道理。但是应该想得更远一些。市场是可以开发来的，也是可以失去的，而且失去市场正是失去优秀的员工开始的。总之，大凡重视员工的企业都会把员工的流失，尤其是频繁的流失当成是一件很痛心的事情。花费高薪吸引来的人才，如果不能留住他们是很无能的表现。招聘进来一个人是很容易的事情，而要把他留住则是完全不同的事情，所花费的努力要大得多。管理者只有真正意识到这一点，才会产生控制员工流失的想法和不遗余力实施这句话：争得来、留得住、用得好。正所谓：根本问题是决策者的问题，意识不到问题是管理素质的问题，解决不了问题是水平的问题，要切实可行地控制和减少员工的流失，应从“掷地有声”的企业人文化做起，即找到“以人为本”的着陆点。但有时也应该考虑是否需要降低流动性。比如在有些行业，由于所支付的员工薪水仅相当于当地最低工资水平。而企业由于行业竞争原因又无法给付更高的薪水，员工流动率就可想而知了。讨论员工流动问题可以说与HR的每个模块都有关系。比如从简历的选择开始。不能否认有部分人跳槽是成为习惯的，如果想保证员工流动率低，那就不能招聘这样的人。然后是面试，面试的公平性对对方的尊重都能提升企业在人心中的形象。这同样对流动率有影响。以后的培训、考核甚至是对其它员工的辞退都与员工流动率有关。如果的确需要降低员工流动性就要详细分析原因。比如休息时间、工作强度、人际关系等等这些都可能是原因。这些原因当然需要解决但也可能是其他一些原因。比如说有些工作是有年龄要求的。比如保安，一般保安需要比较年轻的员工，如果一个保安在公司工作几年达到25岁之后怎么办？公司只有辞退一条路吗？大家心理都会对自己的职业生涯有个想法。如果大家明确的看到离开的时间且别无选择，恐怕没人能做很长时间。一、诚信在前，利益在后。要做到这点，首先就要把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，更非可以招之即来，挥之即去的仆人。其次，说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。以通过行动做“饼”，而非通过口水描“饼”、画“饼”。二、维护尊严，彰显成就。佛争一口香，人活一口气。即使是再低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？同时，我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让他们来满足自己的过“帝王”瘾的，而是为了赚钱为了梦想。面对帮自己赚钱和实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。当然，这可能需要我们学会克制情绪，管得住自己越级管理的手脚。而不是在自己给了某个人才一个平台后，又去撤他的台；而不是给了某个人才一定的权力之后，又去越俎代庖的行使这些权力。我们需要谨记的是：撤人才的台也就是撤自己的台！权力越大，责任就越大。三、通过感情稳心，通过报酬挽身，通过事业留人。其实，中小企业相对其他企业来说，老板与员工之间更易出现打成一片的良好关系。这为我们与有些人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。有了感情，许多事情就好谈了。但是，只谈感情不谈钱也是枉然的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。对那些胸怀抱负、有着清晰职业生涯规划的员工来讲，我们也不能在他们有能力在更大的舞台施展自己的才华的时候，仍然将他们按在一个小而不见长进的位置上，要懂得为他们腾出更大的位置。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，做起来可能会比较困难。在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右。四、做朋友要不错，做老板要更好。其实，有许多从中小企业出来的人才，在谈到自己过去的老板的时候，会经常讲到一句话“他做朋友不错，但做老板就差一点了”。这说明了什么呢？也许我们的为人不错，但这并不一定就能留住人。我们还应该自我充电不停的学习与进步，以提高自己的甄别能力和方向性把控能力。而不是自己既听不进意见，又昏招连连。让人才，让自己及企业都随时处在挫折感中。同时，我们还要提醒自己的是：人才是请来用的，不是请回来摆设的。怎样用？不但要用他们的动手能力、执行能力，更要用他们的思想。也就是说开放心胸，兼听则明。其实，无论留人也罢、用人也好，其中都有一个非常重要的课题，那就是：研究和充分利用人性。