人才标准认证体系应用

1、人才任职资格体系有哪些要素？

任职抄资格体系：从称职胜任角度袭出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。

2、NTC认证 的证书有用吗？具体有什么用。

当然有用了.
项目前景:
1．增强合作单位在 IT 领域的权威性及影响力，树立国家中立的 IT 专业技术培训认证品牌；
2．使合作单位的资源整合能力与核心竞争优势日显突出 ；
3．建立我国 IT 专业技术及管理类人才的国家认证标准 ；
4．建立一个服务于各企事业单位的 IT 专业人才测评国家标准；
5．建立国家高效的、超前的，体现技术发展和 IT 专业人才职业发展趋势的认证课程体系；
6．建立一个服务于国家信息化建设事业的终身学习、服务机制。 　
项目背景:
根据 “ 国务院大力发展职业教育的决定 ” （国发 [2005]35 号）、中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》、人事部关于 国家对专业技术人员加强培训且须持证上岗等文件精神，信息产业部根据国家职业技术标准要求，推出了全国网络与信息技术培训项目（ NTC ），包括网络与信息管理（ NIMT ）、网络与信息安全（ NISE ）、数据库管理（ NDAT ）、 IT 项目管理、首席信息主管（CIO ） 等信息化专业技术培训项目，旨在培养国家信息化专业技术人才及管理人才，树立 IT 行业的国家标准，考核通过后颁发信息产业部技术资质证书，可作为专业技术水平的凭证及从事相关岗位的任职依据。
网络与信息技术培训项目（ NTC ）是由信息产业部通信行业职业技能鉴定指导中心（信息产业部负责网络通信等 IT 类职业技能鉴定的权威认证机构）与国信高科技术培训中心（信息产业部有关部门批准设立的信息化培训认证机构）共同面向各行政、企事业单位及行业系统的专业技术人员及管理人员开展的，由全国网络与信息技术培训项目管理中心（ NTC － MC ）负责面向全国组织考试与管理等工作。
针对相关行业系统及行政、企事业单位： 结合相关行业系统的实际情况， 全面开展培训认证项目与行业定制化培训相结合的 IT 职业教育，考核通过后颁发信息产业部技术资质证书，可作为专业技术水平的凭证 及从事相关岗位的任职依据 。
面向各类职业院校（学校）、高等院校： 依据“国务院大力发展职业教育的决定”（国发 [2005]35 号）文件、教育部与国家相关六部委联合发的 《关于进一步加强职业教育工作的若干意见》教职成 [2004]12 号文件 要求，同时根据《中华人民共和国职业教育法》、《中华人民共和国劳动法》及国家职业技术标准要求：职业院校、高等院校学生应同时获得学历证书及相应的”部委的“培训证书”，面向各类院校开展“ IT 专业技术水平测评考试”活动。考核通过后颁发信息产业部技术资质证书，可作为专业技术水平的凭证 及从事相关岗位的任职依据 。
项目优势
1．国家政策的要求
是根据 “国务院大力发展职业教育的决定”（国发 [2005]35 号）等文件要求，而开展的 IT 职业教育培训认证项目。
2．中立性的政府品牌
由信息产业部根据国家职业技术标准要求颁发技术资质证书，可作为专业技术水平的凭证及从事相关岗位的任职依据。
3．专业化的市场调研
在 “市场需求导向”的原则指导下，通过行业普查、建立国内一流的、完善的 IT 专业技术性人才职业发展课程体系。
4．实用性的认证内容
突出实用功能，涉及大量实际工作中的经验性的知识和技巧，使认证内容充分体现职业应用的特点，真正反映考证者的实际职业技能。
5．体系化的认证结构
根据 我国现有信息化的发展程度和特点，参照相关产业结构、行业结构、技术结构和人员结构的状况，把握行业发展趋势和特点，对应用能力、创造能力、分析能力、解决问题能力进行系统认证。 　

3、如何构建人才发展体系？

企业竞争的本质是人才的竞争，而人才的培养与发展似乎永远面临解决不完的问题。培训的依据是什么？培养标准应该怎样设定？培训课题从何而来？培训资源如何构建？学习转化如何完成？人才评价有无依据？……究竟有没有一套完整而科学的专业人才发展方法从根本上解决这些问题呢？
一般而言，一个完整的专业人才发展链条包含输入、输出、管理三个方面（见图1）。链条的顶端是企业文化、战略驱动、业务导向、人才策略等输入项，在打通整个链条的过程中，它们是需要充分调研、考量、对接的因素；链条的核心是任职资格标准构建、学习地图（Learning Maps）绘制、学习资源开发、学习活动管理、岗位资格认证五个要素；链条的外围是专业人才盘点，盘点不是目的，而是人才发展、应用、规划的依据；链条的底座是培训管理者培养，即企业内部的培训工作者们要驾驭、玩转这个链条，才能保证体系的落地。
图1 百年优学专业人才发展链条
处于专业人才发展链条核心的五要素既是并列关系，同时每个要素的精进又会推动其他要素的前行，所以人才发展工作既可以按步骤来系统化地开展，又可以根据企业的人才发展状况从某个局部着手，将工作重心逐步向两端延伸，推动培训的价值化。核心五要素分别有什么价值？核心要点有哪些？如何实现它们之间的关联和衔接？为此，下文将深入介绍一个完整的专业人才发展链条——基于任职资格的专业人才发展与认证体系，进行一一说明。
任职资格，建立人才培养与发展的标准和方向
任职资格就是对员工胜任某一岗位以及该岗位的不同层级所需要具备的基本条件、知识、技能及素质等设定的标准及定义。建立任职资格实际就是建立人才培养的标准与发展的方向。那么，企业为什么要建立任职资格呢？
1.任职资格必须基于企业战略和业务发展而建。一套好的任职资格是以战略发展为目标的人才战略的落地，可以使员工发展更有效地支撑企业战略目标的实现。
2.据调查，相比于薪资待遇，员工实际上更看重岗位的发展机会。任职资格明确了岗位发展通道与不同层级的要求，强调专业发展与管理发展同等重要，使员工能够快速找准自己的发展方向，从而主动自发地学习和补足短板。
3.任职资格对于知识与技能的运用场景更为明确，提供了设计培训内容的依据，大大提高了培训的针对性与落地性，从而使培训更易见到实效。
4.除以上原因外，任职资格作为人力资源管理的基础，对人员招聘、绩效考核、薪酬管理等模块都具有指导作用。
在任职资格这一要素中，素质与知识/技能是核心内容。由于素质相对更为抽象、隐秘，因此对素质进行定义时，需要与岗位要求结合形成行为化的语言，才能指导员工的行为。在这一过程中，专业顾问的作用是非常重要的。他们可以通过资料分析、BEI标杆访谈、焦点小组研讨会等专业工具，积累大量的行为事例，并具体梳理出目标岗位的素质模型与知识技能模型，并结合其他任职资格要求形成《任职资格标准手册》。
学习地图，加速学习成效的行动指南
学习地图是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。这一系列的学习活动既包括传统的课堂培训，又包括阅读与自学、在岗练习、E-Learning、教练与辅导，担任内训讲师、教练他人等。
以岗位任职资格标准为依据打造的企业核心岗位学习地图有三个核心功能，可简单概括为高度、角度与尺度（见图2）。
图2 学习地图的三个核心功能
高度：以终为始，用以致学
通过学习地图，员工可以清楚地看到，学习不是单纯地参加教室内的培训课程，而是由培训、实践和总结三个阶段构成。员工需要依照学习地图的要求参与学习和考核，从而更快地达成胜任工作的目标。
角度：战略驱动、密联业务、发展员工
学习地图在分析培训需求（“要求”与“需求”的界定）、确定培训策略（只能面授培训吗）、开发学习资源（标准的统一）、担任内训师与教练（您个人是最大受益者，是必修项不是可选项）、评估培训效果（培训评估变得可操作） 等诸多方面，为业务部门、培训部门和员工提供了一个统一的视角。
尺度：没有度量，就没有管理
任职资格标准告诉员工应该具备什么样的知识和技能，而学习地图则为员工标示出如何获得这些知识和技能，从而帮助员工加速成长。学习地图与任职资格标准结合，可以作为企业核心人才的选、用、育、留的标尺。
百年优学顾问团队经过多年的实践和反思，研发出学习地图绘制五步法——分析需求、界定标准、探寻差距、设计方案、绘制地图（见图3），并在金融、通信、IT、制造等多个行业的“灯塔企业”实现了快速有效的开发应用。
图3 学习地图构建五步法
学习资源，打造密联业务的课程与内训师
学习地图的落地需要学习管理机制、学习激励与管控、学习资源开发等各种条件，其中学习资源开发是学习地图落地的基础。学习资源开发指开发针对企业实际、符合学习地图要求的学习资源，比如面授课程、电子课件、案例库、知识库、讲师库、导师库等。其中，面授课程是组织经验提炼和传承的载体，是企业学习发展体系的核心组成部分。

4、人才任职资格体系有哪些要素？

人才任职资格体系有标准、评估、应用等要素。人才任职资格体系具体包括以下方面：

任职资格标准：

包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）

任职资格评估：

评估上述任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈（BEI）、文件筐测试、素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评审、演讲、纸笔测试、案例分析、投射技术、行政职业能力测评等。

任职资格应用：

根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。例如：

1）管理岗位晋升：

a）标准：领导力、工作行为、贡献。

b）评估方法：可以采用行为面谈（观察）、取证评价（考察行为与贡献）、述职评审、演讲、文件框测试等方式的一种或多种组合。

（说明：管理岗位晋升，首先要考察拟提拔者是否具备领导素质，如成就动机，影响他人的意愿等，这些素质基本上很难培养，企业往往认为可以在上岗之后再针对性培养深造，实际上是徒费时间而已；其次，要看拟提拔者是否在平时的工作中是否显示相应的行为，如具备管理素质的人在日常工作行为中往往显示出影响他人的特征，善于建立关系，对人际关系敏感等；最后，企业要考察拟提拔者的贡献。贡献与绩效不同。绩效强调短期，如这个季度你做的好，我给你考核成绩为“优”，这是绩效；贡献则结合短期和长期，你出了工作成果，当然算贡献，你培养了他人，对组织而言是长期贡献，你若将知识和技能进行细化、整理、创新，传递给公司其他人，则是更宽泛、更长远的贡献，相对而言，后二者对组织的长期发展更为重要，这也是组织对管理者的最重要的要求之一。

一般企业提拔干部的方式有三种，一是凭能力，然而一个人有能力，但在工作中不能有相应的行为表现，对组织不能有贡献，充其量是个摆设；二是看业绩，业绩是短期的、片面的，这种方法往往把优秀的业务专家变成平庸的经理，类似的例子实在不胜枚举；三是凭资历，拍脑袋，这种方法就不值得在此讨论了。）

2）技术资格晋升：a）标准：知识、技能、经验、贡献

b）评估方法：知识考试、撰写论文、资格评定会议等

(4)人才标准认证体系应用扩展资料：

任职资格体系：从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈。

任职资格的维度一般可以分成素质、知识、能力和经验四个大类。

素质维度一般指那些由个人自身特质决定的，比较根深蒂固，不太容易改变的东西。包括：性别、年龄、人格，智商，人生观，世界观，价值观等。

知识维度一般指的是那些通过学习、查阅资料等后天学习可以得到的信息。一般包含：专业、学历、社会培训、证书、认证、专利以及岗位需要的知识等。

能力维度一般是指在一定知识的基础上，能够完成某个目标或者任务的可能性，是一种知识的转化。知识和能力是不同的，光有知识没有能力就是纸上谈兵。

比如掌握游泳的知识和掌握游泳的能力完全是两个不同的概念。如果某人只掌握游泳的知识，也就是知道游泳的原理，但是却从来都没有实践过，这时候如果把他直接扔到水里，恐怕凶多吉少。

经验一般是指某人从事一项工作的时间长短。能力一般和经验有一定的相关性。但并非持续相关，一般来说，随着时间的增加，经验的增长，能力的提升会趋于平缓。

比如一般人开车三年左右基本就成手了，在这三年之内，开车能力的提升是比较明显的。再开3年，在能力上一般不会有比较大的提升。这时候提升的主要是经验。而经验的体现，主要是熟练程度和处理异常状况的能力。

素质维度，反映了人才“能不能”做；知识维度，反映了人才“知不知道”怎么做；能力维度，反应了人才“会不会”做；经验维度，反映了人才“做了多久”或者“熟练程度”。

5、国际标准认证与管理协会的认证是否合法

国际标准认证与管理协会(International Authentication Management Association)，简称“IAMA”，是专门从事国际职业资格认证的最权威组织，总部设在美国。国际标准认证与管理协会是国际上成立较早的专业认证与注册机构，1974年在瑞士主持召开了第一届国际认证研讨会。截止目前，已在世界各地举行了十二届年会。IAMA的目的是规范国际间行业认证的标准，为国际各国行业协会提供可借鉴的标准和相互交流的平台，IAMA的培训和证书在WTO成员国获得认可并在国际组织界得到广泛赞誉。
国际标准认证与管理协会（IAMA）面向中国推出的国际注册项目管理师（IPMP）与建造师（IC）双资格认证体系，旨在推动培养中国企业项目管理精英人才阶层的形成、发展和成熟，推动经济全球一体化的进程。要求取得认证的人员必须满足IAMA认可的教育与专业背景，并能在认证考试中显示出对职业技能和项目管理、建造实践运用的可接受的、有效的高水准。

由国际标准认证与管理协会（IAMA）推出的国际注册项目管理师（IPMP）与国际注册建造师（IC）资格认证，学员经考核评审合格者，由国际标准认证与管理协会颁发在WTO成员国通用的“国际注册项目管理师（IPMP）”和“国际注册建造师（IC）” 证书，学员业绩档案进入人力资源与社会保障部（原国家人事部）国家专业人才库，在中国国家人才网验证，凭中国国家专业人才库出具的国家专业人才注册备案证明，可作为享受相关专业资质、技术职称（职务）同等待遇的重要依据。该证书与国内其他同类证书相比，更具备国际的通用性，与国内的权威性。

6、ncae证书有什么用

NCAE认证体系由信息产业部电子人才交流中心推出，考试的各级证书是由信息产业部电子人才交流中心颁发，是专业的IT专业认证证书。

随着国家信息化建设步伐的加快，信息技术在各行业、各领域的应用日益广泛，并深入到人们生产和生活的各个方面，熟练掌握一定的信息技术知识已成为信息化社会人们必须具备的一种基本技能。

各单位也把拥有一定的信息技术应用能力作为干部录用、职务晋升、职称评定、上岗资格的重要依据之一。

鉴于社会的客观需求，国家工业和信息化部人才交流中心于2004年面向社会推出了NCAE，目的在于以考促学，向社会推广和普及信息化知识，也为用人单位录用和考核人才提供一个客观、公正的标准。

(6)人才标准认证体系应用扩展资料：

发展目标：

以专业化、广泛性的市场调研为基础，在信息产业部等有关部门指导下，与教育、培训、IT、人力资源等行业的主流机构进行开放性和创新性的合作，建立一套具有国际化水准的技术类职业人才培训及认证体系，推动我国信息化建设的发展。

1、建立我国计算机应用技术类人才的国家标准；

2 、建立国内一流的计算机应用技术性人才职业发展体系；

3、 建立一个计算机应用技术的完善的课程体系；

4、 建立一个超前、高效，能够体现技术发展趋势和人才需求趋势的课程体系；

5、 建立一个服务于国家信息化建设事业的终身学习、服务机制；

6 、建立一个服务于各企事业单位的计算机应用人才测评标准。

参考资料：网络-ncae

7、如何开展员工职业发展体系建设？

1、岗位管理体系的规范设计

在做岗位规范之前，岗位名称的设置可能五花八门，类别复杂，统计分析的难度很大，也无法体现出员工的能力素质等级，因此需要对公司目前现有岗位数量、岗位名称、层级设置等方面进行盘点，理清每一类人员岗位设置情况，梳理岗位设置存在的问题，为岗位体系规范提供基础数据。

梳理岗位情况后，根据业务系统、岗位职能、工作分析、市场认知等情况规范岗位名称设置，并按照能力与职责相近的原则，划分岗位类别/职位序列，实现分类管理。不同行业不同企业划分岗位类别有一定的差异性，没有统一的划分标准，但一般来说可以分为这几类：第一层次（族/序列），如管理族、技术族、市场族、专业族、操作族等；第二层次（类），比如专业族下面分为人力资源、财务、公关、采购等职位类；第三层次（子类/岗位），即在类的基础上再细分子类，罗列该类岗位。

2、职业发展通道及发展路径的规划

根据本企业业务特点、员工结构、岗位类别、岗位数量、岗位重要程度，并考虑管理与维护成本等情况，设置员工职业发展通道。不同行业的企业、同一行业的不同企业在设计员工职业发展通道时有一定的差异：双通道设计（管理、专业/技术），如华为、腾讯等；三通道设计（管理、专业/技术、操作），如京东；四通道设计（管理、设计、工程、其他专业），如万科。总而言之，需要根据企业实际设计员工的职业发展通道。

在通道设置确定后，则需要考虑其内部职级职等的划分。一般来说，可以根据职业发展通道设计二维模型、人才发展规律、人才激励等因素合理划分职级、职等，持续牵引员工实现自我学习与发展。如腾讯在纵向上为员工搭建了职业发展阶梯，各个专业发展通道由低到高划分为6个等级：初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）、权威（Fellow）；同时，由于个人能力的发展是一个持续积累和提升的过程，而且需要有持续的绩效表现及相应激励，腾讯在每个等级中由低到高设置了基础等、普通等和职业等三个子等。

由于岗位的定位及特点不尽相同，加上对人工成本、管理成本等因素的考虑，有些企业对不同岗位类别、不同职级的职数比例也有所限制，一般呈现出“金字塔”型的规律，即层级越高，比例越小。尤其是顶尖人物，一般都是本领域的权威专家。

为了给员工提供多元化的职业发展方向和机会，让员工可以根据自身的职业兴趣、发展需求及能力状况选择适合自己的发展路径，最大限度激发员工活力与潜能，企业一般会将不同的职业发展通道打通，并设计不同通道的转换关系和路线，明确转换标准和规则。总的来说，员工职业发展路径可以分为纵向及横向两种。纵向发展是指员工在同一通道内由低层级岗位向高层级岗位晋升发展。横向发展是指员工在不同通道的岗位进行转换或晋升发展。下图是华为的职业发展通道及其转换关系的设计。从图中可以看出，基层管理者与核心骨干、中层管理者与专家是可以相互转换的，但到了高层管理者或资深专家，其管理职或专家职不能互换。

3、任职资格标准的开发与认证

任职资格标准的开发是整个职业发展通道建设中非常核心和关键的一步。“任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。任职资格标准开发源于业务发展和职位责任，不同级别的标准应有明显的区分度，并能够牵引员工持续改进任职能力。”

总的来说，任职资格标准既要体现出对员工能力持续提升的牵引作用，也要体现出企业对员工价值观、行为、业绩成果产出的期望和导向作用；既要考虑不同岗位的职能差异、不同职级/职等的能力要求差异，又要符合人才成长及发展规律；任职资格标准的设计还需要平衡“触手可及”与“触不可及”，既不能太低，又不能太高；不必追求面面俱到，抓住核心要素、能清晰指引员工发展目标，充分体现对员工能力发展和绩效产出的期望要求即可。再者，不同通道的任职资格标准差异不能过大，需要考虑平衡及衔接。此外，任职资格标准必须是合乎实际的，符合各部门各职能类别人员的工作特性，确保标准的适用性；同时，标准必须是动态调整的，随着公司及业务体系对人才要求的发展而发展，确保标准的有效性。

一般来说，任职资格标准主要包含以下内容：

●基本条件：学历要求、职称/职业资格要求、专业经验/资历要求、绩效表现/业绩成果要求等；

●知识要求：专业知识、行业/公司知识等；

●能力素质要求：专业能力、通用能力（学习理解能力、人际沟通能力、计划执行能力、团队协作能力等）、胜任力素质（逻辑分析能力、组织协调能力、项目管理能力、创新能力、客户服务意识、大局/细节意识等）、组织影响力（培训指导/人才培养、知识/案例/经验分享等）；

●参考项：个性特征、品德等。

任职资格标准的设计可以参考以下三个模型（能力素质模型/冰山模型、人岗匹配模型、3D+E模型）：

图4 任职资格标准设计参考模型

在开发任职资格标准时，首先必须明确部门或承担该职能的员工的角色定位、价值定位和工作目标，既要考虑现状，也要考虑组织对其未来的期望与要求，与公司发展战略相承接。其次，梳理部门职能、岗位职责及其工作任务，提取核心职责（对绩效产出影响较大的职责）、关键任职活动（实现工作职责的关键行为及活动项）及其产出成果。最后，整体规划、分级描述，清晰定义每个级别相对应的行为及活动项、专业知识和专业能力要求、产出成果要求等内容，最终形成各个职能类别各个级别的任职资格标准。

不同级别的任职资格要求应有区分度，这种区分度可以体现在员工对专业知识/能力掌握的广度与深度、专业经验的丰富度、工作任务的参与程度或影响范围、业绩成果的数量质量要求、绩效目标达成度或绩效表现等方面。

任职资格标准开发完成后，需要对认证方式和认证流程进行科学合理的设计。针对标准中不同方面的要求，需要选用合适的认证评估方式；而不同级别的认证方式和认证流程也会存在一定差异，需要根据可操作性及成本等因素综合评估确定。

图5 任职资格评价方式（参考）

任职资格认证必须按照客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，全面、科学、客观的评估员工任职资格，严格按照标准确定认证结果，保证认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，确保认证简洁高效，有序可行。任职资格认证一般可以分为个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等环节。

4、任职资格标准及认证结果的应用

任职资格标准及认证结果可以广泛应用到招聘选拔、人才盘点、培训发展、绩效管理、薪酬激励等人力资源体系各领域。

●任职资格标准明确了各层级员工的任职要求，可以作为招聘选拔人才的重要依据；同时也可以作为培训规划和设计的重要参考，通过为员工晋升至上一级别岗位提供有针对性的培训课程或其他学习资源，帮助员工成长；

●任职资格认证结果可以作为人才质量及结构盘点的基础数据，为人才规划提供重要参考；

●任职资格标准可以作为绩效指标和绩效标准优化设计的重要参考；而任职资格认证结果是员工知识、能力、素质等综合情况的全面评价结果，可以为其上级了解员工能力素质现状并做好绩效改进辅导沟通的重要参考依据；

●任职资格标准可以为评估不同级别岗位的相对价值提供科学依据，有利于制定合理的薪酬激励方案；

●任职资格标准可以为员工职业生涯管理提供清晰指引，帮助其更好进行自我科学认知、个人发展规划及学习提升计划；同时也可以不断牵引员工往企业期望的价值观和行为表现靠拢，促进员工职业化，达到个人发展与企业发展的有效结合。

5、管理机制及配套体系的搭建

管理机制及配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，建立起相应的管理机制及配套体系，打造一体化综合解决方案。

管理机制及配套体系主要包括：

●组织体系支持（管理支持、机构建设、职能分工等）；

●认证机制支持（理论知识题库/实操题库/案例库开发、测评系统选用及运行等）；

●配套政策支持（轮岗/晋升/晋级等）；

●配套薪酬体系设计（岗位价值评估、薪酬策略、差异系数、薪酬结构、薪酬水平等）；

●配套培训体系开发（课程规划设计、学习资源提供等）；

●动态调整机制（试点运行、实践验证、意见收集、回顾检讨、优化完善、经验推广等）。

关于这一部分的详细内容，且听下回分解。

员工职业发展体系的设计与实施，是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，根据企业的实际情况，循序渐进地推行；在推行过程中，必须争取高层领导及各级管理者的支持，同时重视员工参与，广泛收集员工意见，群策群力、凝聚共识，并在运行实践中对体系不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。

8、人才任职资格体系有哪些要素？

核心标准

核心标准就是关键要素，重点要看的内容，通常分为知识、技能、经验、行为和胜任素质。

知识：支持员工完成业务所必备的知识，例如公司知识、专业知识、环境知识；

技能：开展业务具有可操作性的技能，例如通用技能、专业技能；

经验：员工公司内外从事本专业或相关专业的经历与时间，例如行业经验、工作经验、项目经验、培训经验；也有经验直接放在基本条件里面的；（也可以放在基本条件）

胜任素质：按照冰山模型，素质主要是冰山下的内容，主要是价值观、自我形象、动机、个性特质等内容。素质项可以采用BEI访谈法，演绎法、标杆法来进行开发。例如通用素质、管理素质、专业素质，等同于能力模型内容；

行为：工作行为主要是做什么，怎么做，输出什么结果。可以结合部门职责、职位说明书、流程分析、部门计划等内容进行分析，输出工作单元，工作要素、行为标准。可以采取“行为模块——行为要项——行为标准层层递进，总结、分解和归纳合并同类项，最终确定各序列的行为标准。

9、我们国家特色的管理会计人才培养标准是什么？

一般初级考试主要是针对基础知识，通过了说明基础较扎实，考试题目和平时练习题重复率较多，说明还是注重基础学习积累，基础知识掌握扎实了，再学习相对复杂的就容易理解，其主要在于考察基础业务和学习能力。至于含金量，要看这个考试的目的和用途，有些证书是门槛入口，比如考完初级才能考中级、再往上考高级，重点还是自己的知识积累。