创新艰难

1、企业创新：为何如此艰难？（二）

经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，以及如何取得结果，而不只是为什么要取得某个结果。这里潜在的危险是：短期目标会混淆大的方向。愿景即“我们追求、创造的未来景象”。愿景是实实在在的目标，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。 尽管使命是一切的根本，但它还是不够的。以结果为导向的领导者必须具有使命和愿景。因为使命为长途旅程注入了激情和耐心，而愿景则能鼓舞激情。使命给予我们一盏引路灯，一个使你能权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。只有激荡人心的愿景，才能使深层次的使命具有活力。 考虑一下这种说法，“人们是为酬劳做事的”。在许多人的眼中，管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制，使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明（W.EdwardsDeming）一针见血指出的，所有组织管理机制几乎完全是建立在一种外部激励的基础之上。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么，戴明在晚年时，曾说道：“我们的管理机制已经毁掉了我们。”这也许并不是我们的初衷，但它是我们这种行动的结果。如果我们不将人类当成是为酬劳做事的蠕虫的话，那我们为什么要花这么多时间考虑激励机制呢？ 而Y理论却认为，人们工作是为了“寻求工作中的快乐”。工作中的快乐来自你对目标的发自内心的认同。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心和毅力的源泉，是最根本的激励。 2.片面的评估会扼杀学习 企业创新的第三个要素是严格评估。 评估由两部分组成：测量和诠释。其中，“诠释”是评估中的难点，它需要我们的理解、参与和身体力行。对某个行为进行测量的数字结果也许不令人满意，但如果你真正身体力行，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于重大突破的前夜。那些片面的、肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。 3.放弃要优先于创新 在评估结果之后，我们必须放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备。但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信的人的职务吗？“放弃”对组织而言是一个具有挑战性的事情。 要做到放弃，第一步要做到坦诚。衡量开明程度的方法其实非常简单：坏消息传递到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快；而失败的消息在还没说出来之前就被否定了：“谁的失败？什么失败？那不是失败，我们只是没有足够的资金而已。”别弄错，创新的过程就是一个失败的过程。从本质而言，创新是一个不断学习的过程。你必须去试验，去评估，去反省使命，去界定愿景，去尝试更多的事情。而失败才是真正的学习。 4.决策层要善于询问 组织里的大多数人是很聪明的，但为了成功，他们已经学会了如何去用那些好像正确的答案来掩盖错误。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧，因为这些技巧都需要去揭示那些不实用的事物，而不是采取防守的态度。 想象一下这个场景：某公司的高级管理层正在讨论该公司所面对的一些关键事务。在3个小时里，没人提出任何真正实质性的问题。他们说的全是一些琐碎的问题，诸如，“我们不是两年前曾提出过这个问题吗？”或“我们那些资深销售人员会不会反对那个观点？”或“什么时候吃午饭？”讨论这些问题要么完全是在浪费时间，要么是早已经有了答案。 真正有价值的提问是问那些他们并不知道答案的问题。决策层的最重要的职责是问一些别人从未提过的问题，具备一种询问的能力，而不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是，大多数处于决策层的人都极擅长于倡导，而对询问一窍不通。 5.放弃是如此艰难 有效评估是一个极为复杂的问题，包含了一些复杂的理性问题（如：我们怎么能知道“萝卜要多长时间才能长成？”）包含了一些复杂的感性问题（如：谁不热爱他们所信奉的思想呢———即使大多数思想都是错误的？）包含了一些复杂的人际关系问题（如：我并不想告诉他我真实的想法，因为这样会伤害他的感情。）包含一些复杂的政治问题（如：这是老板最钟爱的方案，这个方案根本行不通，但公司已为此投资了几百万。）对于一个组织而言，“放弃那些行不通的业务”，听起来简单做起来难。 6.评估的目的是学习 评估是创新研究的核心。“为学习而评估”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种，评估一词容易引起人们的防卫。但是，如果没有持续的评估，也就没有学习。关键是，学习者来做评估，其目的在于学习，也就是说，目的在于提高达成结果的能力，而不是对某个人评头论足。在商业中，真正的创新常常比它表面看上去更加需要合作。(作者为广东侨鑫工商管理专修学院院长） （栩／编制）

2、创新难于守成，，，辩论赛 求这方面的资料 求辩论技巧和注意事项

首先要【捋清楚自己的思路】， 不要有任何说错的地方 。

其次 ，【不要着急的盲目发言】 ，坐在旁边的时候要静心并且思考 。

对方辩手在说话时不要自己想自己的 ，而是要【抓住对方的漏洞】 ，并且【不要试图全面批判对手的观点】 ，因为这点很难做到 ，不小心自己就绕进去了 。

应该【抓住一点你擅长的可以驳回的地方快速思考进行反驳】 。

当反驳过后【立马引一个完全对自己有力的例子】 。

举个例子来说 ，对方辩手如果说【守成难于创新】 ，内容如下 ：

自古以来就说富不过三代 ，这并不是没有理由的 ，众人也都知道打天下容易守天下难 ，这些古话都充分了守成太过艰难 ，但我国改革开放以来 ，科技进步飞快 ，短短几十年在航天等事业上都得到了巨大的突破 ，这些创新恰恰向我们证明了创新其实不比守成难 。等等时 。

上面提出了三个 ，1.富不过三代 ，2.打天下易守天下难 ，3. 改革开放以后我国改革见成效十分迅速 。

这时候不要全盘批评 ，抓住对方一个点 。 比如说改革 。古代有许多改革的例子 ，但是成功的却没有多少 。每次改革势必会受到很多的阻碍 ，从李悝变法到张居正改革都没有顺利进行 ，更多的人更加愿意安于现状 。这并不是一个特例 ，古代多少次大大小小的改革却没有多少以完全胜利而告终 。在清政府腐朽的情况下 ，有多少爱国人士进行了大规模的反抗和改革运动 ，却每每失败 。而由此不难看出创新并不容易 。
再反观守成 ，孔子的思想里面有这么一条 ：中庸 。这也恰恰佐证了守成这个理论并不难 。守着前人的功绩只要没有大的过失即可 。唐王朝建立了那么多年 ，可我们记住的却没有多少个 ，然后还是有了盛世王朝这么一个称号 ，并且当时的GDP到达了世界的百分十七十乃至更多 。
而我国早已大力引进 ，并且鼓励各个企业开始科技上营销上的“创新” ，在现在众多应聘中 ，对于一个人的思维和创造力也看得越来越重 ，而我认为 ，得到关注越来越多 ，恰恰是因为他不容易做到 。

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因为是学播音的 ，有这个辩论的考试内容 。而且个人比较喜欢辩论赛 。所以有一点点算是小小的心得吧 。当然因为还是个学生不够专业 ，都是自己一下一下打出来的 ，也希望可以帮到你 。
满意请支持一下 ,,~

3、既然全社会都重视创新，个人的发明创造却很艰难，这个问题该怎样解决？是不是我们的政策该做些调整

中国有句俗话：是金子总会发光的，要充满自信，如果你的发明确实有过人之处，肯定会有大放异彩的一天！

4、为什么鼓励创新的公司却很难创新？

高手，都在高价值区做正确的事

PS：这篇文我们认为是立足2018生存需要加强的第二个能力，第一个是（我们的往期的分析：营销新现实的力量｜2018年的第一个改变点）。

关于创新，虽然官方和很多企业常谈，但我们有几个更重要的观点：

1，企业家=创新，企业家只有在创新的时候才是企业家。

2，创新带来垄断。只有垄断才能带来利润的最大化。

3，没有创新，竞争的结果就是没有利润。

4，所有的繁荣和衰退都是创新带来的。认识了这个现象，就能缓解很多企业的战略焦虑。

在说明白这几个观点前，我们先直白地了解“几个阻碍企业创新的因素”，这也是我经历过一些企业后，发现的共性问题。因为，如果只是了解创新的重要性，不知道是什么思维和行为习惯阻碍了创新，可能开展工作就没有实质意义。

几乎所有的企业都声称自己是创新企业、鼓励创新。

比如我曾经参加过一个飞利浦高级副总裁主持的讲座，他说：“飞利浦是非常创新的企业，实际上，创新是我们价值观中非常重要的一部分。”

然后，有人在现场提了一个非常好的问题：

你好，就像您提到的飞利浦非常创新，那么飞利浦公司内有哪些规定或者工作流程是为了保证创新而设置的呢？

这时副总裁先生先是重复了下这位朋友的问题（应对提问的好策略），然后说：

“实际上，我们并不缺乏创新，我们反而是创新的想法太多了，重要的是想办法如何筛选??”

嗯，他的这个回答，让我比喻为：

这就好像一个人宣扬自己很成功会赚钱，但是当你好奇地问：

“请问你具体是通过什么方式赚钱的呢？”

他则回答：“其实，我最大的问题并不是赚不到钱，而是钱太多不知道该怎么花??”

是的，在我们所能触及的信息中，我们会发现：几乎所有的企业都声称自己鼓励创新。

但是，当你问到底是怎么鼓励创新的时候，到底施行了什么规定来降低组织惯性、提高对新想法的容忍度、如何保证新想法的实施的时候，往往会发现他们其实缺乏这些方法。

很多人觉得“提倡创新”只要喊出口号、表现出态度就行，殊不知“提高创新”其实跟提高“利润”一样，态度和口号没有直接作用。

所有的企业都想“提高利润”，但是这种想法本身并不能提高利润；

同样，所有的企业都想“鼓励创新”，但是这种想法本身并不能真正鼓励创新—就连无法适应变革而倒下的柯达和诺基亚，其实也是号称“鼓励创新”的企业。

战略、执行、创新是一件事

那么，到底是什么原因导致企业想要追求创新，却无法真正实现创新的想法呢？我们就为大家剖析几个实质原因。

因为人和组织天生就有下面这些惯性，导致拒绝创新：

1

不必要的假设

请先看这样一个小故事（只是举例）：

一位父亲和他的儿子发生了车祸，父亲不幸遇难死亡，儿子被人匆忙送入医院。手术室里，外科医生看到这个男孩说：“我不能给他做手术，他是我的儿子”......

当你看到这个故事的时候，你的第一反应是什么？

我想很多人的反应跟我一样：莫非男孩是外科医生的私生子？

你看！在你尽情幻想整个故事的狗血情节之前，请看这个故事最真实的解释：

一个孩子的爸爸死了，当医生的妈妈在手术台前看到了自己孩子。

是的，没有什么私生子，没有“狗血八卦情节”，这其实只不过是一个非常寻常的车祸案件。

但是为什么你的第一反应是“这个孩子是外科医生的私生子”呢？

因为在你大脑的潜意识假设中，外科医生是男的。而且整个故事大量出现的“他”“男孩”等男性词汇，更加强化了你的这一假设。

而实际上，在你做这个故事的判断的时候，这种假设是不必要的。

当你怀着根本不必要的假设来判断一件事时，

你就容易做出错误的判断。

但是我们长久形成了某种固定的习惯（比如见到的大多数外科医生都是男的），导致这种过去的习惯被我们当成了“现实”或者“金科玉律”。

而当我们拿这种所谓的“金科玉律”来处理新问题的时候，就往往就会拒绝创新。

金科玉律，一定有它的前提假设

比如，多年以来，美国的航空业就有这样的金科玉律：

长途航线好，短途航线不好。

为什么呢？

因为本来美国的航空业存在价格管制，为了促进小城镇发展，政府强制降低了短途航线的价格，使它低于运营成本；然后让航空公司靠长途航线的盈利来弥补。

这个时候利弊就很清楚了：“多跑长途，因为盈利好！”

因此政府又加了限制，规定航空公司必须保证一定比例的短途航线。

所以航空公司一边垂涎高利润率的长途航线，一边又不乐意地继续经营短途航线。

这个时候政策突然出现了变化—政府逐步放松了对航空业的管制，航空公司可以自由选择自己的业务了。

如果你是这时航空公司的高管，你的策略是什么呢？

我大多数人的第一直觉很简单：

既然不再强迫我一定要跑短途了，我就多跑长途呗。

而这也是美国联合航空公司的做法：直接放弃全部短途航线，全部跑长途。

这里有什么问题呢？

这里的问题就是：这个“金科玉律”存在的时间太长了，导致大多数人忘记了存在的前提假设：短途航线是因为价格管制而利润低。

但是这个前提假设已经不成立了，现在政府取消了管制，航空公司可以自由定价，短途行业完全可以提升价格，创造利润啊。

而且长途航线之所以存在盈利的前提假设也不存在了。

之前长途航线能稳定盈利是因为价格管制，各个航空公司无法打价格战。而现在价格管制取消，疯狂增加长途行业业务的航空公司势必展开激烈的价格战，利润微薄。

这时短途航线因为存在定价空间而且竞争不激烈，才是最佳的选择。

而这个“新环境”下的最佳选择，却并不符合行业的“金科玉律”。

很多所谓的“金科玉律”，其实并不是独立存在的，它们存在的前提是一些“假设”。而一旦某一天这些假设变得“不必要”时，这些金科玉律也失去了存在的基础。

公司慢慢发展壮大，自然会在内部形成一定的金科玉律，

比如：“我们是一家专注XX领域的公司”、“自己生产产品而不是外包”、“本公司不允许不坐班”......

这些金科玉律往往是公司的创始人定下来的，当初的存在一定有合理性。但是随着时间的流逝，人们逐渐忘记了这些金科玉律存在的假设前提。

导致某一天这些金科玉律“存在的前提”已经消失，人们还是会拿这些已经失去了存在意义的规则来封杀创新。

“你不懂，我们公司一直以来就这样，这是我们20年来生存的保证！”

这时你应该问：

“那么请问这条规律合理的假设前提是什么呢？这个假设前提现在还是必要的吗？如果某个规律存在的假设已经不必要，我们为什么还要遵守？”

我们处于对“陌生感”拒绝的本能

2

过度追求可预见性

企业或者任何组织压制创新的另一种方法就是对“可预见性”的追求。

对“可预见性”的追求几乎是所有人的天性，当听到一个陌生的想法、某种陌生的工作流程，或者仅仅是见到了一种陌生的产品，大部分人内心天然就是拒绝的。

想想有多少人在智能手机刚出现的时候对它嗤之以鼻就知道了—“这个太难学会了吧？”“不会用”。

你难道不会对这样的评价感到震惊？竟然有人觉得以前20个按键的手机比1个按键的手机还要“易用”，而且这些人在几年前竟然是大多数。

其实他们潜意识中真正的原因：并不是智能手机难用，而是智能手机“太陌生”。

有研究发现，在全新产品上市时，不论打多少广告，都有80%以上的人只“感兴趣”但是不购买。

大部分人在看到自己的朋友用某款新产品之前（不论是智能手机还是智能手环），自己是绝对不会买来试试的。

这就是人天生的本性，而这样的本性导致企业内出现大量的压制创新的行为存在。

如果你有类似的经验，你一定对这样的场面非常不陌生：

你经过了长时间的思考和分析，终于想出了一个绝佳的策略—“根据目前的情况，我们需要改进团队的工作流程??”

然后你兴冲冲地找到上司去讲，就会发现：对方在10秒之内就开始皱眉头，然后感觉不行。

可是人怎么可能在这么短的时间内完成思考呢？在这么短的时间内完成问题界定、可行性分析等过程，然后最终得出答案是不行—人怎么可能做到这一点？

这一切都说明了拒绝你的人根本没有进行最起码的“思考”，而且完全处于对“陌生感”拒绝的本能。

一旦被这个本能激发，剩下的时间就简单了：他们会质疑你没有详细的数据支撑、会指出你想法没有逻辑、会吐槽“竞争对手做了吗？“竞争对手没做，我们去尝试成本太大。”

然后他们会发现这样的逻辑连自己都说不过去（毕竟只有做竞争对手没有做的东西，才能享受先发优势），最后会拿“我再考虑下吧”、“现在投资要谨慎”等原因拒绝。

人对“可预见性”有着天生的需求，对陌生也有着天生的恐惧。

而这样对“可预见性”的需求简直是公司内“扼杀创新”的巨大杀手。

他们一定要求详尽的数据分析，一定要求做别人已经做过的事情，一定要至少找一个“标杆企业”对比一下，这些追求有时候并没有降低项目风险，它真正降低的其实是“陌生感”，它带来的并不是“效益提升”，而是“心理安慰”。

所以如果有机会，你可以分析清楚这个问题：请问你的拒绝是仔细了解情况后分析利弊后的产物，还是处于天生的对陌生感的拒绝和对可预见性的追求？

没有创新，战略等于零

3

只想减少错误

严格的控制以减少出错—不论是控制每一个生产流程还是控制员工的KPI，是很多企业得以成功的保证。

多年来，无数管理咨询公司正是因为向企业兜售“严格控制”的方法来确保自己的业务。

不论是强调精益管理，还是推销六个西格玛理论（把错误率控制在百分之几的水平），本质都是在通过“严格控制以减少差错”来提升效益。

笃信“严格控制论”的公司认为成功就是“把错误减少到最小”。

但是实际上并不是，因为公司或者个人的成功其实依赖2方面的因素：

成功＝减少损失＋增加好处

是的，想办法“减少一切的错误”并不让一个公司持续成功，一个公司的成功还取决增加“好”的方面—比如不断地创新。

单纯地“减少损失”并不足够。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你变健康了，你只是变的“没有病”而已。而要想变健康，还要“增加好事”—比如健身、游泳、规律作息等。

但是很多公司关注的焦点只是“减少坏事”，他们笃信“控制论”，认为自己只要控制了一切过程、所有的地方都不出错，就能获胜。

有些公司的分析师团队就是这样。他们把所有的时间都花在了“遵守内部规定”上，而不是“寻求新的发现”。

他们大量的精力用在了遵守既定的模型、符合现有的PPT模板上，因为这样至少可以按照要求“交活”。

这样虽然在一定程度上“减少了坏事”，但是同样也“减少了好事”—杀死了创新。

实际上，很多公司内伟大的创新都是工作流程之外的产物—比如3M便利贴、谷歌邮箱、腾讯的微信等。为什么滴滴出行不是出租车公司创新出来的？大众点评不是某个实体行业创新出来的？就可显而易见。

正是这样“妄图通过严格控制来降低一切错误”的行为，压制了创新—因为没有了试错的空间。

PS：这并不是说不要“减少错误”，而是应该平衡“减少错误”和“增加好事”，不能只关注一端。

创新是，按时完成和按部就班的威胁

4

压制意外

在美国911恐怖袭击之前，FBI的有一名特工肯尼斯威廉姆斯曾经发现了一些巧合：

有几位阿拉伯男子在学习开飞机，自相矛盾的是，他们并不想学习起飞和降落技术，而这两项恰恰是最难掌握的而且最关键的飞机技能。

这引起了威廉姆斯注意：一个不会起飞，不会降落的飞行员能做什么呢？这样学习飞机有什么用？没有任何一家航空公司愿意雇佣这种人。

然后一个可怕的想法进入这位特工的脑中：这样学习飞机，唯一的用途就是劫机并且自杀式袭击吧？

这个特工立刻致信给总部，要求调查全国学习开飞机的可疑人员，并且发出了可能有“劫机事件”的警告。

但是这样的警告被上司忽略了，他们认为这个意外完全是巧合，不值得考虑。

的确，在很多人眼里，“意外就是意外”，它只不过是巧合而已。

他们只想完成今天的工作，在他们看来，探究新奇的想法、渴望在意外事件中发现线索简直是不成熟的行为，所谓的成熟的人必须跟他们一样：

只想尽快把工作搞定。

在这样的团队中，只要有一点打破常规的东西，就被视为是“按时完成计划”和“按部就班”的威胁。

想象一下，假设公司的项目已经做了90%，这时你突然创造性地发现这个项目存在严重问题，然后提出提议：

王总，现在突然发现这个项目有严重问题，我建议我们重新考虑一下，换一种方法做。

这时你觉得你会得到什么样的回复呢？

在大多数情况下，你得到的回复是：

“不行，我们还是按照现在的计划来，这样都能按时无误地完成计划。”

而上面那个例子就是“挑战者航天飞机失事事件”前发生的事情：即将升空前几天，工程师突然发现了航天器的问题。但是这个问题被当作了按时完成计划的威胁，所以被否决了。

最终航天器在升空不久后爆炸了。

经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新

我们来总结一下：

大部分人喜欢固定和重复，而这部分人组成了公司的大部分人，再加上组织本身自带的惯性，让大部分公司天生就对创新是排斥的。

1，他们往往坚持所谓的“金科玉律”，却忽略了它成立的前提假设，而这个假设可能早就变得不必要。

2，他们讨厌陌生，渴望“可预见的感觉”，相信：只要符合既有想法的思路，往往是对的。

3，他们强调控制，认为所有人按部就班、按照工作流程走，就不会出错。

4，他们压制意外，在他们看来，任何的意外都是“按时完成工作”的威胁，而没有看成是创意和机会的源泉。

更重要的是，他们认为这套经验做法是对的，是被证明过的。

著名历史学家丹尼尔布尔斯廷说过：

获取知识最大的阻碍并不是无知，而是对知识的幻觉。

同样，对创新最大的阻碍并不是缺乏知识、缺乏经验，而是对知识和经验的幻觉——觉得自己很懂，觉得习惯了的就是正确的。

阻碍创新，就是慢性自杀

营销 洞见

企业家=创新

上面我们讲了企业鼓励创新，却很难创新的4个原因，为什么我们要清晰这些阻碍创新的因素并希望企业家朋友去克服这些困难。

企业家只有在创新的时候才是企业家。

所以，企业一定要有企业家（而不只有管理者，下面会讲到他们的区别）

1912年，也就是一百年前，熊彼得出版了它的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以，我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。

他的观点表明：企业家=创新。

熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展。

他说：“我们应当说，并没有经济发展。经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”

这个经济之外的东西，就是创新。没有创新，就没有经济发展。

每个时期的社会发展，创新了，就带来经济的飞速发展，一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，再去等待下一轮创新。

这个与我们经营企业的感受是一致的，所谓“年年难过年年过”，也没饿死，就是刚刚吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板那么有钱，如果说企业还有一点可以再投入再生产的资金，老板还能得到一点“利润”赚钱养家，熊彼得说，那钱不是“利润”，只是“管理工资”而已。

创新带来垄断。

只有垄断才能带来利润的最大化。

熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们学的“能量守恒原理”，能量越低越稳定。这也符合我们说的德鲁克的思想：企业追求的不是利润最大化，而是利润最小化。什么意思呢？利润是可以投入的竞争资源，如何用最小的利润，把竞争对手饿死，这才是企业常用的手段，所谓“恶性竞争”嘛！只有垄断才能带来利润的最大化。

可见，利润是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。

只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。

在一次成功的创新后，我们获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。

那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：

1，采用一种新产品：也就是消费者还不熟悉的产品（或一种产品的新特性）；

2，采用一种新的生产方法；

3，开辟一个新市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也不可能不存在；

4，获得原材料或半制品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；

5，实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。

所以，我们不必哀叹实体经济多么艰难，实体经济企业也有过得很好的（就像星巴克、无印良品、名创优品、小米新零售等），因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济，永远都很艰难。

至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。

创新是解决问题的能力。

只有企业家能创新。

事实上，熊彼得正是用创新定义了企业家。

创新是建立一种新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭，我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人们称为“企业家”。

企业家的职能就是把生产要素组合起来，把它们整合到一起，因为只有在要素第一组合时，这才是一次特殊行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。

所以说，由于企业家并不是一种职业，一般是一种创新力和创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有他在创新的时候，他才是企业家。

没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。

企业必须有企业家

同样，当我们在思考自己的企业，也懂得随时用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，还有利润，那是去年创新建立的优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。

所以，我们在经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些优秀企业家，总是在说自己离破产只有六个月的原因。企业失去创新创造力，肯定玩不下去。企业必须有企业家。

企业家云集的出现，才构成经济的繁荣阶段的唯一原因。

如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步入这些先驱者的后尘，直到最后创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结速了。

比如乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使华为余承东的出现，现在带来的是苹果营收和利润的下滑，最终整个智能手机行业的利润都会消失。

由此可见，衰退的原因就是繁荣的结果。衰退的结果，就是下一轮创新，下一轮红利。

这也是为什么我们说企业追求的关键，在于“永不出局”，只有创新才能确保你能在桌上，就会等来好牌。苹果现在如日中天，他不也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他可能会再衰下去，通过再创新雄起，都是正常的。

认识了这些现象，就可以缓解大家的“战略焦虑”，或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候，我们要力排阻碍创新的一切旧有思维模式和行为习惯，也不要去走捷径，扎到最深深的现实中，遇到问题解决问题。并坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。

文源：思成营销(sicheng7790)作者：包思成

总策划｜包思成，顾问｜荣格，策划｜杨丝淇，编辑｜Mary

本文部分素材引用自：Winer, Russell S.(2006): Pricing. Marketing Science Institute.

5、创新的好句好段

1. 以不断的创新来满足广大消费者的需求。
2. 距离已经消失，要么创新，要么死亡。
3. 凡事力争最好的可能性，但必须做最坏的准备。做创新的科研工作更是如此。
4. 基于聪明的设想出现的创新数量极大，哪怕成功的百分比比较小，仍然成为开辟新行业、提供新职业、给经济增添新的活动面的相当巨大的源泉。
5. 掌握新技术，要善于领悟，更要善于创新。
6. 学习科学知识，传播科学思想，倡导科学方法，弘扬创新精神。
7. 创新突破稳定品质，落实管理提高效率。
8. 有一件事情是十分清楚的：创新思想不是那些专门从事开发创新思想的人的专有领地。
9. 生活的真谛在于创新，生活的理想在于远大，生活的艺术在于选择，生活的步履在于踏实，生活的乐趣在于追求，生活的安乐在于平淡。
10. 创新是人类所特有的创造性劳动的体现，是人类社会进步的核心动力和源泉。
11. 科学给人以确实性，也给人以力量。只依靠实践而不依靠科学的人，就像行船人不用舵与罗盘一样。
12. 加快建设以企业为主体、市场为导向、产学研结合的技术创新体系，是建设创新型新奥的当务之急。
13. 商品开发离不开创新构想，创新构想是人类智慧中最美丽的花朵。
14. 在自然科学中，创立方法，研究某种重要的实验条件，往往要比发现个别事实更有价值。
15. 有了精神的实验和观测作为研究的依据，想像力便成为自然科学理论的设计师。
16. 人生好像一首曲子一样，让我们去创新，去演奏，甚至让我们去演奏与别人不同曲子。
17. 人生中最艰难的是选择;工作中最困难的是创新人生中最艰难的是选择;工作中最困难的是创新;生活中最痛苦的是自扰;做人中最苦恼的是委屈。
18. 凡事力争的可能性，但务必做最坏的准备。做创新的科研工作更是如此。

6、在艰难环境中如何创业创新

创业者要要注意的问题（本答案由№宝宝快跑整理，复制者请著名转载）

一、速度快不得
投资创业要按程序办，这是不能违背的规律。
快，断裂发展过程。企业的成长同人一样，任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折，至少是埋下隐患。
快，打乱系统平衡。企业全部活动的结果是销售收入。这个结果由若干个单元，在系统的平衡运动中产生。如果你套用一套制度，或组织个班子花几天搞出一套制度，而不是从你企业的实际出发慢慢形成，那么，系统的混乱比你想象的还要快。
快，破坏生存基矗成功创业的愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来。愿望毋庸置疑，问题是，任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面，市场的不确定性和所必须的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面，又有了可以把握的底数，方可最后下决心。
快，失去掌控主动权。以营销计划为例。一个有规模的市场营销计划，在实施中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来的计划。如果在执行中走得过快，就会与系统不能协调，直接碰撞的是：财务预算和现金流量；生产系统对新市场特点的适应；现有工艺技术对市场细分的要求等等。这些都会直接动摇系统的平衡和稳定（本答案由№宝宝快跑整理，复制者请著名转载）

二、起点高不得
在投资中一开始就追求高起点的，能够运转起来，生存下去的很少。创业是一个事情的初始，初始的东西总是小的。
在经济生活的现实中，你会发现，企业的强不强与大小无关。小的未必弱，大的也未必强。小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度。小是美，小是强，投资从小开始是正路。（本答案由№宝宝快跑整理，复制者请著名转载）

三、规模大不得
规模失当导致投资失败通常不易被人察觉，但它却是一个巨大的隐性因素。
不适当地扩大规模，其颠覆作用发生在三个致命处：一是把投资者本应该在实践中逐渐增长的能力，过早地推到了极限，由此发生混乱与失控；二是对投资对象的内涵，本应该在成长过程中不断地加深认识和理解，却在一步迈大的过程中省略了。三是绷紧了资金的链条，应该是宽松有余的资金链条，被拉紧再拉紧，以至于完全没有松动的余地，一旦绷断则运转就中断了。对于规模，不是说小就是好，而是要适当。什么叫适当？
规模的适当相对于：
1、行业种类。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等，它由周边辐射的居民数量决定，怎么可能做大呢？连锁则另当别论。相反，搞农业种植养殖，小商品批发，没有一定的规模就很难盈利。
2、市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。
3、开拓能力。规模设定一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。
4、流动资金。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：销售收入开始进账的那一天。这时，企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前，资金是不断地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。
5、管理能力。管理能力的形成，建立在企业发展的过程之中。既然能力的产生是实践的过程，投资规模就要与管理能力相适应，否则便将败于管理 （本答案由№宝宝快跑整理，复制者请著名转载）

7、联想柳传志为什么说联想搞科技创新非常艰险？

据国内媒体报道，联想控股的董事长柳传志在近日发表了一封致联想集团全体同仁的公开信，信中表示，虽然科技创新、科技产业化的道路异常艰险，但联想眼中的未来世界是科技主导的世界，“联想是要做百年老店的”。

在联想的PC业务如日中天时，其内部研发人员曾力推三大研发方向：操作、CPU、交换机。这三个研发方向，除了最后一个人们不太熟悉以外，前两个似乎都可以弥补中国相关领域的短板。中兴事件更是告诉我们，没有核心科技是多么被动。或许当初的柳传志就秉承着“创新就是找死”的理念，亲手扼杀了这三个研发项目，并把相关人员逐出了联想。

联想“接盘侠”的称号不是没有道理，先是收购了IBM的相关业务，再是收购摩托罗拉手机业务，联想的“创新”和“核心科技”似乎一直都是靠“买买买”来实现。如今联想的企业文化和经营策略，已无法和华为这样的企业相提并论，联想的战略更注重的是短期利益，能够主导行业的CPU、操作等项目却被扼杀。联想没有掌握核心技术，很多配置都是向其他地方购买。联想只看到了巨额的投入，却没有看到投入后的巨额回报。不可否认，如今的联想和华为成为鲜明对比，联想的时日还很多，及时调整企业战略才是王道！

如今创业34年的联想，在柳传志的口中一直是要做一个“百年老店”，2015年联想控股在香港上市时，柳总也说过这句话。而这一次，他又提出了自己的疑问，应该也是全体联想人需要在未来66年里要回答的一个问题：未来世界是科技主导的世界，但对于科技创新，科技产业化的道路却是异常的艰险。

8、有那种创业艰难的名人例子的文章么.

1．著名的汽车大王福特自幼帮父亲在农场干活，当他12岁时，就在头脑中构想出一种能够在路上行走的机器，这种1机器可以代替牲口和人力。可是，当时他的父亲要求他必须在农场当助手，可是福特坚信自己可以成为一名出色的机械师。于是，他用一年的时间完成了别人要三年才能完成的机械训练，随后又花两年研究蒸气原理，试图实现他的目标，然而却没成功。随后他又投入到汽油机的研究上来，每天都梦想着制造出一部汽车。其创意被大发明家爱迪生所赏识，邀请他到底特律担任工程师。经过十年的辛苦努力，在29岁时，福特成功地制造出第一部汽车引擎。今日的美国，平均每个家庭都有一部以上的汽车；今日的底特律，已成为美国最大的工业城市之一；当然，也曾是福特的财富之都。
哲理赏析：
人人都可以成功，人人都可以创造奇迹。可现实生活中有很多人却没能成功、没有创造奇迹，原因有三：
其一有的人想都不敢想；
其二有的人虽然想了却不一定去做；
其三有的人想了、也做了，却没能坚持到底。
必须承认福特是一个敢想也敢做的热血青年，最可贵的是，他还能做到坚持不懈。《增广》有语：十年寒窗无人问，一朝成名天下知。能在为学之路上勤学苦练坚持达十年之久的人，也一定能学业有成、卓尔不群。（坚持不懈是成功的秘诀）

9、如何突破企业创新瓶颈

当前企业成为自主创新主体的两大瓶颈，一是资金，二是人才。
资金是企业创新的一大瓶颈，特别对于实力比较弱小的企业，以往要求研发投入占企业销售的2%以上，但往往达不到这个数。有些看来是超过了这个比例，仔细一查，其实是把许多基本建设、设备购置等也划了进去，实际研发投入仍是很小。这并不是企业不愿投入，而是没有这个力量。就以技术含量较高的制药行业而言，水、电、煤、化工原料、劳动力价格、GMP改造投入、“三废”处理费用等都在上升，但药价已降了19次。一瓶100片的“硝酸甘油”，市场售价4.90元，扣除原料、辅料、包装、制造费用等，企业能有多少利润？又有多少费用能用于研发？某一新药出厂价4.40元一盒，市售25元，中间的差价20余元由医院和流通领域获得。企业生存是何等的艰难。
从机构布局看，现在除国家级的科研机构外，各集团、行业有其中央研究院，企业有各层次的研究中心。此外，仅医药行业而言，全国还有400余家独立的研发机构，专门从事新品研究（当然以仿制药和工艺改进为主）和进行申报。由于信息的封闭和申报速度的竞争，有大量课题是低水平的重复，不少课题还基础数据不实。如果出现重大课题的冲突，则投资损失就更大。
国内企业资金的绝对量是小，但如果保持“不撒胡椒面”，把有限的资金集中于某一点，寻求点上的突破，并非一点优势都没有。所以有效的规划和领导，加强行业信息的沟通，防止内耗和重复付“学费”，是企业自主创新的外部保证。
人才匮乏是困扰许多企业自主创新的头疼事。企业工程技术人员是社会经济和技术发展的不可缺少的环节，实现“产学研”相结合，科研机构、大专院校的科研成果产业化一定要通过企业，通过企业工程技术人员实施扩大生产，合理简化乃至跃进一步的再创造，成为科技发展的新增长点。如果把发明、研究比作一个火星、火种，那企业就是使它成为可以为人类服务的熊熊烈火。
企业可以直接引进国内外技术，但价格一般无法承受。也可以采用“拿来主义”或是按目前经济全球化的特点，多渠道、多方法地利用人才。可以合作开发，可以委托开发，但归根结蒂企业必须有一支自己的技术队伍，这样才能有一个交流的平台，落实消化，合理布局，科学管理，形成产业，产生效益。
企业技术队伍有一个领导和形成梯队的建设过程，学术带头人要有组织能力、业务水平，在当今一般企业月薪待遇较低的情况下，更要有人格的魅力。政府的政策在这方面有明显的导向作用，但目前却存在着问题。企业工程技术人员（专家）退休待遇只有事业和机关同职称的1/2～1/3；获得同一项科技奖励，反映到退休待遇上，事业、机关是每月增加200元，而企业只能是20.80元/月。如此的差距，使技术主帅无心、下属寒心，何以组队奋进！
企业一旦成为自主创新的主体，可以大大缩短技术成果的转化时间，提升企业的技术实力。相反，如果国家投入大量人力物力得到的创新成果很慢才能转化，甚至不能转化为生产力，那么，不仅是社会资源的巨大浪费，而且也失去了创新的根本意义。这方面的教训难道还少吗？
所以说自主创新是企业的当务之急，有了观念上的更新，合理运用资金和多渠道广罗人才外，政府要更深入、仔细地研究对企业的政策，时时关注企业的发展。像宝钢、石化、上汽这样的企业毕竟是少数（事实上他们也受到国际大环境的压力）。广大中小型企业吸纳了大部分的社会劳动力，担负了一系列的社会义务，只有中小型企业稳定了、发展了，社会才会安定，经济才有实力，而创新正是使企业生存、发展的第一要务。