创新管理的第一阶段是审视

1、创新管理的各个阶段的正确排序是（）

正确答案：D

2、管理创新过程分为几个阶段？

管理创新过程分为四个阶段：

第一阶段：对现状的不满。

管理创新的回动机都源于对公答司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。

第二阶段：从其他来源寻找灵感。

管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。

第三阶段：创新。

管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的。

第四阶段：争取内部和外部的认可。

与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。

(2)创新管理的第一阶段是审视扩展资料：

管理创新过程的外部认可包括四种来源：

第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新。

第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。

第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。

第四，行业协会。

在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键

参考资料：网络-管理创新

3、管理创新的四个阶段

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4、管理者如何创新

如何提高公司的管理创新能力
有意识地进行管理创新。很多公司建立了研发实验室，或是为某些个人指定了明确的创新职责。但有多少公司建立了专门的组织架构来培育管理创新？要成为一个管理创新者，第一步须向整个组织推销其观念。 创造一个怀疑的、解决问题的文化。当面临挑战时，公司员工会如何反应？他们会开始怀疑吗？他们是会借助竞争者采用的标准解决方案，还是会更深入地了解问题，努力发现新的解决之道？只有最后一条路才能将公司引向成功的管理创新，管理者应当鼓励员工寻解决问题而非选择逃避。 寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。 培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。 利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构以及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使公司已经完成的工作得到更多的认可。 持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略计划、管理人员发展计划、研发的商业化等。

5、物业管理如何实现创新管理

所谓创新，简单地讲就是创造与革新的合称，是指新构想、新观念的产生及对新构想、新观念的运用。具体来说，是指人们在优化自身素质和周围环境的基础上凭借多样化的创造性思维，对所从事的各项工作进行不断改革、更新和完善的过程。
许多人认为，作为服务业，物业管理工作是一项相对缺乏创造性的工作。因此，创新对于物业管理企业来说并不是十分紧迫的问题。确实，相对于高科技行业，物业管理业是一项看似缺乏创造性的工作。物业管理不像高科技行业那样瞬息万变，时时有新产品出现。但企业的创新并不单单是新产品的创造，企业的创新还包括服务，流程及管理模式等其它方面的创新，内容十分广泛。对物业管理创新而言，大体可分为观念创新、管理创新、人力资源创新、服务创新和经营创新。下面将对这五个方面提出新构想，新观念。
1 观念创新
在现实中受传统观念的束缚，思维定势的局限，人们对物业管理没有全面的认识，对物业管理企业没有准确的定位，物业管理行业普遍存在“重管理，轻服务”的传统做法，而墨守成规，四平八稳的经营管理理念长期充斥在一些企业中，这些企业更喜欢做自己熟悉的业务。认为只有这样做才能躲避风险，才能保证自己不犯错误，这在不同程度上影响了物业管理的创新能力，使物业管理面临重重困难。物业管理要走出困境，首先要做的就是解放思想。从思想上深刻认识到物业管理是一种企业行为，而不是行政行为，更不是个人行为，其活动必须符合和满足市场规律的要求。从新角度去审视它，用新观念去理解、研究它。
2 管理创新
管理创新是指物业管理者根据物业管理的内部条件和外部环境的变化，不断创造出新的管理制度、新的管理措施、新的管理方式、新的操作流程，以实现管理各要素更加合理的组合运行， 从而创造出新的生产力，取得更高的劳动效率。如：
2.1 建立业主投诉体系
2.1.1 推行首问追究制，抓好业主投诉接待这个环节。
所谓“首问追究制”即是凡业主（住户）及其他来访，来函，来电者（以下简称来访），首次询问到公司任何一位员工，该员工都有责任义务受理并告知其解决问题的方法或问题解决的责任人，没有履行这一义务的，经调查公司将处罚首位来访受理人。
“首问追究制”的主要内容包括：
（1）首位接待或受理来访，不热情，不主动听取来访者意见，敷衍了事地打发来访者。
（2）不是自己工作范围的事，又不告知可以或应该找谁解决，把来访者引到责任人处又怕麻烦，没有告知或指引。
（3）并不是自己职责范围的事，愚弄欺骗来访者，导致问题没有解决或无法解决，影响了公司的声誉。
追究采取的办法有：
（1）以管理处或部门为责任单位，一经发现即给予处理；管理处或部门责任人不给予处理的，凡投诉到公司或公司调查去证调查落实，处理“首问责任人”的同时，处罚责任人。
（2）处罚以罚金为主，情节特别严重，后果影响较大者公司给予降职，降级辞退的处罚。
在为业主服务的过程中，认真抓好这第一关，很多问题就可以处理在萌芽阶段，既防止问题的进一不扩大，又消化了因理解看法不同而产生的误解。
2.1.2 建立“24小时服务中心”，强化业主投诉受理处理力度。
以前物业管理，业主投诉处理以一个管理处为基本单位，各自为阵解决业主投诉。通过分析，至少存在三个不足。一是投诉不畅，业主怕麻烦，怕得罪管理处，放弃投诉，久而久之，导致问题越来越多；二是监督不力我们在对管理处工作考核中，有投诉率这项指标，由于定性不准，有些管理处怕受批评，不统计，少统计，甚至欺上瞒下，报喜不报忧；三是问题解决力度不够，因为是以管理处为基本解决单位，受资金，责任心等因素影响，有些管理处做得好，有些管理处做得不好，工作随意性大。
现在成立24小时服务中心，在全公司范围内受理所辖物业管理小区的所有来电来访及投诉。好处是：第一，方便了业主。随时来电随时受理，省时省事效率高，保证业主无顾虑。第二，问题处理及时，杜绝了工作推委，欠拖不决的现象。业主一有投诉，24小时投诉中心可以在全公司范围内调集人力，财务，及时为业主提供便捷服务。第三，提高了物业管理的服务质量，因为24小时服务中心跟踪各管理处对业主投诉解决的数量、质量。管理处为降低投诉，就必须改进其工作态度，工作方法，从而更有效的实现物业管理。
2.2 红、黄、蓝牌制度
随着物业管理行业的不断发展，物业公司与业主委员会之间的矛盾与纠纷也日益突出，政府主管部门与协会在处理此类问题时也感觉非常棘手。认为可以在物业管理中引入绿茵场上的“红、黄、蓝牌制度”。
在物业管理中引入该项制度，道理很简单，操作起来规则也不复杂。蓝牌象征和平，业主或住户满意就填写一张蓝牌，也可以把简单的意见写在上面，黄牌代表警告，积累了不少意见就可以直接填写黄牌，要求物业管理单位限期整改，不整改就填写红牌，也可以直接填写红牌，红牌就是拒绝合作，物业管理单位无法令业主满意，可以红牌罚下。
具体操作每户蓝牌两张，黄牌两张，红牌两张，其中各有一张是对业主委员会的评价，剩下三张各有一张是对物业管理公司的评价。一个月30天，每月一日发到业主手中，要求大家充分行使自己的投票权，表达自己的意见，发表各自的主张填完投放到小区指定信箱（要求除出国或公干在外可以补填选票，否则视为弃权，下一轮投票只能填写下一轮当月的选票，不能跨月）。到月底最后一周的周六由物业管理协会和物业管理行政管理部门前来公开唱票和收集意见。一年下来业主可以轻松填写72张选票，而物业管理协会与政府主管部门可以轻松收集到业主的呼声与意见。
如此可以避免业主，物业公司，业主委员会之间的扯皮和无休止的纠缠，同时，每个业主有充分表达自己建议与意见的渠道，有意见就主动投诉，给业主委员会和物业管理企业充分反思的机会，允许他们在一定的时间内进行改正提高，而对业主委员会和物业公司来说，业主和住户的监督，本身就是一种督促和鞭策，使物业公司居安思危，时时改进和提高自身的服务和管理质量，政府主管部门和协会也可以从中及时发现问题，并提出解决方案，压力也没有那么大了。一年下来，政府主管部门和协会就可以根据投票结果，通过一定的比例和指数测算来决定业主委员会和物业企业的升级，降级，奖励或处罚，政府与协会的裁判也可以让业主和住户心服口服，而且不必投入更多的时间和精力在无谓的纠纷和摩擦上，可以进行动态管理和监督，重要的是作为业主委员会在物业公司去留问题上权利也没有那么大了。
当然，采用该制度也不可能达到绝对的公正，只能通过它来尽可能地减少不必要的麻烦和纠纷，减少不利行业发展和社会进步的无谓争端。
2.3 买单式物业管理
所谓买单式物业管理，就是业主享受物业管理公司的服务之后，根据自己的满意度缴费买单。物业公司依据约定的服务项目向业主提供服务，在约定的服务周期内对物业管理公司的服务项目进行评分。根据所评分值的高低缴纳相应的物业管理费。物业管理公司采取的收费办法是每个季度前5天，将评分表发放给业主，每季度后5天对业主进行调查。物业公司在综合业主各项评分后，得出服务满意率，并按照满意率，最后确定业主应缴物业管理费。
2.4 业主投诉消协赔偿
公司可以与消费者协会成立“先期赔偿委员会”，把一定的资金交付消协作为赔偿金，如果业主到消协投诉其物业管理质量问题，消协将按照有关质量标准，直接给业主进行赔偿。通过这种方式，能一定程度上避免开发商与和自己裙带关系的物业公司暗箱操作的可能，维护了消费者的合法权利。
物业管理切忌墨守成规，物业管理从业者就是要根据变化，不断创造出新方法、新措施来促进整个环境的优化。
3 人力资源管理的创新
物业管理公司要努力打造一支与客户需求高度匹配的专业化物业管理队伍，包括建立富有弹性的激励机制与淘汰制，激发员工的敬业精神，培养企业文化归属感来留住人才，稳住人才。
3.1激励机制（1）目标激励员工从事任何一项工作，都希望所在的公司能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕着这个目标去工作，最终达到和实现这个目标，因此，公司一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到什么目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过ISO9000质量认证。只有目标明确了，员工才能有奋斗方向和工作动力。
（2）精神激励俗话说榜样的力量是无穷的。一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理公司的领导层和主要管理人员一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。
（3）奖励激励人工作的目的主要是获得生存所需的物质基础。在人们生活还未达到富裕水平之前，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工工作积极性，要充分体现多劳多得，不劳不得的公平分配原则，对工作表现突出，遵守公司管理规定用户称赞的员工要给予一定的物质奖励或重奖，用奖励激励来激发员工的工作积极性和创造性。
（4）福利激励与员工签订劳动用工合同，并为员工购买养老，住房公积金，医疗等保险。同时根据公司的经营状况，实行年终双薪，带薪休假，生日贺金，伙食补助，集中免费洗衣等福利措施来保障用功利益，为员工解除后顾之忧，使员工全身心投入到工作。
（5）荣誉激励人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。在此情况下，物业管理公司应尽量满足员工的这方面的需求。对工作成绩优异，素质高，业务能力强的员工，要晋升到高一级的工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出遵守公司管理规定，用户称赞的员工授予优秀服务标兵，先进个人等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高品质好，有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。
（6）参与激励一个单位的发展与员工的切身利益息息相关。员工对公司的发展十分关心，如果能多听取对公司管理及发展方面的意见和建议，或经常性地开展合理化建议活动，组织员工参与企业的各项管理工作，员工就会以公司为家，以主人翁精神投入工作，焕发出旺盛的工作热情。
（7）考核激励影响员工工作积极性的一个重要因素是激励标准不公平。因此，加强考核激励，完善考核制度，是避免影响员工积极性发挥的重要措施。在实践中应作到以下几点：一是机会要均等，让所有员工处于同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准；二是奖惩的程度要与员工的功过相一致；三是激励措施实施过程要公开。只有这样，才能真正调动员工的积极性。
3.2末位淘汰制落实“末位淘汰制”提高员工敬业爱岗，服务业主的敬业意识。
所谓“末位淘汰制”即是将公司本年度工作效绩平平，表现较差、纪律松懈等不良员工处于末位得3～5位人解除劳动用工合同，淘汰出公司的一项办法。
末位淘汰确定的依据主要有：
1 本年度受业主投诉最多者；
2 本年度业绩或效益完成最差者；
3 本年度造成重大安全责任事故，渎职者导致重大刑事案件，过失发生火灾者；
4 因违纪需下岗仍无明显改正者；
5 不服从上级的工作安排且威胁管理人员，情节严重者；
6 斗殴或威胁，伤害他人者；
7 利用职务之便收受不正当财物，中饱私囊者；
8 利用职务之便损公肥私和侵害公司财务者；
9 故意损害公司声誉，信用或因重大过错给公司造成重大损失者；
10 盗窃公司，同事财务者；
11 管理人员因失职或管理不善造成重大损失者；
12 泄漏公司重要机密者；
13 上班旷工或经常迟到给公司造成损失者；
14 员工受到治安处罚或依法被追究刑事责任者；
15 其它被公司认定为严重违纪行为者。
末位淘汰的办法：
（1） 每季度末，各部门管理处必须将每一位员工按表现优劣排序，以《员工季度考核表》形式报公司办公室；
（2） 工会组织相关人员组成评定小组对员工进行全年综合评定，评出全公司最差的3～5人；
（3） 报公司总经理办公会，由公司总经理办公会决定辞退处于末位的员工。
末位淘汰的依据中明文规定，全年业主投诉最多的员工，为不胜任工作，淘汰出公司。这样就强化了员工认真对待业主投诉的意识，也促进了员工不断改进服务态度及质量。
3.3企业文化建设开展丰富多彩的文化，娱乐活动，不是可有可无的，它是一种潜移默化围绕企业核心价值观，凝聚企业团队战斗力，推动企业进步和发展的重要途径。
（1）组建企业文艺宣传队并进行演出活动
（2）组织节假日的旅游活动
（3）开展总经理或主管与员工的对话活动
（4）知识技能比武活动
（5）开展学习先进企业文化的活动
（6）成立兴趣小组与活动队
4 服务创新建立“业主服务满意体系”
1个目标——服务满意2个理念——全程跟踪，亲情服务3个干净——办公与生活环境干净，机房干净，设备干净4个不漏——不漏气，不漏水，不漏电，不漏油5个良好——设备运行与维护良好，卫生保洁与绿化养护良好，保安礼仪与安全管理良好，管理服务质量与态度良好，客户与业主反映良好。
5 经营创新
不断创造出新的企业产品、新的服务项目、新的消费者，这既是物业管理企业创新的目的，又是企业的社会使命—推动物业管理的发展。物业管理经营创新的表现：一是将物业管理视作一种企业的经营行为，在整个活动中要努力 发现新的市场需求、新的用户、新的机会，主动开 拓新的市场；二是在服务内容上，要根据业主的需求把握市场的规律，预见性地创造出新的服务项目引导业主消费。
除上述五个方面外，物业管理企业的创新还有其特别的地方。物业管理工作是一项非常细致的工作。因此，物业管理的创新同样也存在于一些细节中，比如维修工作的某一处细小改动，就有可能为企业带来可观的效益。物业管理的创新需要“于细微处见精神”的细心和耐心，“不择细流无以成江海”，一点一滴创新的积累，最终会汇成企业发展壮大的动力之河。
总之，创新的道路是成功的道路。在激烈的市场竞争中企业唯有立足于创新，勇于突破“旧观念”、 “老框框”，不断地创造、应用先进的思想、科学的方法、新颖的技术改造企业，才能在不利条件和逆境中争得生存和发展空间。一项事业唯有所有参与者锐意进取，不断创新，才能充满生机和活力，不断蓬勃发展。物业管理业虽己走过了风风雨雨近二十年， 物业管理市场也已初步形成，但我们应看到二十一世纪物业管理的发展仍将困难重重。面对这些困难，唯有创新才能谋发展，唯有开拓才能求进取。21世纪是创新的世纪，创新将在社会生活、生产、 经营、管理活动中发挥越来越大的作用。物业管理必须顺应这股潮流，在政府、业主、开发商的引导、配合下，管理者不断创新，积极探索，推动我国物业管理的不断发展和完善。

6、管理创新可以分为哪三个阶段

管理创新的四个阶段：
一般来说，管理创新过程包含四个阶段。 第一阶段：对现状的不满 在几乎所有的案例中，管理创新的动机都源于对公司现状的不满：或是公司遇到危机，或是商业环境变化以及新竞争者出现而形成战略型威胁，或是某些人对操作性问题产生抱怨。 例如，Litton互联产品公司是一家为计算机组装主板系统的工厂，位于苏格兰的Glenrothes。1991年，George Black受命负责这家工厂的战略转型。他说：“我们曾是一家前途黯淡的公司，与竞争对手相比，我们的组装工作毫无特色。惟一的解决办法就是采取新的工作方式，为客户提供新的服务。这是一种刻意的颠覆，也许有些冒险，但我们别无选择。” 很快，Black推行了新的业务单元架构方案。每个业务单元中的员工都致力于满足某一个客户的所有需要。他们学习制造、销售、服务等一系列技能。这次创新使得客户反响获得极大改善，员工流动率也大大降低。 当然，不论出于哪一种原因，管理创新都在挑战组织的某种形式，它更容易于产生于紧要关头。 第二阶段：从其他来源寻找灵感 管理创新者的灵感可能来自其他社会体系的成功经验，也可能来自那些未经证实却非常有吸引力的新观念。 有些灵感源自管理思想家和管理宗师。1987年，Murray Wallace出任了惠灵顿保险公司的CEO。在惠灵顿危机四伏的关键时候，Wallace读到了汤姆·彼得斯的新作《混沌中的繁荣》（Thriving on Chaos）。他将书中的高度分权原则转化为一个可操作的模式，这就是人们熟知的“惠灵顿革命”。Wallace的新模式令公司的利润率大幅增长。 还有些灵感来自无关的组织和社会体系。上世纪90年代初，总部位于丹麦哥本哈根的助听器公司奥迪康推行了一种激进的组织模型：没有正式的层级和汇报关系；资源分配是围绕项目小组展开的；组织是完全开放的。几年后，奥迪康取得了巨大的利润增长。而这个灵感却来源于公司CEO—— Lars Kolind曾经参与过的美国童子军运动。Kolind说：“童子军有一种很强的志愿性。当他们集合起来，就能有效合作而不存在任何等级关系。这里也没有勾心斗角、尔虞我诈，大家目标一致。这段经历让我重视为员工设定一个明确的‘意义’，这种意义远远超越了养家糊口。同时，建立一个鼓励志愿行为和自我激励的体系。” 此外，有些灵感来自背景非凡的管理创新者，他们通常拥有丰富的工作经验。一个有趣的例子是上述那家ADI的经理Art Schneiderman，平衡计分卡的原型就是出自他的手笔。在斯隆管理学院攻读MBA课程时， Schneiderman深受Jay Forrester系统动态观念的影响。加入ADI前，他在贝恩咨询公司做了六年的战略咨询顾问，负责贝恩在日本的质量管理项目。 Schneiderman深刻地了解日本企业，并用系统的视角看待组织的各项职能。因此当ADI的CEO Ray Stata请他为公司开发一种生产质量改进流程的时候，他很快就设计出了一整套的矩阵，涵盖了各种财务和非财务指标。 这三个例子说明了一个简单的道理：管理创新的灵感很难从一个公司的内部产生。很多公司盲目对标或观察竞争者的行为，导致整个产业的竞争高度趋同。只有通过从其他来源获得灵感，公司的管理创新者们才能够开创出真正全新的东西。
第三阶段：创新 管理创新人员将各种不满的要素、灵感以及解决方案组合在一起，组合方式通常并非一蹴而就，而是重复、渐进的，但多数管理创新者都能找到一个清楚的推动事件。 第四阶段：争取内部和外部的认可
与其他创新一样，管理创新也有风险巨大、回报不确定的问题。很多人无法理解创新的潜在收益，或者担心创新失败会对公司产生负面影响，因而会竭力抵制创新。而且，在实施之前，我们很难准确判断创新的收益是否高于成本。因此对于管理创新人员来说，一个关键阶段就是争取他人对新创意的认可。 在管理创新的最初阶段，获得组织内部的接受比获得外部人士的支持更为关键。这个过程需要明确的拥护者。如果有一个威望高的高管参与创新的发起，就会大有裨益。另外，只有尽快取得成果才能证明创新的有效性，然而，许多管理创新往往在数年后才有结果。因此，创建一个支持同盟并将创新推广到组织中非常重要。管理创新的另一个特征是需要获得“外部认可”，以说明这项创新获得了独立观察者的印证。在尚且无法通过数据证明管理创新的有效性时，高层管理人员通常会寻求 外部认可来促使内部变革。外部认可包括四种来源： 第一，商学院的学者。他们密切关注各类管理创新，并整理总结企业碰到的实践问题，以应用于研究或教学。 第二，咨询公司。他们通常对这些创新进行总结和存档，以便用于其他的情况和组织。 第三，媒体机构。他们热衷于向更多的人宣传创新的成功故事。 第四，行业协会。 外部认可具有双重性：一方面，它增加了其他公司复制创新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司坚持创新的可能性。

7、管理学中 创新原理以及创新管理的涵义，希望能帮忙解答一下，万分感激

创新的哲学内涵
创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于发现的再创造，是对于物质世界的矛盾再创造。人类通过物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类对于物质世界的解放，既为人类自我创造及发展的核心发展的矛盾关系。代表两个不同的创造性行为。只有对于发现的否定性再创造才是人类产生及发展的基本点。实践才是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 创新的哲学要点 1.物质的发展。物质形态对于我们来说是具体矛盾。我们认识的宇宙与哲学的宇宙在哲学上代表了实践的范畴与实践的矛盾世界两个不同的涵义。创新就是创造对于实践范畴的新事物。任何有限的存在都是可以无限再创造的。 2.矛盾的是创新的核心。矛盾是物质的本质与形式的统一。物质的具体存在者与存在本身都是矛盾的。任何以人的自我内在矛盾创造的新事物都是创新。 3.人是自我创新的结果。人以创新创造出人对于自然的否定性发展。此是人超越自然达成自觉自我的基本路径。人的内在自觉与外在自发构成规律在物质的总体上形成对立的内在必然与外在必然的差异。创新就是人的自觉自发！ 4.创新是人自我发展的基本路径。创新与积累行为构成一个矛盾发展过程。创新是对于重复、简单的劳动方式的否定，是对于人类实践范畴的超越。新的创造方式创造新的自我！ 5.认识论上看创新是自我意识的发展。自我意识的发展是自我存在的矛盾面，其发展必然推动自我的行为的发展，推动自我生命的发展。 从认识的角度来说，就是更有广度、更有深度地观察和思考这个世界；从实践的角度说，就是能将这种认识作为一种日常习惯贯穿于生活、工作与学习的每一个细节中，所以创新是无限的。 从辩证法的角度说，它包括肯定和否定两个方面，从而也就包括肯定之否定与否定之肯定。前者是从认同到批判的暂时过程，而后者是一种自我批判的永恒阶段。所以从这个角度来说就是一种“怀疑”，是永无止境的。
创新管理指的是创新的决策与实施，包括战略创新、模式创新、流程创新、标准创新、观念创新、风气创新、结构创新、制度创新十个方面的创新。

8、管理学第十六章，创新过程包括哪些阶段的工作

就一般而言，创新工作大体上可以分为以下六个步骤：

(1) 准备阶段：
①要有广博的知识和经验的积累；
②要有主客观压力；
③要有强烈的好奇心；
④敢于推陈出新的心理勇气。

(2) 寻找阶段：
①意外的成功或失败；
②不一致性。
(3) 提出构思。
(4) 迅速付诸实践。
(5) 不断完善。
(6) 形成模式。

9、创新过程和内容包括几个步骤？

就一般而言，创新工作大体上可以分为以下六个步骤：

(1) 准备阶段：
①要有广博的知识和经验的积累；
②要有主客观压力；
③要有强烈的好奇心；
④敢于推陈出新的心理勇气。

(2) 寻找阶段：
①意外的成功或失败；
②不一致性。
(3) 提出构思。
(4) 迅速付诸实践。
(5) 不断完善。
(6) 形成模式。

10、管理创新的过程

烽火猎聘认为有三类因素将有利于组织的管理创新，它们是组织的结构、文化和人力资源实践。 1）从组织结构因素看，有机式结构对创新有正面影响；拥有富足的资源能为创新提供重要保证；单位间密切的沟通有利于克服创新的潜在障碍。 2）从文化因素看，充满创新精神的组织文化通常有如下特征：接受模棱两可，容忍不切实际，外部控制少，接受风险，容忍冲突，注重结果甚于手段，强调开放系统。 3）在人力资源这一类因素中，有创造力的组织积极地对其员工开展培训和发展，以使其保持知识的更新；同时，它们还给员工提供高工作保障，以减少他们担心因犯错误而遭解雇的顾虑；组织也鼓励员工成为革新能手；一旦产生新思想，革新能手们会主动而热情地将思想予以深化、提供支持并克服阻力。

信息技术引领的现代科技的发展以及经济全球化的进程，推动了管理创新，这既包括宏观管理层面上的创新——制度创新，也包括微观管理层面上的创新[1]。钱学森的开放的复杂巨系统理论强调知识、技术和信息化的作用，特别强调知识集成、知识管理的作用，强调信息技术引领的管理创新。知识社会环境下科技创新体系的构建需要以钱学森开放的复杂巨系统理论为指导，从科学研究、技术进步与应用创新的协同互动入手，进一步分析充分考虑现代科技引领的管理创新、制度创新。科技创新正是科学研究、技术进步与应用创新协同演进下的一种复杂涌现，是这个三螺旋结构共同演进的产物。科技创新体系由以科学研究为先导的知识创新、以标准化为轴心的技术创新和以信息化为载体的现代科技引领的管理创新三大体系构成，知识社会新环境下三个体系相互渗透，互为支撑，互为动力，推动着科学研究、技术研发、管理与制度创新的新形态，即面向知识社会的科学2.0、技术2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知识社会的创新2.0形态[2]。 管理创新与现代服务业科技创新体系： 管理创新与面向创新2.0的科技创新体系：