零售银行创新

1、新常态下零售银行应该重点发展哪些能力?

营销获客能力，客户管理能力。新零售目前已经被人们所熟知，目前的新零售指的就是线上线下物流结合的模式，代表的平台霆优商城就是这种模式，将线上流量多的特点结合线下用户更信任的属性，在让物流进行办同城半小时送达，完成零售的整个业务流程，增加收入。

2、兴业银行零售业务三大创新是什么

兴业银行零售业务要突围就要找准自己的方向，做好自己的特色，今后主要的市场定位有三块，小微金融市场的领先者，对“领先者”的理解在于业务影响力的综合评价。2008年公司开始转向小微业务，构建产品包，在概念上领先，虽然规模上尚难做到领先，但做全国100个商圈的计划能够大大增强公司在小微金融市场的话语权，实现领先者效应。
零售负债及财富管理市场的强有力竞争者。高净值、中等偏下两类客户都有发展机会，力争在这两端成为强有力的竞争者。
新兴支付结算市场的积极引领者。结算业务是银行的基本功，我们主要关注新型结算方式，有助于弥补公司物理网点少的劣势。

3、银行零售业务发展思路和措施是怎么样的？

发展思路：

随着我国经济结构调整和银行业改革的稳步推进，商业银行的转型成为一个不可逆转的趋势。

商业银行转型是一个动态进化的发展过程，具体包括两个方面：要根据外部经营环境的变化和监管政策要求，对自身业务结构开展针对性优化与合规性调整；另一方面是业务数字化转型，要利用各种金融科技理论、技术方法积极开拓市场、主动创造机遇和创新业务模式。

措施

1、业务结构转型要以零售为突破口。

在经济下行、市场化改革和风险暴露增多等大背景下，传统商业银行的发展方式已难以为继。商业银行的业务转型涉及公司、零售、金融市场、风险管理等各个业务板块，是一场全面持久战。

在商业银行诸多业务转型的方向中，零售银行业务具有自身独特优势，已经成为商业银行分散风险、优化业务结构、实现逆势增长的重要路径。从具有代表性的招商银行零售转型发展成果来看，不断壮大零售银行业务是整体业务结构转型的重要方向。

2、业务数字化转型需打造互联网业态。

数字化转型是科技与金融相结合的产物，是网络时代提升客户服务效能的重要手段，也是商业银行提升经营管理效率的催化剂和助推器。商业银行数字化转型必须要符合互联网发展的规律，本质是以信息效率带动业务效能提升。

为迎合客户需求和行为方式的变化，商业银行需要借助信息技术的优势，不断加强服务模式与方法的创新。随着商业银行经营管理的数字化水平不断提高，客户服务重心也逐渐线上化、网络化。当前，高效、便捷和安全的互联网金融服务，正不断被客户所接受。

(3)零售银行创新扩展资料：

银行零售业务发展中的注意事项

零售银行业务与金融科技有机结合强调的是效率为先，质量为纲。数字化转型的首要目标是解决效率的问题，进而才能解决高质量发展问题。商业银行借助金融科技和数字化的效率，首先带动的是零售管理效率、服务效率的提升，进而带动管理和服务的模式创新，促进客户服务体验的提升。

推进零售银行业务数字化转型，从效率优化到提质增效的过程中，还需要践行两个重要思维，第一个是整合思维，是利用数字化手段将内外部各种资源进行梳理，实现大范围、跨边界的集成、整合与管理。

4、零售银行的创新之路

概述
进入2006年，中国的银行业纷纷明确把零售银行作为主要战略方向之一提到议事日程上，工行提出打造“中国第一零售银行中国”，农行把零售作为战略转型的重点，中银牵手苏格兰皇家银行主攻私人银行和理财业务，建行以加强中小企业贷款为契机，加大向零售银行转型的力度，中信要在两年内建立零售银行体系，招行要成为中国最好的零售银行，交行表示将聚焦零售银行业务……零售银行战略地位突显，并且如雨后春笋般迅速的发展壮大起来，在银行业务里的比重越来越大。
但是在零售银行迅猛发展的背后，我们却看到了中国的零售银行从落后的商业银行批发业务脱胎而来的种种隐患，尤其体现在营销方面，许多银行优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的，因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。在对国内外众多零售银行的研究和零售业的研究的基础上，科特勒咨询集团（KMG）提出了零售银行存在的四大问题：
⒈客户细分不清，不能提供差异化产品和服务，缺乏客户管理。
你不会在7-11购买10袋洗衣粉，同样你不会夜里12点去沃尔玛买瓶可乐，这就是客户细分的作用，通过不同的需求细分客户群体是零售的前提，而中国的零售银行还处在大众营销的阶段，这样造成了在产品营销上的高成本。从商业银行蜕变出来的机构不符合零售业务的需求。根据央行的统计，截至2005年9月，中国银行卡发卡机构190多家，发卡总量约9.2亿张（包括借记卡），大量的发卡，却不能细分出客户需求，必然导致了大量的废卡现象和高额的运营成本，并且缺乏客户关系管理，并不没有发卡量多而增加客户忠诚度。
因此零售银行应该首先回答下面的问题：谁是你的客户？不同层次的客户需求什么样的产品？对于能带来不同利润的客户该采取怎样的差异化策略，差异化的服务？（你是否让购买10万基金的客户和提取100元现金的客户在一起排队吗？）怎样有效管理你的客户并建立与之匹配的运营机构？
⒉产品简单，缺乏可供用户选择的丰富产品线。任何人选择超市而不选择专卖店的理由是超市有丰富的产品，但是中国的零售银行的产品过于简单。从2005年的一窝蜂发信用卡到2006年的一窝蜂代理基金，中国的零售银行的产品过于简单，附加值不高。因此动辄就进行价格战，银行业的价格战不同于普通商品，比如2006年各大银行推出的个人理财产品，竞争激烈，因此竞相提高客户收益率，最终挤压了自身的利润空间，使得本来应该是具有丰厚利润的个人理财产品成为鸡肋。
⒊营销和服务渠道单一。营销和服务渠道的单一体现在两个方面：
一是指同一产品的营销和服务渠道单一，零售银行基本上依靠柜台和ATM营销和服务，虽然电话和网络银处在发展之中，但是服务的繁琐和功能的单一使得其应用有限，但是招商银行的网络银行是个例外，强大并且安全的服务使得其“亚洲最佳零售银行”的称号并不是浪得虚名。
一是指零售银行的营销和服务渠道并没有充分利用起来，营销的产品单一，你如果想购买基金，证券，保险，你就得满城跑分别找不同的终端柜台，虽然这里面有政策的限制，但是不符合交叉销售的营销体系是其弊病的根源。
⒋品牌缺失
闭上眼睛，你能想得其几个零售银行的品牌？你能想得起几个零售银行的产品品牌？这些品牌给你带来什么样的体验？
除了招行的“一卡通”，我们还有什么叫得响的品牌吗？更不用说令人愉悦的体验了。中国的银行已经不是工、农、建、中四大行的传统时代了，零售需要品牌和体验，沃尔玛代表着“天天平价”，宜家代表着DIY，麦当劳是快餐的代名词，星巴克给你带来独特的体验……而我们的零售银行是否打造了其独特的品牌，建立了持久的品牌策略，并形成了独特的品牌体验和一致的传播？答案很遗憾：没有。
零售银行就应该用零售的方法来营销，但由于金融产品区别于一般商品的特殊性，因此在营销除了零售的普遍规律外，还具有其独特的一面。
作为应用零售思维运营零售银行的典范，Washington Mutual甚至被评为全球40大零售商之一。WaMu改变了这个曾经被认为沉静的行业，并且成功的为它注入了以消费者为中心的零售环境。Wamu建立了零售环境是温暖的和引人心动的，并且提供了高水平的客户服务，而结果是，它的零售金融中心是消费者愿意去的地方，而不是部得不去的地方。2000年以来其他的银行促使消费者从他们的分支机构走出来，走向ATM机，而Wamu作为先驱者创造了一条新路径把零售银行带到了更高的层次。Wamu首次在2000年四月启用署名品牌的零售银行。从那以后，基于西雅图的金融机构成功的新开了或者重构了遍布美国的780家金融中心。客户的反馈也表明了Wamu的战略正在成功实施，事实上客户给机构设置的每一个区域和功能都给了很高的评价-从引领客户到出纳员柜台的看门人，到去除了传统的高柜台和出纳员窗口的出纳员“塔”。另外，wamu的internet入口开放给那些想要独自了解银行产品的客户。在很多零售金融中心，一个“WaMu 儿童”区域给出了一个活动桌子，书籍，游戏甚至更多的游戏区域。
世界营销学之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在进入新世纪后在总结了上个世纪营销的发展后提出了“STV营销三角”理论，KMG在此基础上充分结合零售和金融的实践特色提出了零售银行营销的发展途径：
零售银行有效细分客户和差异化的客户管理
零售银行创新产品和细分市场匹配策略
渠道创新和交叉销售体系
零售银行品牌策略和体验塑造
零售银行营销组织和绩效变革
零售银行有效细分客户和客户管理
在战略层面上，中国的银行业亟待解决的问题是有效细分客户的问题，也就是在现有客户基础上进行有效的客户数据的整理和分析。并且亟待做到以下几个方面：
1）营销导向的客户数据收集整理
在银行，现有的客户数据收集是基于产品的，并且主要是为了预防风险，KMG认为应该建立营销导向的客户数据收集工作，要首先确立客户数据在营销战略中的重要的基础作用，然后根据营销导向结合信用导向收集客户数据。
2）有效使用IT系统进行客户数据挖掘和分析
要建立能够有效进行客户数据挖掘的数据仓库，并辅以相应的营销分析IT系统，做到数据在前台输入后能够及时有效的进行分析。
3）最大效用的客户管理
不同的细分市场所配备的资源是不一样的，要进行精细化的客户管理，中国的四大国有银行陆续上市，国外竞争者的大量涌入，面对来自股东和竞争对手两方面的压力，势必要求银行提高其利润率和资产回报率，因此必须进行有效的客户管理，KMG在金融营销领域应用KMG独有的价值营销（ROI）的模型使资源和细分市场的匹配达到最佳。
零售银行创新产品和细分市场匹配策略
为什么在超市里，牙膏和牙刷总是排放在一起的？在结帐的出口处总会排放口香糖之类的小玩意供客户购买？这就是零售商对细分市场的良好把握，他知道家庭主妇在买洗衣粉的时候可能会顺手为自己挑上一盒化妆品。
在策略层面，中国的银行业应该清楚地了解每个人群的特点，并且了解自己的竞争对手是怎样做的。在这方面零售商超给出了很好的经验，他们大多数的产品是同质同价的，但是每个超市总有自己与众不同的某些产品，要么是具有价格优势，要么是别人没有这些商品。银行也是一样，在类似信用卡这样的基础产品上大家很难体现产品的差异化，那么要么为目标人群提供组合产品，要么采取相应的促销手段或者更为顺畅的渠道，从而体现出差异化，而产品创新就是一个很好的手段。
渠道创新和交叉销售体系
我们可以在柯达的数码冲洗店里买到报纸，可以在加油站里购买麦当劳和肯德基，随着市场的不断发展，不同渠道开始进行交叉销售（cross- selling），同一渠道开始向上销售（up-selling），这有点符合我们中国所说的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分业经营的《Glass - Steagal 法案》的废止，美国的金融业迎来了混业的大发展，交叉销售在美国新一轮银行业发展中起到了重要的作用。中国的金融业发展与美国类似，在可以预见的将来也必将走上混业的道路，11月份将要召开的内部会议将会在监管机构的统一管理方面取得突破性的进展。因此交叉销售和向上销售不仅是对银行策略上的重要途径，也将是今后混业战略的重要前提。
西北银行的“关系”模式，美洲银行和第一联合银行的“组合”模式和花旗银行的“综合”模式是美国银业交叉销售的三大模式，但我们在对中国金融业的分析却显示我们不能简单地模仿欧美交叉销售的模式，而应该通过对自身的分析定制适合自身的交叉销售模式。
另外对于渠道的改革就是渠道创新，如同我们前面所举的WAMU的例子，对现有的渠道进行营销导向的改革，并开拓如进入大型零售店开设柜台这样的新型模式，中国的银行业已经开始渠道创新的工作，如有的银行已经开始走入社区进行宣传和产品推广就是很好的创新。
零售银行品牌打造和体验塑造
一个汉堡在超市里要3元钱，在麦当劳就要10元；我们去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己冲一杯雀巢速溶咖啡只要1元钱，但我们仍然对星巴克趋之若鹜，为什么？这就是品牌和体验的价值。麦当劳的品牌价值已经达到了250亿，星巴克的体验营销也把香草咖啡带到了全球各地。同样，作为银行，一样需要营造体验，打造品牌。
银行业的品牌打造决不能走1995年前其他产业的老路，1995年前企业动辄几百万上千万的上CIS，ⅥS的教训不能在银行业身上重演。我们可以看到今天的银行业在讨论品牌建设的时候总是把标识，形象挂在嘴边，这是相当危险的。品牌的打造是一个系统工程，体验是其核心，没有人会为你漂亮的标识，朗朗上口的标语付费。人们付费是因为买了优质的产品，享受了满意的服务，得到了最佳的体验。而品牌的标示和“口号”仅是你有效传达这一切的形象化的表现。
中国的银行业品牌打造和体验塑造之路任重而道远，客户体验，从价值、规范、习惯、身份、情感五种顾客与品牌产生互动的动机出发打造品牌，最后通过品牌设计将品牌和体验的氛围呈现给客户。
某国际知名超市将办公室建在了收银通道旁，平常只开一半数量的收银通道，当到了忙时，管理人员就从办公室走出来打开剩余的收银通道进行收银工作，这样一方面提高了效率，节约了成本，但真正重要的是节省了客户的等待时间，给客户营造了良好的体验。反观中国各大银行的零售网点，我想大多数人都有在那里辛苦等待的痛苦体验和回忆。因此银行业要学习零售业的方法，把重心放到顾客体验改善和品牌核心提升上，而不是把重点放在外观形象的改变上。
零售银行营销组织和绩效变革
银行原有的组织结构和绩效制度要从产品导向型向客户导向型进行转变，这种变革是以我们前面所提到的战略和策略为导向的，同时又是有效执行战略和策略的有效保障。KMG在长期为企业进行营销咨询的基础上，总结了一系列营销组织和绩效改革的方法和解决方案。营销组织和绩效的变革需要遵循以下几个原则：
1） 建立面向客户需求的以细分市场为基础的组织架构；
2） 设立专家队伍对销售队伍进行专业支撑；
3） 建立专门的客户管理团队；
4） 设立品牌经理和市场推广部门；
5） 建立跨产品系列的综合奖励制度；
6） 绩效考核与帐户价值（我们把每个客户看作一个帐户）更相关而不是简单的与销售额相关；
实际上，针对不同的银行开展不同的零售业务，其营销方式是不尽相同的，需要在具体实践中进行针对性研究和改革，但是其思路应该是一致的，就是围绕顾客价值为中心的STV模型展开，以客户为导向，借鉴零售业的运作经验，从而打造银行专有的零售之路。

5、中信银行零售银行业务特色单品是什么？

包括了五个单品，出国金融，手机银行，房抵贷，薪金煲和中信信用卡。
出国金融，作为中国最早开办出国金融业务的银行之一，推出包含出国金融产品、综合签证服务、留学移民咨询、优惠机票预订、境外意外保险、境外紧急救援等一站式出国金融服务。同时还先后开拓了网上金融商城缴纳签证申请费、网银结售汇、网银境外汇款等在线服务，极大地提高了客户办理业务的效率。
薪金煲是互联网金融与居民理财的完美结合，也是中信银行推出的特色产品之一。薪金煲同时具有银行结算功能和基金收益功能，已成为业内领先的现金管理工具，同时也是银行拓展客户的重要工具。客户可通过中信银行全国网点或网上银行签约开通该业务，选择关联相应的货币基金，即时支付是薪金煲业务的特色。在需要现金时，客户无需做赎回操作，可直接实现取现、消费和转账等功能。
手机银行，中信银行推出的全新升级的手机银行V3.0版，新版手机银行学习借鉴了互联网产品设计和用户体验，从客户体验、应用场景、客户互动以及安全机制等方面进行了突破性的改进。
中信信用卡，中信银行信用卡业务依托互联网及大数据，积极探索新的经营模式，加强互联网金融跨界合作。中信银行借助一系列具有互联网特色的移动化。通过网络联名卡产品，与互联网行业领先企业BAT（百度、阿里、腾讯）达成战略合作，成为业内唯一与BAT全面深度合作的银行。
房抵贷作为家庭消费整体解决需求方案，是中信银行消费金融积极产品创新的成果之一。房抵贷的推出，能够满足消费者按揭买房、购车、装修、教育、医疗、旅游等家庭生活的各种用途。贷款额度最高可达房屋抵押评估值的九成，期限最长可达30年。有按揭房屋且已还款一段时间的客户，能够通过房产抵押，盘活不动产，一次申请之后即可获得一个消费大钱包，无需逐笔审批，额度还可循环使用。