外行创新实例

1、由发明坦克的过程而引发的启示是什么？

敢于尝试，勇于创新！

翻开人类的进步发展史，可以发现一个十分有趣的现象：许多创新发明并不是出自人们想象中的学界泰斗、业内专家，.而是外行人，坦克的发明又是这样一个例子。
第一次世界大战期间，一个叫贝斯特•斯文顿的英国随军记者，在法国目睹了英国远征军浴血奋战的悲壮场面后突然产生灵感：如果给拖拉机穿上钢甲外衣，不是既能进攻敌人的阵地，又能抵御敌人的机枪和炮火的射击吗？于是，向大英帝国防务委员会郑重提出将“霍尔特”型拖拉机改装成装甲战车的建议，开始立即遭到了陆军大臣齐吉纳的严厉拒绝，经过一番曲折，加上好友国防委员会秘书汉凯的鼎力帮助，这项建议被时任英军海军大臣的温斯顿• 丘吉尔慧眼独识，用一年多时间制造出世界上最早的坦克“小游民”。这便是第一次世界大战期间最有影响的发明。"陆地巡洋舰"——坦克。
有心栽花花不开，无心插柳柳成荫。为什么知识渊博经验丰富的武器装备专家没有想到这一点，一个从事新闻采访的记者却产生了如此新奇独特的想法呢？有人分析说是内行专家往往会受知识和经验的影响，常常会不自觉地在现有的经验中去寻找解决问题的办法，无形之中形成了思维的框框，限制了创新发明。
其实，创新发明本来就不是科学家的专利，没有人是先成为发明家才开始发明的，发明家都是由于先有了发明才成为发明家的。创新发明本来就是任何正常人都可能进行的，这是由于大多数创新发明都起始于人们大脑中产生的新想法，也就是灵感，普通人同样会产生灵感。这是灵感现象产生的偶然性、随机性所决定的，灵感并不偏爱知识渊博的专家学者。
但是，从灵感到实现创新发明往往需要经历一定的流程，同时需要一定的社会分工，需要调用别人甚至社会和国家的资源。尽管灵感是创新的灵魂和起点，绝大多数人都有机会产生创新灵感，但是能够将灵感变成实现，或者写成建议被政府采纳，并调动社会乃至国家的资源帮助实施是非常困难的，这是许多人连想都不敢的。绝大多数人都是把自己产生的灵感白白地丢掉了，自己失去了发明创新的机遇。对国家和社会，则是创新资源的浪费。笔者认为，这正是制约社会发展和人类自身进化速度和效率的重要因素。
明白了这个道理，全社会都要树立灵感是创新资源的观念，每个人都要特别重视保护自己大脑中产生的创新灵感，政府要建立创新建议保障机制，激励参与创新发明的积极性，激励人们提出创新建议。各级领导都要高度重视下级甚至任何人那怕是外行人员提出的创新建议。经过必要的论证评估，只要确认有价值、可操作性可实现性强，就要组织实施，调用必要的社会资源，进行科学合理的分工，尽可能快地把创新完成，实现创新的价值。这样，人微不再言轻，将会有越来越多的普通人积极参加创新，并因为创新而成为发明家、创造家，实现人生价值，从微人成为伟人，让人民群众是历史的创造者不再是一句空话。

2、为什么说“在开放式创新中‘外行’可能变成‘内行’”?

我认为内行有更多了解的顾虑和自己创新本身受一定的局限性影响，而外行了解的并不是很多并且在创新中更没有局限性，发挥的空间很大，在“开放式创新”中外行的创新性比较大、并且有自己的提升空间；因此外行可能具有一定的优势和创新的能力，外行可能更倾向于从不同而角度入手，而内行可能只是从一个方面入手，开放式创新不受局限性的控制因此外行的创新可能要高于内行。

3、辩论，外行能够管好内行？

外行可以领导内行

回顾一个熟知的故事。汉高祖刘邦不仅仅本领不如“兴汉三杰”（张良、萧何、韩信），而且还“好酒及色”，早在当亭长时，“廷中吏无所不狎侮”，简直就是地痞流氓。而项羽却是“力拔山，气盖世”的豪杰。但是，最终，刘邦胜利了。为什么？将项羽消灭后，在庆功会上，刘邦向群臣道出了原因：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不用，此其所为人擒也。”直白地说，其成功的原因就在于“外行”领导“内行”。

如何理解？

经济乃至整个社会进步的直接原因是分工，而分工的作用是降低生产费用和交易费用，提高经济效率。组织（包括企业、社团、政府组织）的出现，是因为个体（如个人）直接在市场交易的成本太高。所以，成立组织（本质是合约），以要素市场替代产品市常这就是现代公司理论的核心要义。进一步分析，不难发现，生产要素之间存在竞争与合作的关系，也需要“交易”，具体到个体员工之间的分工，例如界定工作范围与质量，无不需要交易费用，如出版公司，编辑、记者、校对、照排、发行等人员的权责利的界定，就需要花费时间、精力与金钱。也就是说，分工及员工之间竞争合作关系的存在，导致了信息的不对称，因此需要专人对他们进行组织、协调、激励等（这种专门的人员，可以称之为“管理者”），否则，即使成立了组织形式，还是等同于产品市场的那种交易。所以，对“管理者”的需要，又成了分工的结果，或者说是新的分工的开始。所以，现代公司制度的比较有效率的实现形式是股份有限公司，其组织结构包括：股东大会、董事会、监事会、管理层、雇员等。该企业规则的要点在于资本与劳动之间的分工与交易。老板用不着必须懂得具体业务，他只需要作好“管理”工作就可以了。刘邦就是这样，虽然只是小地痞，对具体的领兵打仗等等“业务”一窍不通（“外行”），但他精于“管理”（另一种“内行”），罗致了“三杰”，充分运用他们的才智，将项羽这样的大豪杰打得落花流水。

人类的知识浩瀚如星辰，谁也不可能样样精通，在各个领域都是专家和内行。在社会分工越分越细、学科门类越分越细的今天，外行领导内行是普遍和必然的事情。毛泽东同志说过“人人是外行，外行才能领导内行”，并进一步总结说“外行领导内行是个规律”。我的观点是：外行能够管好内行。彭真曾经讲过，“只有外行才能领导内行，毛主席不会开坦克，也当不了士兵，一样指挥百万雄师攻必克、战必取。梅兰芳只能唱青衣，唱不了花脸，可是他就是可以当戏剧学院的院长。一个人不可能行行都会，但他是制定政策的人。”隔行如隔山，通常人们这样描述不同领域间具体知识的差异，但是隔山不隔理，管理是相通的，管理的规律和方法具有普遍性。外行领导好内行，关键是抓住管理上共性的东西，打开思路，理顺关系，人尽其才，物尽其用，最大限度地发挥组织效能。汉高祖刘邦如此总结其“外行领导内行”的成功经验：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”纵观历史，这类成功的例子比比皆是。建国以后，许多戎马半生的将军，脱下军装，可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管理好体育、外交、经济和大学。美国IBM的前任CEO L.V.郭士纳(Louis V. Gerstner , Jr.)，去IBM之前在运通公司卖饼干，对IT、计算机技术是个外行，但是IBM在他的领导之下，度过了十年前亏损和濒临倒闭的危机，反而重振辉煌，创造了前所未有的发展奇迹。就在今年，美国总统布什还任命了一个外行——作为军事家的沃尔福威茨担任世界银行行长。近一点来说，阿里巴巴的CEO马云，据其自己说直到现在他使用电脑只会做两件事：收发电子邮件和浏览网页，但这也并不妨碍他成功地领导那些内行建立世界上最大的B2B网站。简而言之，外行和内行说的是对具体事务所涉及领域的知识的掌握，就领导来说，谈的是管理的艺术，因此，这是两个问题。一个外行，只要掌握了足够的管理知识，正确运用管理的技巧，理所当然能够管理好内行。

外行当然可以管好内行，管理学之所以独立于具体科学与学科之外，就是因为管理学本身的科学性已经勿庸置疑。管理科学独立存在的本身，就从科学根源上证明了管理可以不涉及具体学科，不依靠具体学科，而独自的发挥管理的效能，也就是说，在科学性的考证范畴，独立的管理学支撑着外行可以管好内行的理论依据。

高级管理者一定要懂得具体的技术吗？其实未必，当然懂得具体的技术可以使他们在对具体事件的管理和把握上更有发言权，但高级的管理、有效的管理、好的管理的目的，是对技能人员进行有效的管理和协调，一般能使企业的效能机构可以更大的发挥组织效能，从而达成最佳管理的科学方式所预期的结果。

说的更明白些，高级管理者主要是管人，而不是去管具体的事。事无巨细、亲历亲为的管理方式在高级、较大型的组织结构中，已经成为了充分发挥组织效能的最大障碍。问题恰恰在于高级管理者以为自己什么都懂，对别人都不放心，其结果就是大大的削弱了组织其他成员的努力积极性，既然你全对，什么事情都是你说了算，我们还努力工作做什么？干脆讨好你就万事大吉了，岂不省事？

另一个问题是涉及领导的权威问题，似乎有观点认为如果不懂具体问题，就没有了领导的权威。我们应当看到，权威的树立是多方面的，有经历上的、政绩上的、人事体制上的、个人领导风格和魅力上的、管理艺术上的等等多种因素组成，既有具体处理方式的民主决策因素，也有美学神秘性等多重因素组成，因而是不是专业的大拿，拥不拥有具体技术的发言权，对于领导的权威有些影响，但影响不是太大。

在现代资本式企业化模式里，技术大拿就是再辛苦努力，一般也做不过玩人事的专职管理者。这是不争的事实。技术人员能够普升到管理高层的，可谓少之又少，能够跻身最高管理职位的人，几乎是凤毛麟角。这从另一个侧面说明了，专业外行，管理内行的社会发展现象的存在合理性。

当然，能够兼顾技术又能兼顾管理科学的，无疑会对有效管理起到极大的帮助。不过，鉴于管理学、管理经验的独特性和共通性，外行能够管好内行的提法，绝非纸上谈兵。结合中国古代的管理哲学，治人，仍然是所有管理学、人力资源学在中国社会生产实践的最高模式和最高境界。
众所周知，中华人民共和国成立之初是百业待兴，可有多少各行各业所需的人才呢？有多少内行呢？因此，在那个时期外行领导内行是一种普遍现象，当年戎马生涯的将军，脱下军装可以卓越地领导原子弹的研制，可以把卫星送上天，可以管好体育、外交、经济和大学。就是在今天，我国优秀企业的领导人中也不乏复原转业军人，一些企业中外行领导内行的现象不也还存在着吗？

汉高祖刘邦在推翻秦朝后总结道：“运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈养，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。” 所以，问题的关键在于，一个领导者能否大度，能否向古代先贤所讲的“弟子不必不如师，师不必贤于弟子。” 是不是有青出于蓝的气概。

已故的王选教授曾说，要超过王选。一个科学家经常上电视其学术生涯就结束了。那么，一个内行的领导呢？

又如，我们现在的电影行业基本上是内行在领导了吧？但成绩又怎样呢？谁又能相信，在一些地方，18岁左右的青少年不知“影滋味”呢？

方毅同志被誉为我国对外经济、科技领域的杰出领导人，粉碎“四人帮”后，方毅先后担任中国科学院副院长、院长、党组书记，国家科委主任、党组书记。他强调科学技术工作和经济社会发展的紧密结合，提出实验室成果向生产转移、军用成果向民用转移、先进地区成果向后进地区转移、国外成果向国内转移。在广泛听取各方面意见的基础上，组织和发动我国一大批著名科学家制定了我国新时期的科学技术发展规划，部署了一批大的科学工程和一大批重点科技攻关项目。（人民网资料）

陈云同志----被誉为新中国经济战线的奠基人。新中国初期，不少中外人士对我们能否管好经济抱有疑问，外有以美国为首的帝国主义不甘心他们在中国大地上的失败，说什么共产党能够打天下，不能治天下，算定我们解决不了自己的经济问题，并对我们实行封锁、禁运、制裁，妄图把新中国扼杀在摇篮里。从国内方面说，上海的资本家就不相信我们有能力管好财经工作，要在经济上同我们较量。1949年10月15日从上海、天津开始，接着波及华中、西北地区，发生了一次很大的全国性物价波动，这是投机资本兴风作浪，是资产阶级在经济上同我们的一次大的较量。陈云同志亲自指挥了平息这次物价波动的斗争，在短短几天的时间里，就止住了物价上涨势头，稳定了市场，并给囤积居奇、哄抬物价的投机资本以歼灭性的打击。事后，上海的资本家说：中共此次不用政治力量，而能稳住物价，给上海工商界一个教训，是上海工商界所料不到的。（人民网资料）

聂荣臻元帅与“两弹一星”有着不解之渊源吧，有谁能说他领导的不好呢？

陈景润，我国著名的数学家。据徐迟的报告文学记述，在“文革”中迫害他的那些人倒都是他数学所的同事，而后来解放他，给他提供良好工作环境的人却是他单位的党委书记和工会主席。他两人可都是不懂数学的“三八式”干部，能否可以想象，如果陈景润的领导一直是数学界的内行，那么，他能离开锅炉房吗？或者说他能离开，又会否最后能证明整理完成2＋1呢？

所以，管理和专业知识是两个不同的概念，二者并不互为因果关系，把管理学和专业学问混为了一谈是错误的。现在不少人都反对外行领导内行，认为这样会造成瞎指挥，会出乱子。可却不要忘记，“术业有专攻”。作为一个领导者，是嫉贤妒能，互相排挤，还是眼界开阔，心纳百川；是为部下，同事搞出的科研成果欢呼、祝福，还是心里不平衡；是做慧眼识才的谦谦君子，还是一见部下和同事出学术、科研成果后就会于心不甘，想方设法给他下绊；是耐心的倾听不同意见，还是听不得不同见解；是以一种超脱的态度来对待事和人，利益等，还是和稀泥。

如今，很多行业和部门都是内行在领导着吧，可原来存在的一些问题解决了吗？或者说是比以前轻了还是严重了呢？为什么呢？这是不是由于管理干部中的内行人士过多造成的呢？

如果一个有妒嫉心的人处于领导岗位上，后果是不是会更加严重？有人拿“武大郎开店专挑矮子”来嘲笑外行管理内行。可“一个好汉三个帮”又怎样解释呢？

据说“一个中国人是条龙，三个是条虫”这句话很流行，是不是因为同行是冤家的嫉妒、排挤造成的呢？

还有人说“内行看门道，外行看热闹”，“不经厨子手，难得五味香”。可同样不要忘记，美食家不一定都是厨师，评论家也不一定都是文学大师。“耕当问奴，织当访婢”。

无论是什么行业，在管理方面都是大同小异的，无非是一些组织能力，如何用经济、制度等手段最大限度地调动人的积极性；怎样做到公平合理，特别是在面对利益时，如何一碗水端平，这与专业知识有何联系呢？因此，一个内行人，如果不懂管理科学，闹出的乱子是不是比外行还要大呢？

我国证券市场建立有十多年了，其中所经历的教训，某些业内人士又接受了多少呢？又有那些在重复着上演呢？这可全是内行吧？

我们的某种人，在还没有成为管理者，或者人才时，总是再说别人如何如何，可当他成为领导者，或者某行业的“精英”时，就换了另一副面孔，排挤部下，霸占着话语权不让别人说话。看看我们某些人的所谓“精英论”是不是这样的呢？

还有，作为一个领导者，就要经常的参加各种社会活动，开会，布置工作等等，而他的学术研究方面的工作就要受到很大影响。如果他是一个嫉贤妒能者，会产生怎样的后果呢？可他要是一个全心全意为其他内行服务者，会不会有人说他不务正业呢？会不会还有某些内行说他在某些方面连我都不如不配做我的领导呢？

为什么现在学术造假时有发生？为什么某些论文不是评语而要属名呢？是否是在惧怕“长江后浪推前浪”呢？

“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有。” “策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之，曰：‘天下无马！’呜呼，其真无马邪？其真不知马也。”

“泥土把美丽的色彩给了花朵，而保持着自己的质朴。”嫉贤妒能者能做到吗？

俗语道：浑身都是铁，又能打几颗丁？而学术管理泛行政化又是谁造成的呢？难道不是某些内行自己造成的吗？

所以，孔子曰：察其所安，人焉庾哉！视其所以，观其所由，人焉庾哉！

而一个领导者不就是要具备这样的品德，具备广阔的胸怀，具备“伯乐”的慧眼吗？做到了这些，天下还会无“马”吗？谁领导谁还会成为问题吗？！

外行是如何管好内行的
首先要明确的是“行”是指行业知识，产品技术知识等。我们通常所指的“内行”是指具备这个行业的相关知识与产品知识及工艺技术的人；而我们所指的“外行”是指不具备这些知识的人。而在“外行”管“内行”里面的“外行”通常又是指在管理领域的“内行”，这些人对战略方向选择、管理运作体系的组建、建立现代企业管理制度、人员运用与组织队伍建设、企业资源整合等有较强的操作能力，而这些通常又是技术“内行”者的弱项。因为技术再强，也只是一个人的力量，即使用另一个技术较强的人也不一定降得住他，这时所说的“外行”往往能抓住重点，将各种资源力量整合在一起，而发挥整体效应。至于到底什么时候用“外行”，什么时候用“内行”，取决于以下几个因素：

1、取决于问题在哪里：

①技术问题：由技术员、工程师去解决（20%）.

②管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度、企业资源整合等来控制企业运作；通过企业运作分析、企业制度优化、企业资源优化、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%）。

2、功能互补问题：

①技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命与明白技术对企业的价值及技术应怎样在企业运营过程中发挥作用。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。

②如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。

3、职能的演变与分化：

①规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持；

②规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。

4、职位层级的问题：

①越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力；

②越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。

5、管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为“内行”的指导方向。

4、卢庆国的从外行到世界第一

卢庆国觉得自己的成功并不仅仅是运气好和敢赌博。
卢庆国进入植物提取行业纯属偶然。
他原本是建明五金制品分厂厂长，主管单位为曲周二轻公司。1997年，同属该公司的一家辣椒红色素加工厂破产，被五金厂接管。
五金厂以这家破产企业为基础成立了晨光天然色素厂，依旧主营辣椒红提取。卢庆国就此踏入一个全新的行业，不过无论是他还是色素厂员工，大多都对辣椒红一窍不通。
色素厂在一群外行人的折腾下，成立一年也没能提取出一克辣椒红，直到1999年才慢慢有产品出来。
晨光的第一个客户，是邯郸的同行中进天然色素有限公司。因为有熟人，但更重要的是晨光的报价每公斤足足少了10元。
当时的晨光负债累累。晨光生物招股说明书显示，1999年末，晨光总资产和总负债分别约161.63万元和97.88万元。
“当时，好不容易弄几万块钱，从农村收点辣椒，立马磨成辣椒粉，做成色素，我就给中进公司送去。”卢庆国回忆，辣椒红色素由25公斤的塑料桶盛着，送到邯郸的时候，“摸上去依然热乎乎的”。
第一单生意做成后，晨光渐渐入了门，但一直不温不火。数据显示，1999年，晨光天然色素厂辣椒红产量不到4吨，销售收入为170.92万元。
此后经过两次改制，到2003年，国营小厂晨光天然色素厂变为民营企业晨光生物，卢庆国为实际控制人。
正是从这一时期开始，晨光生物逐渐把同行甩在身后。卢庆国说，晨光的路一直走得很顺。
2002年，第一次出国的卢庆国，在欧洲食品展览会上以比市价低3美元的报价，拿到晨光生物第一笔国际订单。
不过，这一年最让卢庆国满意的却是另一个决定。2002年下半年，国内辣椒收购价格暴跌，在其他企业避之唯恐不及的时候，晨光生物赌了一把，低价收购了1800吨干辣椒。
2003年辣椒行情反弹，原材料充足的晨光生物辣椒红色素产量攀升至30万吨，产量跃升国内第一。
同样的剧情几年后又重演。2008年，辣椒价格再次大跌。晨光生物如法炮制，购入超过6万吨干辣椒。次年，辣椒价格上涨3倍，而晨光生物的产量也翻了一倍，一举超越印度公司，成为全球最大的天然色素企业。
不过，卢庆国觉得自己的成功并不仅仅是运气好和敢赌博，
他认为晨光生物业绩发展的密钥是多次的技术创新。2003年，他以及几名中专生通过不断的技术改进，研发出能够实现连续生产的生产线。到2005年，这条生产线在多番改进之后，已经能够实现连续投料，连续生产。

5、创新思路有哪些

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。起源于拉丁语，它原意有三层含义，第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现形式，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有理论思维，一刻也不能停止理论创新。创新在经济，商业，技术，社会学以及建筑学这些领域的研究中有着举足轻重的分量。口语上，经常用“创新”一词表示改革的结果 。既然改革被视为经济发展的主要推动力，促进创新的因素也被视为至关重要。
营销创新的4种原则
市场发展到一定程度，资本越来越集中，竞争也必然越来越残酷，尤其在国内，消费增长比投资增长慢，必然会导致生产过剩的时代提前到来，所谓的“红海”战略，描述的就是在这种环境下竞争的企业战略，其一个主要特点就是“血腥”。资本集中导致产品技术竞争的差异化程度越来越小，营销创新就成了许多企业的救命稻草。过去的几年，可以说是国内企业营销创新得到了很大的发展：渠道创新、概念营销等等，都让人耳目一新，但这些凝聚了许多营销人心血的创新，好像流行音乐一样，来得快，去得也迅速。比如凭借着渠道营销创新一夜走红的三株，也就风光了几年，最终倒在自己的营销思维上，还有风光一时的秦池、爱多等等，这种现象让营销界陷入了一种迷幻之中：究竟是什么造成营销创新的短命？ 其实，如果我们深层理解营销创新，把营销创新当成一种战略，而不是战术或者救市稻草，我们就会发现：营销创新其实是可以如经典歌曲一样，长盛不衰。 营销创新的原则之一 永远不要抛弃创新的根本：产品。在现实生活中，有很多人思维好像非常超前，一说起营销，必然滔滔不绝的一大堆听起来非常前卫的理论，让人云里雾里，肃然起敬，更有人出卖所谓的“点子”成了大营销家，但一旦实践起来，这些理论和“点子”就如被包装好的流行歌曲，即使成名，又能维持多久？我不否认，前卫理论和“点子”的作用，关键是我们的营销人应该在这些让人晕旋的五彩面前始终要保持一种清醒的意识：有哪个百年企业是依靠一时的前卫理论和“点子”一直发展的？可口可乐、宝洁等跨国企业的长盛不衰的一个秘诀就是始终把产品是否能够符合消费者的要求作为营销至高无上的法宝，当别的企业在炒作概念的时候，这些优秀的企业始终坚持把优秀的产品才是最好的营销当作自己的理念，只有在产品的基础上创新的营销，才是永远能够保持活力的营销，才能不断创新。 营销创新的原则之二 渠道。无论是眼下流行的终端制胜论还是大批发萎缩论，企业的营销是绝对不能没有渠道的。渠道是企业营销创新的取之不竭的源泉。在现实生活中，我们经常会看到很多企业通过渠道变革来达到营销创新的目的，并且取得了空前的成功。比如，国内一家很著名的摩托车企业，在90年代初期，当其他企业忙着收获因为卖方市场带来的好处时，就把渠道变革当成营销创新的基础去开展工作了，当90年代中期，国内摩托车行业走向买方市场，供大于求的时候，这个厂家的营销创新发挥了巨大的作用，尤其是1995年上海助力车市场开放的时候，该企业通过其完整的渠道提前得到消息，迅速研发，并通过渠道迅速将该车在上海销售，该企业赚的眉开眼笑的时候，别的企业才慌忙跟进。 营销创新的原则之三 不要把营销当作企业度过难关的战术使用，一定要把营销创新提升到战略的高度。为什么很多外国专家都评价说中国的民族企业最终不能担当大任？除了企业整体战略，就是营销创新战略的缺失。内行看行情，外行看热闹。别看国内许多企业在营销上搞的有形有色，但细看了，却基本上没有几个能够把自己的营销创新坚持下来，并发扬光大。一旦营销掌门人换掉，企业的营销创新又换了一种思路，最终受损失的是企业。如果我们的企业能够把企业营销创新当作一种战略，这种尴尬的局面就不会出现，企业也就不会因为换人也换思路了。 营销创新的原则之四 服务是别人永远无法复制的制胜法宝。当海尔宣布自己的服务营销战略时，曾经有很多企业跟进，给我影响最深刻的有2个事例，第一是家电行业的美菱，服务人员去用户家里服务时，必须随身带着红地毯，避免弄脏用户的地板，这就是轰动一时的红地毯服务，但由于各种原因，没多久就销声匿迹了；还有一个是摩托车企业春兰，曾经用飞机空运一台发动机到安徽，但也没有了下文。而海尔始终把服务创新当作自己的营销战略贯彻于始终，不管别人说海尔产品质量怎样怎样，但就凭海尔的服务特色，海尔的营销战略就是成功的，至少在目前的国内企业，还没有一个企业能够把自己的营销创新贯彻到战略高度并且如此彻底，这就是海尔成功的基本因素之一。

6、为什么外行人往往更能带来创新？

以下这个实验，充分说明为什么你应该利用本身专业领域之外的创新构想：研究人员问一群木匠，屋顶工和直排轮溜冰员，如何改善以上三个领域的安全装备时，结果，每群专业人员，都明显地更擅长为其他领域想出新颖的解决方案。其实，和问题的概念距离愈大，解决方案愈新颖。例如，比起屋顶工，直排轮溜冰员更擅长想出改善木匠安全装备舒适度与方便性的构想。一些研究证明了从类似领域（表面看似不同，深层结构却相似的领域）获得专业知识的价值，这些研究正帮助企业找到新方法，来想出突破性构想。这个类似群众外包（众包）的方法，可用于解决广大知识领域的各类问题，一家电扶梯公司正运用这个方法，想出如何将电扶梯安装在建筑物的较高楼层，以及协助一家仓库管理软件公司改善零件追踪，并协助一家食品服务供应商，提供较好吃的小鸡块。

这项研究不仅提供了坚实的理论基础，支持你冒险进入不相似的领域，同时也展示了如何进行。这很重要，因为如果没有一个系统来帮经理人找到不同领域的专家，那些想利用类似领域的经理人，经常受限于只能和附近人员讨论，包括自家公司的研发，行销与设计专家，或是他们的客户及供应商。

哥本哈根商学院的玛丽恩。波耶兹（Marion Poetz），是那项木匠- 屋顶工- 直排轮溜冰员实验的研究员之一，探讨了搜寻类似领域的方式。她和德国齐柏林大学（Zeppelin University）的莱因哈德。普鲁格尔（ReinhardPrugl），已证明金字塔式搜寻（pyramid search）的价值，这个构想是麻省理工学院（MIT）的艾瑞克。冯希培（Eric von Hippel）等人首创的。要进行金字塔式搜寻，首先要找到对你感兴趣的那个主题有渊博知识的人，然后询问他们，在该领域中，有谁的专门知识比他们还多：换句话说，在那个学科领域的金字塔顶端是谁。在峰顶的，往往是有强烈好奇心，知识渊博的人，他们可协助你找到类似领域的专家。然后，你继续找到下一个，再下一个......知识金字塔峰顶的人，最终组成一个小组，成员是来自各种领域知识渊博的人士。

波耶兹和同事使用金字塔式搜寻，为一家堆高机制造商找到类似领域的专门知识，它需要一种更好的方式，来把堆高机装上卡车，以及从卡车上卸下。他们脑力激荡出起始点，找到一家物流公司老板，他大量使用车载式堆高机。他引领他们找到一家农用拖拉机的安装系统制造商，最终找到在娱乐活动业（entertainment-events instry）的某个人，对于在音乐会场地快速安装舞台设备经验丰富。结果，这位音乐会专家的独到见解，直接适用于堆高机的问题，并提供了一个创新的解决方案。

还有其他办法搜寻类似的专门知识，例如进行广播搜寻（对外宣布一个问题，希望能吸引潜在的解决者），但波耶兹和普鲁格尔已发现金字塔式搜寻的一大优点：你在进行时可不断学习。在获得新知识领域专家的意见后，你可以调整、改善，甚至更新原本的问题。俄亥俄州达顿市（的莱特兄弟研究所，为它的跨领域合作计划寻求参与者时，采用了类似的方法。那些计画是举行研讨会，目的在解决客户的创新问题，它的运作理论是，把具有广泛背景的人联系在一起，可获得最佳构想。

要找到合适的人员是一大挑战：参与者必须非常了解和手头问题不同但相关的学科领域。我们把问题再细分为不同功能的要素，以了解挑战的本质，然后确定哪些职业处理类似的功能问题，巴特．巴泰勒米（Bart Barthelemy）说，他是该研究所的创意实验室（IDEA Lab）主任。

这里有个例子，是本刊英文版一位编辑从近日的两天研讨会观察到的。客户在美军一个军种服务，很希望能找到方法，从大量令人困惑的资讯中撷取关键资料点。与会者包括一个警探、一个消防队长、一个股票经纪人、一个小说家、一个空难调查员、一位历史学者和一个大联盟棒球球探，他们全都描述了自己如何收集资讯，以及如何把重要的资料和杂讯分开。出人意料的构想不断涌现，令人印象深刻。

波耶兹和她同事，以及莱特兄弟研究所的经验，为想寻求并利用各种专家独到见解的人，提供了一些准则：

清楚说明要素

展开搜寻之前，清除不必要的细节，以便你能清楚看出问题深层结构的元素。然后想出如何以学科领域不相似的人能理解的方式，来描述问题。例如，一个运输流量的问题，或许可归结为需要协调一个复杂系统的各个元素，使它流动顺畅：医生和血液循环系统的研究人员，可能对这种事情有独到见解。而且要清楚说明你的目标：你是寻求激进的解决办法，或是强调实用性？如果是后者，便使用你主要当成搜寻起点的那些知识，进一步开发构想。

寻找创造力

寻找展现高度创意的思考者，或是为了因应某些尖端需求，而解决了自身学科领域类似问题的思考者。一位参与跨领域合作研讨会的小说家，对他如何解读线索而了解人们的动机与思维，提供了犀利的见解。

喜爱模糊

跨领域合作法的一个关键元素是，不到最后，参与者往往不知客户是谁，甚至不确知问题是什么。巴泰勒米解释说，这让他们深入探讨问题的模糊前端（fuzzy front end）。他希望参与者能不受约束地提供观点；由客户决定是否要把他们的独到见解转变成解决方案。

鼓励互动

正如你可能预期到的，类似领域的解决办法，有时不能立即派上用场，还不如直接从目标市场衍生的解决方案。因此，如果在过程中的某一时点，你让一些类似领域的思考者，与来自目标市场的问题解决者互动，以熟悉问题，是会有帮助的。你仍会得到激进的创新，但会因专家对问题具体内容的了解，而使那些创新构想变得较为缓和。

寻求高潜在报酬的领域

要着眼于比你本身领域更先进的领域，也就是技术上较先进，或是有较高潜在报酬的领域。它们比其他领域更有可能提供大量经过检验的构想。例如，安全装置制造商或许可向治疗骨质疏松症患者的医生征求建议。

如果你勇于进入类似的领域，可望会有意外收获，而且还能调整自己的一些成见。

7、急求：创新与企业家精神 方面的管理学案例?

德鲁克--“创新与企业家精神” 为旧产品找到新用途。德鲁克为这种情况举了一个例子：电 冰箱原本是用来冷藏食物的，生活在北极的爱斯基摩人似乎并不需要它。但是，具有企业家精神的人在市场方面进行了创新，最终使爱斯基摩人变成了冰箱的用户——他们用冰箱为食物化冻。 在每个企业中，基本上存在着三种主要的创新：产品或服务方面的创新；市场与消费者行为和价值方面的创新；各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述创新可以分别叫做产品创新、社会创新(如分期付款方法)和管理创新。前面所举的让爱斯基摩人购买冰箱就是一项“市场与消费者行为和认知价值”方面的社会创新。另一个例子发生在100多年前的美国，当时农民为了提高效率，很需要收割机，但是他们支付不起昂贵的价格，银行也不愿意贷款给他们；而另一方面，所有收割机的供应商都面临滞销。当时有家收割机商家发现，农民的收入是按照季节的，收获出售后才有资金。这个商家让农民先用收割机提高工作效率，收入增加了，每季拿一部分还款，两三年下来就能还清欠款。 这就是“分期付款”的起源。现在这个做法已经很流行，被应用在各行各业中。这是典型的社会创新，它没有任何科技成分，但是它让原有的产品实现了价值。德鲁克说，与技术创新比较而言，对社会创新的需要甚至可能会更大。实际上，社会创新在社会和经济变革及发展中所起的作用，已经与技术创新所起的作用相当。我们社会的各种需要——世界上三分之二的贫穷地区在社会和经济方面迅速发展的需要、大城市中的各种需要、环境方面的各种需要、教育和卫生保健方面的各种需要——这些都是企业和企业的管理人员在社会创新方面的各种机会，是企业家未来所面临的各种机会，从而对管理知识、技能和绩效提出了新的挑战和要求。德鲁克关于社会创新的见解极大地拓宽了我们的眼界和一般人从事创新的空间。大部分人并不是某一特定科技领域或专业领域的专家，但是他们同样可能在该领域找到相关的创新机会，只要他们关注有关的市场、用户和用户的现实情况。顺便说一下，我在8年前在德鲁克先生的鼓励下创办管理培训事业，即今天的“彼得·德鲁克管理学院”，也正是这样一个“外行”所做的社会创新。

8、餐饮行业该如何继续创新？

餐饮行业创新新产品、新场景、新渠道：

1、新产品：寻找品类创新灵感

大赛将“匠心”与“创新”进行充分融合。来自国内外的50位名厨，将利用“新”食材、“新”技术、“新”科技，以及“新”设备，集中对经典名菜、名点进行创新。

外行人看热闹，内行人看门道。在这场巅峰对决之中，或将产生新爆品，也或将助力餐饮人瞬间打开餐品创新的任督二脉，为餐厅出新以及品类创新提供方向。

2、新场景：“复制”数智升级模型

作为国内首个提出智慧餐饮专区概念的展会，新餐饮博览会将精心打造全主位的智能升级体验区，瞄准数字餐饮终端、智慧餐厅模式、餐厅数智升级解决方案等数智热门，呈现餐饮行业的数智未来。

3、新渠道：打通新餐饮全链条生态

展会将吸引全国各地的餐饮连锁企业、酒店餐饮、单体餐厅、经销商、代理商、电商平台、外卖平台等，整体输出餐饮行业的全平台、全场景。一条龙打通餐饮外卖零售化，将产品卖到更多新渠道，前端餐厅将在这里收获满满。

9、为什么外行有时候更容易成功

整个镀金时代，西部联盟一直主宰了美国的长途电报市场。西部联盟成为美国第一家全国性的集团现代工商企业，此后它依赖大资本家尤其是范德比尔特家族的资助，继续扩展其系统。不过，西部联盟公司的风头没有持续多久，创业史演进中最受瞩目的角色，由电报巨头过渡到了电话巨头。正如100多年后计算机巨头让位给互联网巨头一般。
电话的发明，绝不是对电报的简单改良，它是一种颠覆，是一次全新的革命。从公司角度而言，电话的发明及产业化加速了电报巨头西部联盟的没落，铸就了电话巨头AT&T帝国。
相对于摩尔斯电码传送的文字，电话传递的真实声音表达了更多的涵义。更为重要的是，电话是是利用声音和气息恢复真实的交流环境。人们已经发现，即使通话者之间横亘了千山万水，电话之中声音的碰撞迅速让人感觉到通话者就在眼前。这是一种奇特的魅力，声音组成了一个亲密无间的世界。
最初，电话是以“声讯电报”的名称存在着。与之类似，电视机早期的称呼是“无线电成像器”。
亚历山大·格雷厄姆·贝尔似乎注定要成为发明电话的人。他的父亲亚历山大·梅尔维尔·贝尔是爱丁堡大学的老师，主要研究发音技巧，他对发音和声音科学方面有很深的造诣。老贝尔希望耳聋的人能通过一种“看得见的语言”开口说话，他在这方面做了大量的研究，是这门学科中标准音量的创始者。贝尔的祖父，也曾因治疗有语言障碍的人而闻名全美。
贝尔世家三代人为了帮助那些有语言障碍的人们而辛勤耕耘，他的父辈们以及他自己多年在声学方面的专业研究，使得他对如何传递声音的每一阶段都了如指掌，也正因为如此，贝尔才能够解决各种问题，最终发明电话。
贝尔出生于1847年3月3日，成年后，因为在聋哑儿童教学方面所取得的声望，使贝尔有机会成为波士顿大学声音生理学的讲师。1872年，25岁的贝尔搬到波士顿，在那里，他将自己全部的精力投入到了教学和对发音科学的研究中。也正是在那段日子里，他对多功能发报机以及后来的电话机产生了浓厚的兴趣。
贝尔注定要成为电话的发明者，但他是业余发明者。对研究电报的专家们来说，贝尔是闯进瓷器店的大象，搅坏了一切。19世纪70年代的技术精英们及投资者都知道，电话有可能成功，但这些人认为成功还很遥远，改进电报技术比较可靠，见效更快。所以，电报领域的研究专家们，都在争先恐后地研究可以同时在一根电报线上传递多条信息的“乐音电报”。也就是说，他们都把目光投向电报的升级改良上。
知名商业期刊《福布斯》的创办人B·C·福布斯曾采访过贝尔，听贝尔亲述发明电话的整个故事。贝尔对福布斯说：“作为一个默默无闻的年轻人，一直以来我都在尝试发明一种多功能电报机，所以我到华盛顿同德高望重的亨利教授(即摩尔斯创业初期的那个合伙人)探讨这方面的问题，他是电学方面的权威。我把自己酝酿了很长时间的想法告诉亨利教授，想通过电线来传输声音，他用赞成和鼓励的语气表示对我的赞赏和支持。
“现在回顾起来，那个时候是我生命中至关重要的一个阶段，我得到的是支持而不是打击。那个时候，我因为缺乏电学方面的知识断定自己很难成功。后来才意识到，如果那个时候我对电学很精通的话，恐怕就做不出电话机来了，因为电学专家们永远不会去尝试我所尝试的东西。”
贝尔坚信，要想通过电流来传达语言，就必须在电流强度方面做一些变动，好让它能够和说话时声音所产生的电流相匹配。用通俗的话来说，他必须发明一种能够持续传递电流的装置来取代间歇电流。1876年年初，贝尔终于研究出这项专利品，那一年他30岁。
贝尔们的伟大不仅仅因为他们是发明家，更因为他们是既有产业的“篡位者”，他们撼动了整个技术的根基。
持续性的创新是在某个产品的基础上作一些改进，不会危及该产品的市场份额，破坏性的创新则完全不同，旨在取而代之。摩尔斯和贝尔的发明属于破坏性创新。有趣的是，许多破坏性的创新很多时候都出于业余者之手。因为客观环境或机缘巧合，业余发明家不在中心产业之中，这样的处境倒能让他们设想出一个全新的未来，并建立起独立的新产业来实践这个未来。
业余发明家的成功与其说是他不缺想象力，不如说他与自己的发明没有利益冲突，与某一主导产业的距离能让他可以自由地创造发明。那些与原产业紧密相关，甚至利益所得者，显然会对有害于原产业的发明避之不及，而局外人就无此顾虑。