海尔创新创业
1、海尔创业平台是什么
应该 海尔为获得创新产品或者服务 设立的 一个平台 获得更多创新思想 帮助那些有想法的人实现自己的想法
2、海尔企业文化中的价值观体系包括哪些内容
一、张瑞敏与海尔文化
在1997年美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业中，海尔名列榜首。1998年海尔集团总裁应邀登上哈佛大学讲坛，“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材，标志着海尔真正走向了世界。1999年《财富》论坛上，张瑞敏总裁作为唯一一名中国家电企业家与会并发表演讲。1999年12月7日，英国《金融时报》公布了“全球30位最受尊重的企业家”排名，海尔集团总裁张瑞敏荣居第26位。海尔的成功，张瑞敏的成功，都源于在张瑞敏这位优秀企业家的带领下，实现了成功的管理，建立了较为完整的海尔文化体系。张瑞敏把海尔的企业文化看做是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。海尔文化包括企业理念和具体体现两大部分。企业理念是经营企业的总的指导思想和各个方面工作的指导思想，是比较抽象的，如海尔精神、海尔作风、海尔管理模式、思想政治工作等。这些理念又具体体现为具有海尔特色的企业经营策略和各种规范、规章制度，如海尔集团构成、晋升制度、奖励制度、环境建设、行为仪表等。张瑞敏曾经说过：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”
海尔员工人手一本小册子《海尔企业文化手册》，其中有两个著名的管理理念：一是斜坡球论：企业如同一个爬斜坡的球，受到来自市场和内部职工惰性形成的压力，如果没有一个上动力它就会下滑，这个上动力就是基础管理。依据这一理念，海尔创造了“OEC管理模式”也称“日清管理法”，张瑞敏将它解释为：“今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。”二是80/20原则：这是海尔管理人员与员工责任分配的原则。管理人员是少的、是关键的，工人是多数的，却是从属地位的，少数制约着位于从属地位的多数，因此出现问题，管理人员应首先承担责任，30/20的原则就是要抓干部、抓管理人员。张瑞敏说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提高整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”
二、企业家与企业文化
所谓“企业家”不仅是一种经济现象，而且是一种精神现象。作为一种经济现象，企业家是工业社会的重要产物，作为一种精神现象，企业家属于现代群体中的一个特殊阶层，拥有一整套独特的心态、价值观念和思维势态，也就是用这种“超经济”的东西对经济活动产生深刻的影响，并在相当大的程度上决定了经济进程。他们立足企业，关注社会，致力各种资源的最优组合，推动生产力发展，最终促进经济、社会的全面进步。而企业文化是一种内在的、隐性的、本质的力量，而不是一些外在的、显性的、现象的形态，尽管它最终表现为一种公开的行为模式，但不能与公开的行为模式相混淆。
就企业文化来讲，笔者以为，其实质是人文化。因为文化的产生就源于人的群体，而企业是一定条件下人的聚合，在企业这些特定的群体人中，企业家是他们的领袖人物，所以从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是企业经营者文化，是企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。如海尔的张瑞敏、松下的松下幸之助，他们的价值观念和性格特征决定着企业精神、企业形象的个性，他们的社会名望和社会影响往往是某种企业文化向社会的辐射。
文化的本质是人化，文化的功能是化人。随着经济科技的发展，人本管理和系统管理时代的到来，管理已被作为生产力的第四个要素，而企业家作为企业管理的最上层，他的行为是企业的脉搏，他的灵魂更是企业长盛不衰的支柱。企业家是企业文化建设的灵魂，是企业文化的动力源泉。一方面，静态地看，企业家 (在这里，对应于企业文化，企业家实际上已具体化为企业家的文化，表现为企业家价值观、企业家精神、企业家道德等个性文化因素)与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系，企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的基因，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展。正是从这种意义上说，一个企业有什么样的企业家，就有什么样的企业文化。从北大纵横所服务的几百家企业来看，几乎无一例外，企业文化的特征都深深地打上了企业家的烙印，所以我们在为客户进行企业文化审计的首要步骤就是了解企业领导者的个性特征和管理风格；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素。任何企业文化的重大变化都是由企业家来推动完成的。
三、企业家与企业文化建设
1、企业家是企业文化建设的第一主体。
在企业文化的建设过程中，企业员工作为一个整体处于主体地位，企业家是企业文化建设过程中当然的第一主体，这是由企业家在企业中的地位和作用所决定的。企业家在工作中要担当各种角色。在信息方面，企业家既是信息的接受者，每天都要摄取和处理大量外来信息，又是信息的传播者，与下属分析研究信息，同时还是信息的发布者，即本企业最重要信息的当然发言人。在人际关系方面，企业家首先是以本企业首脑的名誉角色，代表企业参加庆典、接待客人、签署文件；其次是充当领导者，负责对下级的雇佣、评价、报酬、激励、批评、干预等，使企业工作更加协调；再次是充当联络者，通过各种渠道沟通与外界的联系。在企业决策方面，企业家的责任就更重，角色也更多：作为企业家充当重大方案的发起者和设计者；作为保障者要协调冲突，排除组织之间的矛盾，避免资源损失；作为资源分配者，要合理调配资金、人力、物力、时间、信息，制定企业经营发展战略等等。
从现代企业制度所要求的企业内部组织结构来看，企业家总是处于最核心的地位，他一头参与经营决策，一头组织实施执行，毫无疑问是企业经营管理的中枢人物，他应当是一个拥有企业行政管理权力，自主地从事经营活动并承担经营风险的人。他的主要任务是利用和组织各种人力、物力和财力资源创造具有生命力的企业，是企业经营活动的总指挥。企业家的这种实际上的领袖地位决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。
2、企业家是企业文化生成的关键因素。
创建者对企业知识与解决其外部适应和内部协调问题起主要作用，由于他们首先具有创建企业的设想，因此，以其文化经历和文化个性为基础，他们对怎样实现这个设想有自己的独特见解。他们不仅有高度的自信心和决心，而且对世界的本质、企业在社会中的地位和作用、人性及人际关系的本质、寻求真理的途径、怎样管理时间和空间等都有较为深刻的假设。
在企业的创建初期，总是先由企业家基于其个人文化假设提出一些构想，并自觉不自觉地以这种文化假设套裁、罗织员工，影响、汇聚同道，形成最初的企业核心群体。核心成员不断提炼、积淀的文化信念，将成为这一企业文化的原始胚胎。在企业的发展过程中，企业创建者的个人假设会借其权力因素和非权力因素的作用得到加倍的强化，逐步内化为全体员工的共同信念。
3、企业家对企业文化的控制。
随着社会的进步和文明程度的提高，企业的发展日益大型化、集团化和跨国化，企业的触角将无所不及，将面临多种文化源流的融入和渗透。能否形成高度整合、一以贯之的企业文化，对企业家将是一个严峻的考验。这时企业家对企业的“行政领导”反倒退居到次要地位，而能否成功地实现对企业的“文化控制”则成为至关重要的问题。“行政领导”主要靠的是一种权力因素的制约，而“文化控制”更多地则是凭借一种非权力因素的影响。行政领导下的双方是一种纯粹的利益关系，结成的是一种“利益共同体”，而文化控制下的双方是在文化认同基础上形成的一种“文化共同体”，并进而能够形成一种“命运共同体”。
当前，世界经济一体化趋势呈现出加速演进的势头。可以想象，驱动未来企业的最根本力量将是文化力量，评判未来企业家成功与否最重要的标准将是企业家对企业文化控制力的高下。
4、企业家决定着企业文化的生命。
企业家的生命是有限的，但企业家成功创造的企业文化却是恒久的。考察一个企业的生命力，既要看其发展的现实性，又要看其发展的可能性。同样，检验一种企业文化优劣的标准，除了看其是否推动企业的现实发展之外，还要看其发展的可持续性。这就是为什么有些企业昙花一现，而有些企业则历经几代，经久不衰的原因。企业由于历史悠久，成绩卓著而形成了一种成熟的文化，这种文化在企业中创造了以后每一代的认识、思考和感觉模式，在这种意义上来说，成熟的团体通过它的文化也创造了自己的领导者。正如三联集团总裁张继升所说的那样，“我们这一代企业领导人最大的功绩可能就是创造了一种让草包干不下去的环境”。“ 所有的领导者都受到他们以前的文化影响，而且，一旦他们创造了一种文化，就可能受到这种文化的制约，不再领导团体去进行新的和创造性的活动，从而，在创造性和制约力量之间形成复杂的相互作用关系。那么，解决这种冲突成为领导的中心工作之一”。从这一意义上说，企业文化的生命力取决于企业家文化观念的开放程度。
一般来说，成熟的企业造就成熟的企业文化，但成熟的企业文化也往往容易成为一定发展时期的“文化僵局”，这种僵局将成为企业对内对外适应性的强大阻碍。企业家能否冲破这种阻碍，实现质的飞跃，将是具有革命意义的一步。这对企业家的洞察力、情感态度都是严峻考验。因为，他们变革的对象正是他们自己。
企业家只有以彻底开放的胸怀，不断地经历一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能对企业文化进行有效控制和调节，维持企业文化的动态平衡，永葆企业文化的生命力，推动企业健康、持续地发展。
3、海尔的创业经历?
在低利润的中国制造业特别是家电制造业中，海尔正迅速成为一种先例——在国际市场上，以品牌为先导的海尔产品，正迅速进入“卖得贵、卖得快、卖得赚”的良性循环，海尔全球化品牌战略的成效，已经开始在利润层面上迅速显现出来。换句话说，海尔以海外市场不断增高的利润，回答了一个有关中国企业海外市场开拓的战略性课题。
很少看到中国制造业品牌在国际上具有显著利润率的报告，但一份来自尼日利亚海尔工厂的报表显示，在该国刚刚过去的企业财政年度（跨年度）即2005至2006年财政年度，海尔工厂实际销售收入达到5480万美元，税后利润1009万美元，利润率超过18%。
尼日利亚海尔工厂（单班年产30万台）只不过是众多海外本土化海尔工厂之一，但其成功却是海尔经年不懈的国际市场开拓战略以及全球化品牌战略的缩影。相对于众多国内家电品牌目前平均利润率不到2%的现实，其18%的海外市场利润率，毋庸讳言具有经典意义。
国外市场素来是跨国企业的传统市场，品牌林立、竞争激烈，而于2001年5月16日正式揭牌、完全输入海尔成套家电生产技术工艺的海尔尼日利亚工厂，实现当地生产和销售迄今也不过四、五年时间，但其两种主导产品海尔冰箱、冷柜已占据了当地市场绝对第一的份额，并以平均比当地高端品牌高约15%的价格销售，且供不应求。这种不俗的市场表现，就源自于海尔在全球持久的品牌冲动以及技术创新冲动。
产品走出国门并不意味着把利润带入国门，也并不意味着就可以成为世界名牌。这是中国企业目前在国际市场上最痛切的体验。
这就是为什么海尔对自己的名牌战略有特殊定义的原因：“卖得贵、卖得快、卖得赚”。所以，海尔的全球化品牌战略是以利润为重要标志的。
当然，任何产品都没有无缘无故的利润。产品要实现“卖得贵、卖得快、卖得赚”这三个目标，应该具备三个基本条件：拥有广泛认知度的全球化本土品牌、同类产品中的高技术含量和差异化、产品的高度本土化。
海尔前期所有的创业经历其实都可以归结为品牌经历。所以，今日海尔的全球形象不仅仅表现为世界各地矗立的昂贵的广告牌，而是海尔品牌在所有当地消费者心中日渐深刻的良好印记——从名不见经传开始，不同市场不同肤色的消费者开始更多知道海尔及其产品——这是海尔海外利润表现的最根本原因。
其次，在传统的家电市场里，海尔产品以更高、更快、更新著称。海尔全球48个设计机构每天都在按照市场需求研发着最新产品，并不断推向市场。尼日利亚市场之所以增长如此迅速，本土化的新技术新产品发挥了关键性的作用。尼日利亚地处热带，又热又干，人们常用冰块解渴解热。制冰的主要工具是冷柜。但由于尼日利亚电压不稳定，停电是常有的事，除了大单位备有发电机外，大部分用户在停电时吃不上冰块。制冷后冰块的保存时间便成了最大需求点。海尔商务人员了解到这一情况后，便专门为尼日利亚研发了“停电100小时不化冻”的冷柜，上市后，在当地引起轰动。首都拉各斯几乎所有市面上卖冰块的小商店全都换用了海尔冷柜，而且还带动了海尔其他产品的销量，进一步加深了海尔品牌在当地的知名度！如以“流媒体”突出特征享誉业界的海尔电视，投放市场不到一年就跃居当地前10名，而且表现出显著的线性利润。
目前，海尔已经在20个非洲国家设立了经销网络，产品均有良好的利润和市场表现，包括白色家电、黑色家电、米色家电类产品均大受欢迎。除尼日利亚外，海尔还在突尼斯建有合资工厂，主要生产冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视等家电产品，其单班年产量已达到20万台，产销两旺。
因缺乏品牌利润空间以及附加值低而备受“倾销”指责的中国产品，最大的特点就是销售价格低，甚至几乎没有利润空间，海尔品牌的产品开始改变这种格局。此前，马来西亚市场上最贵的波轮洗衣机只有1600多马来西亚元，而海尔不用洗衣粉的洗衣机一进入当地市场就引起轰动，产品售价被推到4000马来西亚元左右，相当于每台8000元人民币。
其实，不仅在发展中国家市场，在发达国家市场，海尔也通过大力实施本土研发，开发出有竞争力的高附加值产品，实现了从缝隙产品到主流产品的过渡。如在美国，海尔大容积双动力洗衣机凭借满足当地需求的设计、达到2007年美国能耗标准等差别化优势，产品售价达到美国同类产品的最高等级。在英国，对开门大冰箱是冰箱市场上的主流，海尔的对开门大冰箱比韩国某品牌的价格贵1500元，因为，海尔的冰箱耗电量最低，而且可以满足客户不同颜色外观的需求。在德国等欧美国家以及澳大利亚市场上，顾客购买海尔的高节能产品均可获得当地政府不小的补贴，而这就是海尔品牌以及产品的附加值。
实际上，海尔产品今天在发展中国家市场上创造的高利润，是海尔“先难后易”国际化战略的一种印证：先进入发达国家市场，在创立品牌并获得市场认可之后转战发展中国家市场，这种品牌及产品上的“居高临下”，是海尔拓展全球市场的成功经验。
一般意义上，人们衡量世界名牌普遍采用“10/20/30”标准，即品牌价值超10亿美元，20%以上收入来自海外市场，30%以上利润来自海外市场。而目前海尔已达到前两项标准，海尔也不讳言在最后一项上还有相当差距，这也是海尔于2005年末宣布实施全球化品牌战略的目标之一：发起向第三项标准的冲刺。
海尔的战略是：在海外市场上，不断创造满足当地需求的高度差异化产品，并在海外市场主流渠道销售主流产品，最终实现以高度差异化创造高附加值的利润。
这是海尔的“全球品牌观”，也是海尔的“国际化利润观”。
4、海尔企业文化的核心价值观是什么？
海尔的核心价值观是：
是非观——以用户为是，以自己为非；
发展观——创业精神和创新精神；
利益观——人单合一双赢。
5、海尔集团企业文化是什么？
海尔集团的企业文化是 海尔的核心价值观企业精神和企业作风。
海尔的核心价值观是：永远以用户为是，以自己为非是非观；人人创客，链群自驱的发展观；
人单合一双赢——海尔永续经营的保障的利益观。
企业精神是诚信生态、共赢进化； 企业作风是人单合一、链群合约。
6、海尔全员创客机制是什么？
海尔全员创客机制是无差别地面向全体员工，更把实际的决策权、用人权、分配权让渡出去，让每个人都可以围绕着社会难题、用户痛点，与用户、资源方共创，让每位创客在为用户创造价值的同时，也能实现高分享高增值，让每个人都拥有获得“股、权”合一的机会。
7、6.你认为海尔的发展方向是什么,是阿里、是苹果还是企业集群?为什么?
亲您好 进入互联网时代，企业和消费者之间信息不对称的情况正在彻底改变。移动互联、大数据和智能制造等技术的普及，将商业带入数字化时代，企业竞争正在演化为用户选择权的竞争。在这种态势下，曾经等级森严的树状组织结构因无法快速响应市场需求，容易滋生权力斗争将逐渐被淘汰。企业面临的挑战是，如何针对新的生产方式和市场环境，将战略转向以用户为中心，重新配置企业资源。海尔集团就是这方面的先行者。
海尔集团的当家人张瑞敏认为，企业家精神也应该从熊彼特(Schumpeter)的“创造新破坏的精神”变成德鲁克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有机会成为创业家的平台。张瑞敏首创人单合一模式，打破企业层级，员工变成可以自主创新创业的创客，海尔集团变成创客平台。
自2014年起，海尔集团大力推进“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，致力于将封闭的组织变为开放的生态圈，让员工从被动的执行者变为主动的创业者。现在的海尔集团，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，他们都围着用户转。以前的员工要听从上级指挥，
现在要为用户创造价值，必须变成创业者、创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。不过，小微主不是由企业任命的，而是创客共同选举的。创客和小微主间可以互选，如果一段时间后小微成员的创客认为小微主不称职，可以选掉。实际上，海尔集团的小微主经常有被选掉的。
如今，海尔集团平台上已经有200多个创业小微，他们在更多领域实践着海尔集团创业30多年积淀的创新创业精神。海尔集团通过人单合一模式跨行业、跨文化的复制，在更广阔的范围创造了更多的创业家。
问题
海尔“人单合一”的主要内容是什么？
海尔的核心竞争力是什么？海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的？
你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业？为什么？
学完课程的其他内容后，请思考：
1.面对扑面而来的互联网环境，“人单合一”对企业管理创新有哪些借鉴作用？
2.结合你所在单位或企业的实际，阐述“人单合一”与“企业供给侧改革”之间的关系。
3.你认为海尔的发展方向是什么，是阿里、是苹果还是企业集群？为什么？
1.海尔“人单合一”的主要内容是什么
答:人单合一”模式的内容包括:“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。
8、海尔集团内部孵化出雷神、小帅等创业成功的小微是如何走向成功的？
这主要还是结合海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的“人单合一”管理模专式，以用户为中心属与用户零距离，服务用户得到用户的认可，并持续根据用户需求迭代企业自身能力，把企业变成出创客的创业平台。近几年来，海尔内外兼修，以创业创新为核心的海创汇平台还孵化了不少外部公司的项目。在海尔没有员工，只有创客，创客创造产品和服务，以用户的评价来定义自身的价值，在为用户创造价值的过程中提升企业的价值，并形成系统不断循环，变为生生不息的生态系统。
9、海尔企业文化核心是什么
1、是非观：永远以用户为是，以自己为非——海尔创造用户的动力
海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。
2、发展观：创业创新的两创精神—— 海尔文化不变的基因
海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。
3、利益观：人单合一双赢——海尔永续经营的保障
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括创客、用户、股东以及其他利益攸关方。网络化时代，海尔与全球创客、利益攸关方等共同组成生生不息的生态圈，共赢共享共创价值。
(9)海尔创新创业扩展资料
四个品牌信仰
1、创新：海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
2、可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。
3、客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求， 实现以客户为中心的创新。
4、缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。