企业鼓励创新

1、为什么鼓励创新的公司却很难创新？

高手，都在高价值区做正确的事

PS：这篇文我们认为是立足2018生存需要加强的第二个能力，第一个是（我们的往期的分析：营销新现实的力量｜2018年的第一个改变点）。

关于创新，虽然官方和很多企业常谈，但我们有几个更重要的观点：

1，企业家=创新，企业家只有在创新的时候才是企业家。

2，创新带来垄断。只有垄断才能带来利润的最大化。

3，没有创新，竞争的结果就是没有利润。

4，所有的繁荣和衰退都是创新带来的。认识了这个现象，就能缓解很多企业的战略焦虑。

在说明白这几个观点前，我们先直白地了解“几个阻碍企业创新的因素”，这也是我经历过一些企业后，发现的共性问题。因为，如果只是了解创新的重要性，不知道是什么思维和行为习惯阻碍了创新，可能开展工作就没有实质意义。

几乎所有的企业都声称自己是创新企业、鼓励创新。

比如我曾经参加过一个飞利浦高级副总裁主持的讲座，他说：“飞利浦是非常创新的企业，实际上，创新是我们价值观中非常重要的一部分。”

然后，有人在现场提了一个非常好的问题：

你好，就像您提到的飞利浦非常创新，那么飞利浦公司内有哪些规定或者工作流程是为了保证创新而设置的呢？

这时副总裁先生先是重复了下这位朋友的问题（应对提问的好策略），然后说：

“实际上，我们并不缺乏创新，我们反而是创新的想法太多了，重要的是想办法如何筛选??”

嗯，他的这个回答，让我比喻为：

这就好像一个人宣扬自己很成功会赚钱，但是当你好奇地问：

“请问你具体是通过什么方式赚钱的呢？”

他则回答：“其实，我最大的问题并不是赚不到钱，而是钱太多不知道该怎么花??”

是的，在我们所能触及的信息中，我们会发现：几乎所有的企业都声称自己鼓励创新。

但是，当你问到底是怎么鼓励创新的时候，到底施行了什么规定来降低组织惯性、提高对新想法的容忍度、如何保证新想法的实施的时候，往往会发现他们其实缺乏这些方法。

很多人觉得“提倡创新”只要喊出口号、表现出态度就行，殊不知“提高创新”其实跟提高“利润”一样，态度和口号没有直接作用。

所有的企业都想“提高利润”，但是这种想法本身并不能提高利润；

同样，所有的企业都想“鼓励创新”，但是这种想法本身并不能真正鼓励创新—就连无法适应变革而倒下的柯达和诺基亚，其实也是号称“鼓励创新”的企业。

战略、执行、创新是一件事

那么，到底是什么原因导致企业想要追求创新，却无法真正实现创新的想法呢？我们就为大家剖析几个实质原因。

因为人和组织天生就有下面这些惯性，导致拒绝创新：

1

不必要的假设

请先看这样一个小故事（只是举例）：

一位父亲和他的儿子发生了车祸，父亲不幸遇难死亡，儿子被人匆忙送入医院。手术室里，外科医生看到这个男孩说：“我不能给他做手术，他是我的儿子”......

当你看到这个故事的时候，你的第一反应是什么？

我想很多人的反应跟我一样：莫非男孩是外科医生的私生子？

你看！在你尽情幻想整个故事的狗血情节之前，请看这个故事最真实的解释：

一个孩子的爸爸死了，当医生的妈妈在手术台前看到了自己孩子。

是的，没有什么私生子，没有“狗血八卦情节”，这其实只不过是一个非常寻常的车祸案件。

但是为什么你的第一反应是“这个孩子是外科医生的私生子”呢？

因为在你大脑的潜意识假设中，外科医生是男的。而且整个故事大量出现的“他”“男孩”等男性词汇，更加强化了你的这一假设。

而实际上，在你做这个故事的判断的时候，这种假设是不必要的。

当你怀着根本不必要的假设来判断一件事时，

你就容易做出错误的判断。

但是我们长久形成了某种固定的习惯（比如见到的大多数外科医生都是男的），导致这种过去的习惯被我们当成了“现实”或者“金科玉律”。

而当我们拿这种所谓的“金科玉律”来处理新问题的时候，就往往就会拒绝创新。

金科玉律，一定有它的前提假设

比如，多年以来，美国的航空业就有这样的金科玉律：

长途航线好，短途航线不好。

为什么呢？

因为本来美国的航空业存在价格管制，为了促进小城镇发展，政府强制降低了短途航线的价格，使它低于运营成本；然后让航空公司靠长途航线的盈利来弥补。

这个时候利弊就很清楚了：“多跑长途，因为盈利好！”

因此政府又加了限制，规定航空公司必须保证一定比例的短途航线。

所以航空公司一边垂涎高利润率的长途航线，一边又不乐意地继续经营短途航线。

这个时候政策突然出现了变化—政府逐步放松了对航空业的管制，航空公司可以自由选择自己的业务了。

如果你是这时航空公司的高管，你的策略是什么呢？

我大多数人的第一直觉很简单：

既然不再强迫我一定要跑短途了，我就多跑长途呗。

而这也是美国联合航空公司的做法：直接放弃全部短途航线，全部跑长途。

这里有什么问题呢？

这里的问题就是：这个“金科玉律”存在的时间太长了，导致大多数人忘记了存在的前提假设：短途航线是因为价格管制而利润低。

但是这个前提假设已经不成立了，现在政府取消了管制，航空公司可以自由定价，短途行业完全可以提升价格，创造利润啊。

而且长途航线之所以存在盈利的前提假设也不存在了。

之前长途航线能稳定盈利是因为价格管制，各个航空公司无法打价格战。而现在价格管制取消，疯狂增加长途行业业务的航空公司势必展开激烈的价格战，利润微薄。

这时短途航线因为存在定价空间而且竞争不激烈，才是最佳的选择。

而这个“新环境”下的最佳选择，却并不符合行业的“金科玉律”。

很多所谓的“金科玉律”，其实并不是独立存在的，它们存在的前提是一些“假设”。而一旦某一天这些假设变得“不必要”时，这些金科玉律也失去了存在的基础。

公司慢慢发展壮大，自然会在内部形成一定的金科玉律，

比如：“我们是一家专注XX领域的公司”、“自己生产产品而不是外包”、“本公司不允许不坐班”......

这些金科玉律往往是公司的创始人定下来的，当初的存在一定有合理性。但是随着时间的流逝，人们逐渐忘记了这些金科玉律存在的假设前提。

导致某一天这些金科玉律“存在的前提”已经消失，人们还是会拿这些已经失去了存在意义的规则来封杀创新。

“你不懂，我们公司一直以来就这样，这是我们20年来生存的保证！”

这时你应该问：

“那么请问这条规律合理的假设前提是什么呢？这个假设前提现在还是必要的吗？如果某个规律存在的假设已经不必要，我们为什么还要遵守？”

我们处于对“陌生感”拒绝的本能

2

过度追求可预见性

企业或者任何组织压制创新的另一种方法就是对“可预见性”的追求。

对“可预见性”的追求几乎是所有人的天性，当听到一个陌生的想法、某种陌生的工作流程，或者仅仅是见到了一种陌生的产品，大部分人内心天然就是拒绝的。

想想有多少人在智能手机刚出现的时候对它嗤之以鼻就知道了—“这个太难学会了吧？”“不会用”。

你难道不会对这样的评价感到震惊？竟然有人觉得以前20个按键的手机比1个按键的手机还要“易用”，而且这些人在几年前竟然是大多数。

其实他们潜意识中真正的原因：并不是智能手机难用，而是智能手机“太陌生”。

有研究发现，在全新产品上市时，不论打多少广告，都有80%以上的人只“感兴趣”但是不购买。

大部分人在看到自己的朋友用某款新产品之前（不论是智能手机还是智能手环），自己是绝对不会买来试试的。

这就是人天生的本性，而这样的本性导致企业内出现大量的压制创新的行为存在。

如果你有类似的经验，你一定对这样的场面非常不陌生：

你经过了长时间的思考和分析，终于想出了一个绝佳的策略—“根据目前的情况，我们需要改进团队的工作流程??”

然后你兴冲冲地找到上司去讲，就会发现：对方在10秒之内就开始皱眉头，然后感觉不行。

可是人怎么可能在这么短的时间内完成思考呢？在这么短的时间内完成问题界定、可行性分析等过程，然后最终得出答案是不行—人怎么可能做到这一点？

这一切都说明了拒绝你的人根本没有进行最起码的“思考”，而且完全处于对“陌生感”拒绝的本能。

一旦被这个本能激发，剩下的时间就简单了：他们会质疑你没有详细的数据支撑、会指出你想法没有逻辑、会吐槽“竞争对手做了吗？“竞争对手没做，我们去尝试成本太大。”

然后他们会发现这样的逻辑连自己都说不过去（毕竟只有做竞争对手没有做的东西，才能享受先发优势），最后会拿“我再考虑下吧”、“现在投资要谨慎”等原因拒绝。

人对“可预见性”有着天生的需求，对陌生也有着天生的恐惧。

而这样对“可预见性”的需求简直是公司内“扼杀创新”的巨大杀手。

他们一定要求详尽的数据分析，一定要求做别人已经做过的事情，一定要至少找一个“标杆企业”对比一下，这些追求有时候并没有降低项目风险，它真正降低的其实是“陌生感”，它带来的并不是“效益提升”，而是“心理安慰”。

所以如果有机会，你可以分析清楚这个问题：请问你的拒绝是仔细了解情况后分析利弊后的产物，还是处于天生的对陌生感的拒绝和对可预见性的追求？

没有创新，战略等于零

3

只想减少错误

严格的控制以减少出错—不论是控制每一个生产流程还是控制员工的KPI，是很多企业得以成功的保证。

多年来，无数管理咨询公司正是因为向企业兜售“严格控制”的方法来确保自己的业务。

不论是强调精益管理，还是推销六个西格玛理论（把错误率控制在百分之几的水平），本质都是在通过“严格控制以减少差错”来提升效益。

笃信“严格控制论”的公司认为成功就是“把错误减少到最小”。

但是实际上并不是，因为公司或者个人的成功其实依赖2方面的因素：

成功＝减少损失＋增加好处

是的，想办法“减少一切的错误”并不让一个公司持续成功，一个公司的成功还取决增加“好”的方面—比如不断地创新。

单纯地“减少损失”并不足够。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你变健康了，你只是变的“没有病”而已。而要想变健康，还要“增加好事”—比如健身、游泳、规律作息等。

但是很多公司关注的焦点只是“减少坏事”，他们笃信“控制论”，认为自己只要控制了一切过程、所有的地方都不出错，就能获胜。

有些公司的分析师团队就是这样。他们把所有的时间都花在了“遵守内部规定”上，而不是“寻求新的发现”。

他们大量的精力用在了遵守既定的模型、符合现有的PPT模板上，因为这样至少可以按照要求“交活”。

这样虽然在一定程度上“减少了坏事”，但是同样也“减少了好事”—杀死了创新。

实际上，很多公司内伟大的创新都是工作流程之外的产物—比如3M便利贴、谷歌邮箱、腾讯的微信等。为什么滴滴出行不是出租车公司创新出来的？大众点评不是某个实体行业创新出来的？就可显而易见。

正是这样“妄图通过严格控制来降低一切错误”的行为，压制了创新—因为没有了试错的空间。

PS：这并不是说不要“减少错误”，而是应该平衡“减少错误”和“增加好事”，不能只关注一端。

创新是，按时完成和按部就班的威胁

4

压制意外

在美国911恐怖袭击之前，FBI的有一名特工肯尼斯威廉姆斯曾经发现了一些巧合：

有几位阿拉伯男子在学习开飞机，自相矛盾的是，他们并不想学习起飞和降落技术，而这两项恰恰是最难掌握的而且最关键的飞机技能。

这引起了威廉姆斯注意：一个不会起飞，不会降落的飞行员能做什么呢？这样学习飞机有什么用？没有任何一家航空公司愿意雇佣这种人。

然后一个可怕的想法进入这位特工的脑中：这样学习飞机，唯一的用途就是劫机并且自杀式袭击吧？

这个特工立刻致信给总部，要求调查全国学习开飞机的可疑人员，并且发出了可能有“劫机事件”的警告。

但是这样的警告被上司忽略了，他们认为这个意外完全是巧合，不值得考虑。

的确，在很多人眼里，“意外就是意外”，它只不过是巧合而已。

他们只想完成今天的工作，在他们看来，探究新奇的想法、渴望在意外事件中发现线索简直是不成熟的行为，所谓的成熟的人必须跟他们一样：

只想尽快把工作搞定。

在这样的团队中，只要有一点打破常规的东西，就被视为是“按时完成计划”和“按部就班”的威胁。

想象一下，假设公司的项目已经做了90%，这时你突然创造性地发现这个项目存在严重问题，然后提出提议：

王总，现在突然发现这个项目有严重问题，我建议我们重新考虑一下，换一种方法做。

这时你觉得你会得到什么样的回复呢？

在大多数情况下，你得到的回复是：

“不行，我们还是按照现在的计划来，这样都能按时无误地完成计划。”

而上面那个例子就是“挑战者航天飞机失事事件”前发生的事情：即将升空前几天，工程师突然发现了航天器的问题。但是这个问题被当作了按时完成计划的威胁，所以被否决了。

最终航天器在升空不久后爆炸了。

经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新

我们来总结一下：

大部分人喜欢固定和重复，而这部分人组成了公司的大部分人，再加上组织本身自带的惯性，让大部分公司天生就对创新是排斥的。

1，他们往往坚持所谓的“金科玉律”，却忽略了它成立的前提假设，而这个假设可能早就变得不必要。

2，他们讨厌陌生，渴望“可预见的感觉”，相信：只要符合既有想法的思路，往往是对的。

3，他们强调控制，认为所有人按部就班、按照工作流程走，就不会出错。

4，他们压制意外，在他们看来，任何的意外都是“按时完成工作”的威胁，而没有看成是创意和机会的源泉。

更重要的是，他们认为这套经验做法是对的，是被证明过的。

著名历史学家丹尼尔布尔斯廷说过：

获取知识最大的阻碍并不是无知，而是对知识的幻觉。

同样，对创新最大的阻碍并不是缺乏知识、缺乏经验，而是对知识和经验的幻觉——觉得自己很懂，觉得习惯了的就是正确的。

阻碍创新，就是慢性自杀

营销 洞见

企业家=创新

上面我们讲了企业鼓励创新，却很难创新的4个原因，为什么我们要清晰这些阻碍创新的因素并希望企业家朋友去克服这些困难。

企业家只有在创新的时候才是企业家。

所以，企业一定要有企业家（而不只有管理者，下面会讲到他们的区别）

1912年，也就是一百年前，熊彼得出版了它的经济学巨著《经济发展理论》，在这本书里，他提出了“创新”和“企业家”两个词。所以，我们要谈创新，或者要谈企业家，首先要回到熊彼得。

他的观点表明：企业家=创新。

熊彼得首先提出了一个理论：经济本身并不会发展。

他说：“我们应当说，并没有经济发展。经济发展不是可以从经济方面来解释的现象；而经济——在其本身并没有发展——是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找。”

这个经济之外的东西，就是创新。没有创新，就没有经济发展。

每个时期的社会发展，创新了，就带来经济的飞速发展，一轮创新红利结束了，经济就停滞了，达到均衡，循环流转，再去等待下一轮创新。

这个与我们经营企业的感受是一致的，所谓“年年难过年年过”，也没饿死，就是刚刚吃饱，继续过。很多企业主，活得很艰辛，不是大家想象的那样，老板那么有钱，如果说企业还有一点可以再投入再生产的资金，老板还能得到一点“利润”赚钱养家，熊彼得说，那钱不是“利润”，只是“管理工资”而已。

创新带来垄断。

只有垄断才能带来利润的最大化。

熊彼得说的循环流转的经济均衡，有点像我们学的“能量守恒原理”，能量越低越稳定。这也符合我们说的德鲁克的思想：企业追求的不是利润最大化，而是利润最小化。什么意思呢？利润是可以投入的竞争资源，如何用最小的利润，把竞争对手饿死，这才是企业常用的手段，所谓“恶性竞争”嘛！只有垄断才能带来利润的最大化。

可见，利润是一种不稳定的暂时现象，而不是一种稳定的常态现象。企业有利润是暂时的，不稳定的。没利润才是常态的，稳定的。

只有创新，才有利润。没有创新，竞争的结果就让你没有利润。

在一次成功的创新后，我们获得一个利润丰厚期。这一利润丰厚期，有一个持续的惯性，以至于我们已经停止创新了，他还在持续给我们利润回报，直到有一天，别人的创新颠覆了我们的成功，我们就突然死亡了。诺基亚就是这种情况。

那么，什么是创新呢？熊彼得定义了五种创新：

1，采用一种新产品：也就是消费者还不熟悉的产品（或一种产品的新特性）；

2，采用一种新的生产方法；

3，开辟一个新市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，这个市场以前可能存在也不可能不存在；

4，获得原材料或半制品的一种新的供应来源，同样不论这种供应来源是已经存在的，还是第一次创造出来的；

5，实现一种工业的新的组织，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。

所以，我们不必哀叹实体经济多么艰难，实体经济企业也有过得很好的（就像星巴克、无印良品、名创优品、小米新零售等），因为他有创新，有创新垄断。没有创新的实体经济，永远都很艰难。

至于虚拟经济的畸形泡沫繁荣，那是制度垄断和制度套利。

创新是解决问题的能力。

只有企业家能创新。

事实上，熊彼得正是用创新定义了企业家。

创新是建立一种新的组合，新组合意味着对旧组合通过竞争而加以消灭，我们把新组合的实现称为“企业”，把职能是实现新组合的人们称为“企业家”。

企业家的职能就是把生产要素组合起来，把它们整合到一起，因为只有在要素第一组合时，这才是一次特殊行动——而如果在经营一个企业的过程中去做时，就只是例行的工作。

所以说，由于企业家并不是一种职业，一般是一种创新力和创新的状态。总经理不一定是企业家，董事长也不一定是企业家，只有他在创新的时候，他才是企业家。

没有创新，就不是企业家，只是一个管理者，管理者只能获得“管理工资”，只有企业家才能获得利润，这个利润叫“企业家利润”。一旦停止创新，利润很快就没了。

企业必须有企业家

同样，当我们在思考自己的企业，也懂得随时用五个创新来衡量自己。我们所有的利润，都来源于创新，如果我们今年没有创新，还有利润，那是去年创新建立的优势的惯性，这惯性随时会离我们而去。

所以，我们在经营业绩最好的时候，就要着手布局下一轮创新，否则，我们随时会被淘汰。这就是为什么那些优秀企业家，总是在说自己离破产只有六个月的原因。企业失去创新创造力，肯定玩不下去。企业必须有企业家。

企业家云集的出现，才构成经济的繁荣阶段的唯一原因。

如果一个人或少数人成功地前进，那么许多困难就会消失，于是其他人就会步入这些先驱者的后尘，直到最后创新为人们所熟悉，成为一种人人都可以选择的事情，这轮创新红利也就结速了。

比如乔布斯的出现，促使了小米雷军的出现，雷军的出现，又促使华为余承东的出现，现在带来的是苹果营收和利润的下滑，最终整个智能手机行业的利润都会消失。

由此可见，衰退的原因就是繁荣的结果。衰退的结果，就是下一轮创新，下一轮红利。

这也是为什么我们说企业追求的关键，在于“永不出局”，只有创新才能确保你能在桌上，就会等来好牌。苹果现在如日中天，他不也起起落落几回了，苹果发动了个人电脑和智能手机两次创新。他可能会再衰下去，通过再创新雄起，都是正常的。

认识了这些现象，就可以缓解大家的“战略焦虑”，或者说“转型焦虑”。在经济进入衰退周期的时候，我们要力排阻碍创新的一切旧有思维模式和行为习惯，也不要去走捷径，扎到最深深的现实中，遇到问题解决问题。并坚定于自己的使命和战略，而不是转型去找别的机会，甚至把转型搞成了转行。

文源：思成营销(sicheng7790)作者：包思成

总策划｜包思成，顾问｜荣格，策划｜杨丝淇，编辑｜Mary

本文部分素材引用自：Winer, Russell S.(2006): Pricing. Marketing Science Institute.

2、企业如何营造创新环境

有什么样的创新环境就会有什么样的创新成果。如果一个公司从上到下的氛围都是“鼓励创新，宽容失败”，那么很可能会有源源不断的新产品创意涌现；如果公司的文化是跟随、模仿甚至抄袭，则很难有真正的创新产品面世。要激发突破性的新产品创意，企业首先要在企业内外营造良好的创新氛围。

企业可以从以下几个方面考虑如何营造良好的创新氛围：

1.领导者重视、鼓励、带头创新

营造良好的创新氛围是企业领导者的重要职责。营造良好的创新氛围的最有效的方法就是企业领导者身先士卒，率先垂范。员工不但会看你如何说，更会留意你如何做。如果只是口头上说重视创新、鼓励创新、支持创新，而不落实到自己的行动上的话，其效果还不如不说。

真正重视创新的领导者通常会有以下行动。

（1）带头参加公司组织的创新会议，并且自始至终参加。

（2）不在创新会议上批评任何人提出的任何创意。

（3）带头走出办公室，走向市场，每月有固定的几天时间拜访客户。

（4）坚持基于对客户需求的理解进行新产品设计和开发。

（5）认真倾听客户的反馈、投诉，并且真诚地对客户表示感谢。

（6）为创新提供必要的资源。

（7）宽容失败，不惩罚失败。

2.专人负责创意搜集、管理和反馈

对员工和外部创新者提交的新产品创意，要有专人负责搜集和管理。不要将新产品创意与合理化建议等混为一谈。

3.对任何创意提交者均及时反馈

对任何人提交的创意，都应该在一周内予以明确回复，并对创意提交者表示感谢。如果不能对提出的创意进行有效地反馈，员工将很快丧失创新热情。

4.对被采纳的创意给予适当奖励

对通过评估进入概念开发阶段的创意给予小额的物质奖励，如有些公司给予50元左右的物质奖励。但非物质奖励更重要，企业可以对创意提交者予以表扬、认可或颁发荣誉证书。

3、如何有效地对创新型人才进行激励

转载以下资料供参考

激励创新型人才机制，应当从报酬激励、文化激励、组织激励、工作激励四大方面着手。

1、报酬激励——侧重价值链管理，运用多种价值分配形式满足员工的混合式需求，建立面向未来的人力资源投资机制。

在激励报酬机制设计上，当今企业已经突破了原先的事后奖酬的范式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制，侧重价值链的循环和优化。

价值创造：首先进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造的核心地位，承认知识型员工在企业价值创造中的主导作用。

价值评价：遵循2：8规律，承认20%的核心员工创造80%的企业价值。针对单个员工价值评价问题，应建立起知识型员工的关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准。

价值分配：根据2：8原则，价值分配充分向创新型员工倾斜，同时为创新型员工提供多元的价值分配形式，包括职权的分配、机会的分配、工资的分配、奖金的分配、福利的分配、股权的分配等等，满足知识型员工的综合需求。具体做法：

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的。二是员工的薪资在内部具有公平性，外部具有竞争性。如果谋企业创新型人才的报酬高于外部平均水平，将会对员工产生激励作用，促使员工更好地进行工作，提高工作效率。另外，报酬水平较高可以稳定员工，降低员工流失率；同时还可以吸引更多的优秀人才申请加入。内部公平就是企业内部同层次或不同层次的创新型人才报酬相比较而论的。如果企业内部报酬缺乏公平性，将造成优秀人才的流失和其他人的不满，对提高企业业绩将产生副激励作用。三是实行福利沉淀制度，留住人才。如国内某集团实行年薪沉淀制度，该集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30%，其余的70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。五是管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

2、文化激励——自主与协作并存，以劳动契约和心理契约作为调节创新型员工与企业之间的纽带，造就学习型组织。

必须培育和保持一种自主与协作并存的企业文化，提高员工的活力和和企业的凝聚力，“强化人力资源管理体系的综合运作能力，使得企业既能尊重个性，又能团结协作，努力培育和创造出一种强烈的、长期服务意愿的合作型企业文化”。这种企业文化设计的关键点在于：

●要求企业从理念上树立人高于一切的价值观念，明确认识到知识型员工是企业最重要的资源，他们不仅值得信任，而且需要被尊重和公平对待；

●企业在竞争淘汰的基础上，为创新型员工提供公平合理的报酬水平，通过持续性的开发和培训活动，实现人力资本增值目标优先于财务资本增值目标；

●要求企业能够为创新型员工提供企业与员工进行双向沟通的渠道，加强横向的信息传递和采取双向的决策机制来提高知识型员工参与管理的程度，并为知识型员工的发展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

较之其他员工，创新型员工具有高智力、高学历的特点，他们有强烈的成就动机和多层次的需求，不仅希望提高生活待遇，改善工作条件，而且更希望获得理解和尊重，希望事业有成。因此，企业要把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，在职业目标、事业发展、工薪报酬、精神奖励、教育培训等方面，切实体现对员工价值的重视，努力营造宽松、自由、兼收并蓄、鼓励个性发展和创新的文化氛围，激发员工对企业的忠诚度和归属感。同时由于当今时代，市场竞争十分激烈，市场机会转瞬即逝，企业必须具备快速的反应的能力，能针对复杂多变的外部环境果断决策，迅速采取行动。而任何人都不能保证自己在高速度、高强度对抗中所采取的创新行为有百分之百的成功率，这就要求企业建立一种“允许失败”的企业文化，形成一种甘冒风险、锐意创新的风气。这样不仅给员工创造了敢于创新、勇于创新的环境，而且有利于培养员工的凝聚力，发挥员工的聪明才智，为企业作出创造性贡献。

3、组织激励——建立知识工作支持系统和创新授权机制展提供有一个健康和谐的工作环节和自主创新、团队的企业文化氛围。

围绕创新型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作自主和创新方面的授权。企业迎接高品质、快捷服务和所有顾客都满意的挑战的最好的办法是通过激励员工的联合与协作努力，团队工作的概念代表了组织工作方式的最基本变化。

（1）、创新型人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。创新型人才更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。

（2）、重视员工的个体成长和职业生涯设计

企业对待创新型员工不能“只使用、不培训”，“只管理、不开发”。没有以企业为主导的培训与开发，将使创新型人才的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在创新性人才从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。知识更新的动态性也决定了企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术和知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等都认为人的需要有多种层次，激励员工就是要找出他们的特殊需要，并尽力为他们创造多种渠道的成才道路，达到激发员工积极性的效果。企业应重视创新性人才职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

（3）、转变领导作风，加强民主管理。由于受传统思想影响，加上领导任命方面的制度性缺陷，企业领导从某种程度上讲存在官本位思想和官僚主义的陋习。这样易使员工产生消极态度和对抗情绪，不利于人才潜能的发挥。创新型人才是企业智力资本的拥有者，这就决定了企业领导不能简单地把他们视为被领导者、被雇佣者；而应转变领导观念，通过合理授权，实施民主管理，与员工共进退。

4、工作激励——创造有意义的工作

随着网络技术变化、全球化、组织变革的兴起，现代企业的员工的工作性质开始变得模糊起来了。工作的范围变得更加宽泛了：工作更多是以工作团队、项目组的方式开展，工作的业绩在很大程度上取决于项目组成员对知识的创造、传播和应用所做的贡献以及他们之间的相互协调与合作关系。因此，创造有意义的工作，加强工作本身对创新型员工的内在激励也是企业入力资源管理实践所关注的另一个重要问题。因此，工作规划、绩效评估、工作的职责范围、工作的业务流程都要进行相应的调整，新型的入力资源管理模式应该体现出工作定义上的转变。工作的设定应更多的体现出“反应型组织”的色彩：创新型员工要求工作更具有挑战性、独立性、多样化和技术性。以增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作开始为创新型员工所青睐。工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计，可供选择的工作时间。

许多企业的实践证明，市场竞争不单纯是财力、物力的竞争，更重要的是创新型人才的竞争。企业要吸引和留住人才，就需要在激励创新型员工的过程中拓展思路。不仅要给予他们与贡献相对称的报酬，还要从加强精神激励、创造培训机会等方面进行多维化的激励，培养员工的组织归属感，激发员工的工作热情和创新精神，使企业在市场竞争中立于不败之地。

4、鼓励员工创新的方法有哪些?

1、目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。

2、示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

3、尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

4、参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

5、荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

6、关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。

7、竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8、物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

10、文化激励

包括文化鼓励，文化激励。

11、自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

12、处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

(4)企业鼓励创新扩展资料：

1、目标结合原则

在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工需要的要求。

2、物质激励和精神激励相结合的原则

物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

3、引导性原则

外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。

4、合理性原则

激励的合理性原则包括两层含义：其一，激励的措施要适度。要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量；其二，奖惩要公平。

5、明确性原则

激励的明确性原则包括三层含义：其一，明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二，公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时，更为重要。其三，直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标，总结和授予奖励和惩罚的方式。直观性与激励影响的心理效应成正比。

6、时效性原则

要把握激励的时机，“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时，越有利于将人们的激情推向高潮，使其创造力连续有效地发挥出来。

7、正激励与负激励相结合的原则

所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

8、按需激励原则

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施，其效价才高，其激励强度才大。因此，领导者必须深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

5、企业如何创新

以资本为例，企业需要有长期充足的资金保证创新研发的持续性。目内前，大多数高技术的突容破都需要长久的技术积累，可能需要5年、10年等，因此，企业需要在考虑自身实际情况的基础上，建立长久的研发战略和资金保障。
从人才来看，人才是创新之源，企业需要具有高素质的专业人才。对于人才的来源，一方面，企业可以从外部引进人才;另一方面，企业需要培育自己的人才，并通过建立有效的激励机制，做到引进人才，留住人才。
从制度来看，企业需要有创新的土壤。通过机制建设，鼓励全体员工共同创新，而非个别员工的单个行为。同时，还可以协同政府、企业、个人一起创新。

6、如何激励企业技术创新

当今的趋势是由单项创新到综合创新(全方位创新)，个人创新转向群体创新。 作为一个企业应该如何创新呢?
首先，树立全方位创新理念，建立创新激励机制。创新意识是企业发展壮大的强大动力，不可偏废。创新激励机制至关重要。
其次，企业具备鼓励创新的开放系统，倡导学习和提升个人工作技能。营造集思广益的氛围，中高层以上管理人员鼓励并善于采纳下属意见，员工普遍习惯于采纳同事的意见。许多跨国公司都建立合理化建议奖励制度。
第三，公司在资源配置上要倾斜。创造本身需要投入，产品创新和技术需要资金和人力资源的支持。
第四，建立起恰当的激励机制，给员工一定的培训，并且有衡量绩效的制度。

7、鼓励员工创新的企业家有哪些？

只有能够创新、勇于创新的团队，才能真正成为企业创造高绩效的团队。要鼓励团队创新就要有制度的支持，很多知名大公司都有一套鼓励员工创新的方法。下面这四家企业鼓励创新的做法，或许能为你的企业团队创新带来启发。
海尔：借用“外脑”创新
海尔中的每个员工都是生产者和消费者的统一体，除了个人积极思考、大胆创新外，还可以动用自己的家人、亲戚、朋友等关系，借用“外脑”创新。为了发动员工家属创新，海尔专门制定了《员工家属建议表》发给每个员工家属，并对建议进行评选，“合理化建议优秀家属”还被聘为海尔“编外员工”。这样海尔的员工就可以和他的家属或朋友一起比一比，谁干得更好。员工家属同样是海尔的客户群体，在“客户”和“编外员工”两种身份下为企业提供创新点子，这种制度上的“创新”思维，不得不让人钦佩。
丰田：设置一个“创造区”
在丰田等很多企业，都有一个给工人准备的“创造区”，里边有很多车床和工具。任何生产线上的工人如果有想法的话，都可以在这个区里试验。在创造区里，工人们可以按自己的想法去实施，去改；如果在某一个方面出现停滞，他会把他做的半成品放在那儿，然后贴上条，把意见写在上面，以便其他人参与研究。像这种工作中的创新性思维，不是异想天开的，而是非常务实、非常理性的。
3M：15%时间法则
3M公司的每个员工可以有15%的工作时间用在自己选择和主动提出的项目上。而且，“15%时间法则”不仅适用于员工个人的创新，也适用于团队。15%原则其含义并不是大家每天都看着自己的表，把8小时中的1小时12分用于自己的研究计划，而是说，如果研发人员有个好主意，想花时间进行研究，那就有拒不执行上级命令的权利，然后全力以赴地去干。而且，3M的管理人员也有义务对此视而不见，只要按时完成其本职工作就行。15%原则让每一位员工都有自由时间进行与核心业务不相关的创新思考，保证了公司精力并非全部花费在短期利益上，它让“创新成为每个人的责任”。
通用电气：只能回答“Yes”或“No”
通用电气公司曾展开了名为“开动大家脑筋”的活动。他们把100名由各部门推选出来的代表分为若干小组，每位代表在小组里提出本部门的意见和要求，并发表自己的看法，公司高层经理则当场听取汇报。根据公司规定，听取汇报的高层经理对代表提出的要求只能回答“Yes”或“No”，而不得用“研究研究”、“以后再说”之类的话推诿或搪塞。结果，许多平时难以解决的问题都在会上顺利解决或得到满意的答复，大大激发了员工提出新想法的积极性。

8、企业如何鼓励创新(举例说明)？

营造良好的创新氛围
比如介绍企业最新的创新成果，让员工实实在在感受到创新就在自己身边。在企业举办创新论坛时，管理层也应该积极参与，不只是发表欢迎致辞，而是作为表率深入参与创新，让员工意识到创新的重要性，并积极将之落到实处。搭建网络交流平台，鼓励全员建言献策。
人是创新的主体
要把全员的创新潜能挖掘和释放出来，形成企业创新的整体实力，重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会，走出“创新是专家教授的事，普通人做不了”的认识误区。给员工提供针对性的培训学习机会，提高创新思维能力。
再好的创新，都需要技术的支撑
企业要与时俱进，结合自己的业务，引进新的技术，加大生产技术、产品技术、管理技术、信息技术等方面的支持力度。
建立好的奖惩机制
比如在非上市公司实施股权激励计划，增强员工的归属感和认同感，引入股权激励后，对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且更关注公司将来的价值创造能力。

9、鼓励企业创新税收措施有哪些

在国务院今年2月公布的实施国家中长期科学和技术发展规划纲要的60条配套政策中，税收激励措施共有8条之多。这8条税收激励措施具体是：
（一）加大对企业自主创新投入的所得税前抵扣力度。允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150%抵扣当年应纳税所得额。实际发生的技术开发费用当年抵扣不足部分，可按税法规定在5年内结转抵扣。企业提取的职工教育经费在计税工资总额2.5%以内的，可在企业所得税前扣除。研究制定促进产学研结合的税收政策。
（二）允许企业加速研究开发仪器设备折旧。企业用于研究开发的仪器和设备，单位价值在30万元以下的，可一次或分次摊入管理费，其中达到固定资产标准的应单独管理，但不提取折旧；单位价值在30万元以上的，可采取适当缩短固定资产折旧年限或加速折旧的政策。
（三）完善促进高新技术企业发展的税收政策。推进对高新技术企业实行增值税转型改革。国家高新技术产业开发区内新创办的高新技术企业经严格认定后，自获利年度起两年内免征所得税，两年后减按15%的税率征收企业所得税。继续完善鼓励高新技术产品出口的税收政策。完善高新技术企业计税工资所得税前扣除政策。
（四）支持企业加强自主创新能力建设。对符合国家规定条件的企业技术中心、国家工程（技术研究）中心等，进口规定范围内的科学研究和技术开发用品，免征进口关税和进口环节增值税；对承担国家重大科技专项、国家科技计划重点项目、国家重大技术装备研究开发项目和重大引进技术消化吸收再创新项目的企业进口国内不能生产的关键设备、原材料及零部件免征进口关税和进口环节增值税。
（五）完善促进转制科研机构发展的税收政策。对整体或部分企业化转制科研机构免征企业所得税、科研开发自用土地、房产的城镇土地使用税、房产税的政策到期后，根据实际需要加以完善，以增强其自主创新能力。
（六）支持创业风险投资企业的发展。对主要投资于中小高新技术企业的创业风险投资企业，实行投资收益税收减免或投资额按比例抵扣应纳税所得额等税收优惠政策。　
（七）扶持科技中介服务机构。对符合条件的科技企业孵化器、国家大学科技园自认定之日起，一定期限内免征营业税、所得税、房产税和城镇土地使用税。对其他符合条件的科技中介机构开展技术咨询和技术服务，研究制定必要的税收扶持政策。　
（八）鼓励社会资金捐赠创新活动。企事业单位、社会团体和个人，通过公益性的社会团体和国家机关向科技型中小企业技术创新基金和经国务院批准设立的其他激励企业自主创新的基金的捐赠，属于公益性捐赠，可按国家有关规定，在缴纳企业所得税和个人所得税时予以扣除。