组织创新指

1、组织创新有哪些要素

” “对一个组织来说，创新涉及到方方面面，单纯的技术创新难以长时间支持企业的发展。任何有效的技术创新都伴随着企业在其它方面的创新。”西安交通大学管理学院院长李垣教授认为，在竞争中哪个方面表现得明显，即为哪种为主导的创新。 组织创新的要素 《管理@人》：《商业周刊》不久前和波士顿咨询公司评选出25位最佳创新公司。他们还对高层经理进行了调查，得出了创新型组织具备的5个要素：开放性的创新组织、领导力、鼓励创新的激励考核制度、增强部门间的协作、关注客户等。您的评价如何？ 李垣：在创新过程中，企业家素质、企业采取什么战略导向最重要，企业高层需要引导这个战略，大的、革命性的创新都是由领导人的战略眼光来决定的；创新型公司与绩效的关系应该长期来看，因为短期内创新越多，投入越多，亏损越大；另外企业能不能创新，需要一种创新的文化；此外，企业的创新能力还在于能不能把握机会和组织的学习能力如何。 《管理@人》：不少公司为了增强自己的创意能力，建立了一种面向全球的开放式的创新组织。但是中国企业的研发和大学研究院所联系不是非常紧密，请您能分析背后的原因？ 李垣：首先在于中国企业的研发投入不足够，没有能力承接科研院所的成果。其次，中国的企业比较急功近利，拿来的东西就要见效益。而很多高新技术需要不断修复、磨合才能贴近消费者；再次，中国企业与大学合作往往是权宜之计，而跨国公司与大学的合作已进入了技术、人才、知识交流的层次；最后，中国企业创新制度不合理，与大学的交往不是一个长效的机制。 《管理@人》：对于创意，各个公司的评价方式是不同的。在您看来，衡量创意的原则是什么？ 李垣：评价创意的标准不能太多，过于详细，比如与经理的收入联系过紧，使得经理人不敢轻易创新。也不能太少，太少了就起不到作用，最合适的数量是8个到12个之间。 衡量创新的标准是多元的。原则是首先要和企业的整体战略结合起来，比如关注价格的企业肯定有价格这个标准；第二能满足企业的竞争优势；第三持续不断推动创新，第四要避免创新的风险。 《管理@人》：有的企业建立一些跨部门的创新组织，您对此的建议是什么？ 李垣：这里的形式是很多种的，比如创新委员会；合理化建议，专家头脑风暴等。形式并不重要，关键在于要把大家的思考集中起来。 《管理@人》：企业在关注客户需求的时候应该把握什么原则？ 李垣：过度关注当时的需求，产生的是渐进的创新，而不是突破性的创新。突破性创新是在挖掘客户潜在需求和依靠技术重大突破的基础上获得的，需要企业家前瞻性的思维和引导，与完全的市场导向不一样。 创新的障碍 《管理@人》：根据《商业周刊》和波士顿咨询公司的调查，经理人认为第一个阻碍创新的因素是缓慢的开发时间。您如何评价？ 李垣：速度很重要，但速度要和时机、产业发展结合起来。此外是什么支撑你跑得快。如果一直都是追着客户的需求跑，速度肯定跟不上；但如果通过组织资源挖掘客户潜在的需求、领导消费者，那么速度就是超前的。 《管理@人》：上述的调查还认为，阻碍创新的第二个因素是缺乏协作。如果改善这种状况？ 李垣：公司需要为创新提供一个场所和指导性纲领，创新的人员要来自公司的各个层级。

2、组织创新是怎样提高企业核心竞争力的基

1.树立核心竞争力意识。
为确保企业可持续生存和发展，企业必须要有比其他对手更强的长期性优化配置资源的能力，也就是要有很强的核心竞争力。
国有企业要树立核心竞争力的思想，制定和研究以核心竞争力为基础的企业发展战略，并着眼于核心竞争力的提高，着眼于企业的长远发展，着眼于在国际市场上形成持续的竞争优势。
2.加大核心技术创新力度，提高科研创新能力。
企业的竞争在一定程度上是技术的竞争，国有企业要完善以企业自身为主体的技术创新体系，加强研发投入，以核心技术创新为重点，围绕行业共性和关键技术组织好技术攻关，力争在一些优势技术领域形成自主知识产权技术，既提高自身的竞争力，又能带动其他各类企业在国际竞争中掌握技术主动权，从而创造出整个民族工业的竞争优势和核心竞争力。
3.建立规范的现代企业制度，提高企业管理水平。
提升企业核心竞争力必须有制度保证，企业制度创新就是要根据市场配置资源和企业生产力发展的要求不断地革新和完善以企业财产制度为核心的各项基本制度。
规范股份制改革，完善公司法人治理结构。
同时，要推进分配制度改革，重点探索企业经营者分配制度和工资总额管理制度改革的途径，建立起与市场经济相适应的激励和约束机制。
4.建立良好的企业文化。
企业文化就是企业在长期的生产经营中形成的并为全体员工所认同与遵循的价值观念和行为准则的总和。
先进的企业文化对内具有凝聚人心、激发潜能、营造员工忠诚度、提高企业凝聚力和亲和力等作用，对外具有宣传、导向、提升企业品牌等无形资产价值等功能。
因此，企业文化被许多人认为是新时期企业的核心竞争力。
培育优秀的企业文化主要包括三个方面：第一，确立企业正确的价值观，形成企业精神、树立企业形象、增强企业凝聚力。
第二，树立以人为本的管理理念，为员工创造公平、宽松的工作和成长环境，营造吸引和留住人才的文化氛围，培养合作进取的团队精神。
第三，创造富有生命力的文化创新机制，鼓励有利于企业文化创新的思想、行动、方案和建议，使文化创新变成一种风气，形成良好的文化创新机制。
5.形成团结的学习型组织。
学习型组织的形成对国有企业核心竞争力培育和提升十分重要。
随着知识经济的到来，市场因素更加复杂多变，知识资本已成为第一资本，决定着企业未来竞争优势。
企业能否对市场变化作出快速的反应，能否及时调整自己适应新的环境和市场、及时熟悉和解决新问题，都要靠企业组织的学习能力，造就学习型组织已经成为当今企业管理者最关心的问题。
国有企业核心竞争力的提升不是单一因素作用的结果，而是一项系统工程，需要从战略的高度进行资源配置和能力整合，需要创建合理的组织结构和管理制度，并在此基础上形成能够增强核心竞争力的各种能力，如学习能力、管理能力和创新能力等。
核心竞争力是国有企业保持竞争优势的根源，是国有企业发展壮大的基石。
因此，必须建立起长期的、独特的、不易被竞争对手模仿的核心竞争力，是企业持续发展的源泉。

3、《管理学》中组织创新的意义是什么？ 控制活动一般以什么为控制对象

转载以下资料供参考

组织创新的意义是通过调整和变革组织结构及管理方式．使其能够适应外部环境及组织内部条件的变化，从而提高组织活动效益的过程。就是所谓的组织创新，亦称组织开发。

企业管理控制活动对象一般是人（员）、机（器）、（原）料、（方）法、环（境）。

人
是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点。围绕着"人"的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能"人尽其才"。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要你能善于用人。
提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。
机
就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作、工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，过去的手锯改变为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验。现在，人轻松了，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。
料
指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在工业产品生产，分工细化，一般都有几种甚至几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在哪一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作，因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序生产的半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人，能够为大家着想的人。
法
顾名思义，法则。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件（ISO9001：2008 7.5.1a获得表述产品特性的信息；b必要时，获得作业指导书）。
环
指环境。某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高（ISO9001：2008 6.4工作环境：组织应确定和管理为达到产品符合要求所需的工作环境）。环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的标准。现在工业制造企业也有了ISO14000。

4、组织创新包括哪些内容

组织创新包括内容
组织创新的内容随着环境因子的变动与组织管理需求发展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

功能体系的变动
即根据新的任务目标来划分组织的功能，对所有管理活动进行重新设计。

管理结构的变动
对职位和部门设置进行调整，改进工作流程与内部信息联系。

管理体制的变动
包括管理人员的重新安排、职责权限的重新划分等。

管理行为的变动
包括各种规章制度的变革等。上述开发工作往往需要经历一定的时间，从旧结构到新结构也不是一个断然切换的简单过程，一般需较长的过渡、转型时期。所以，作为领导者要善于抓住时机，发现组织变革的征兆，及时地进行组织开发工作。以企业为例，企业组织结构老化的主要征兆有：企业经营业绩下降；企业生产经营缺乏创新；组织机构本身病症显露；职工士气低落，不满情绪增加等。当一个企业出现上述征兆时，应当及时进行组织诊断，以判断企业组织结构是否有开发创新的需要。