企业创新发展战略

1、企业发展战略的四个特征

现在的很多东西是是逐步发展和完善形成的，并不能具体到某一位学者，应该说是集体智慧的结晶。
企业战略的一般特征有四个
第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题
第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。
第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。
第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。
为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
第一谋划企业整体发展
很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客舱都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。
第二谋划企业长期发展
很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，就要提早种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。
第三对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性
问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。
第四在研究企业发展时谋略很重要
企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

2、新常态下企业如何实施创新驱动战略

谈到创新对于中小企业成长的重要性，应该没有人怀疑。但在我国，实际上创新还只是一小部分企业的事。据统计，拥有自主知识产权核心技术的中国企业仅仅占企业总数的0.03%，99%的企业没有申请专利，60%的企业没有自己的商标，出口产品的90%是贴牌生产。也就是说，绝大多数中小企业似乎与创新无关。
为什么会这样呢？外部因素固然很多，如良好的创新生态环境尚未形成，创新动力与激励不足，创新投入与风险过高、不创新也能获得良好收益等等。但是，为什么在同样条件和背景下，一些企业能够脱颖而出，成为创新典范，另外一些企业却表现平平？归根到底，企业还是要从自身寻找问题和不足。

当前，中国经济发展进入新常态，国际市场日益复杂险峻、变幻莫测，过去许多中小企业赖以生存的温床，如人口红利、改革开放红利、资源环境红利，以及由此带来的劳动力等生产要素低成本比较优势都不复存在。“不创新毋宁死”越来越成为铁律。无论是为国家经济持续稳定增长、优化产业结构，还是企业自身适应新常态、引领新常态，加快实施创新驱动发展战略都比以往更加紧迫，更加难以回避。为此，中小企业必须要在创新上有勇气去尝试、有责任心敢担当、有智慧谋划策略。
首先，要充分认识当前阶段中小企业创新驱动发展的必要性和重要意义。改革开放以来，中国根据自身的资源禀赋和比较优势，有意无意地走了一条要素和投资驱动发展之路，并取得了阶段性成功。20世纪90年代，政府和企业以持续大量投资，逐步完善各项基础设施，引进从全球市场上可以获得的先进技术、技术装备，建立起现代化、高效率、适应于大规模生产的工厂。在资本密集、劳动密集、规模经济特别明显的基础原材料、标准化产品和零部件等产业形成了较强的竞争力，使中国成为一个世界最重要的制造基地。
然而，这种发展模式延续到今天，我们不仅感受到资源短缺和环境污染带来的巨大压力，而且在国际金融危机后，以美国为首的西方国家开始调整产业结构和消费模式，实施再工业化，使得我国的传统发展模式受到前所未有的挑战。如果我们不及时、果断地转变发展模式，经济的持续稳定发展将难以为继。
高储蓄率、高投资率可以获得快速的经济增长，但是如果不能及时向创新驱动的增长模式转型，那么因缺乏技术进步的支撑，经济效率上不来，使投资效率呈递减趋势。不仅居民不能更多分享经济增长的成果，而且资本积累获得的可能是“负财富”，最终导致经济增长的终结并落入所谓的“中等收入陷阱”。在这种背景下，中小企业创新驱动转型升级责无旁贷。
其次，中小企业经营者对创新要有必胜的信心和敢为的决心。索尼公司创始人盛田昭夫曾经说过，“任何人，只要他的生命维系于创新，就都能创新。”拉丁语中还有句言，大意是“需要是发明之母。”历史充分证实，只要万不得已、无路可退，任何企业和个人都可能迸发出惊人的创造力和创新精神。
例如，著名的创新型企业美国3M公司就是这样走上创新之路的。1906年，美国明尼苏达州的六个矿工在把个人储蓄都投在“无价值”的沙砾坑上之后，他们面临着破产。他们原本希望会开采出有价值的矿物，但他们只找到了沙子。绝望之下，他们发明了砂纸(3M的第一件产品)，接下来的就是辉煌的历史了。发明和创新永远没有止境，永远都有机会，但它们属于勇敢者和拼搏者。
为此，中小企业管理者和员工都要将创新作为公司生存的必要条件，要有采取创新行动和实施创意的紧迫感、危机感，还要相信付出总有回报，一分耕耘一分收获。企业从上到下每天努力追求更多的数量、更好的质量、更快的速度、更低的成本、更高的顾客满意度，自然会有创新产生；反过来，持之以恒地努力创新，企业也自然会获得上述业绩和成果。
再次，中小企业经营者要有舍我其谁的创新使命感和企业家精神，并营造适宜创新的文化氛围。创新是企业家的职能，发明创造是企业家精神的反映，中小企业没有企业家和企业家精神就不会有成功的创新。实施证明，凡是拥有优秀企业家和企业家精神的中小企业创新能力就强，反之则相反。
企业家及其创新创业精神是企业成功创新的关键。但这并不意味着员工对于中小企业创新就不重要了。恰恰相反，一个拥有企业家和企业家精神的企业一定有一个鼓励全员创新的企业文化氛围，使所有人都能够以创新为荣、以创新为乐。由于普通员工最熟悉企业产品和服务中存在的问题，与顾客联系和接触也最紧密，因而能够第一时间发现产品和服务的不足，对其加以创新和改进也最具优势。
对于资金和人才不足的中小企业来说，普通员工是最宝贵的创新资源，而这一点恰恰是被许多企业所忽略的。如果他们做不出英雄般的业绩，不招惹麻烦，繁忙的经理很容易忽略普通工人及其想法。为企业生存而奋斗的中小企业经营者，绝对不能压制新思想的最丰富来源，要给员工充分自由发挥的空间，营造鼓励创新创业、宽容失败的文化氛围，并给创新者以合理的回报与有效激励。
复次，中小企业要重视非技术创新。创新分为技术创新和非技术创新。后者包括制度创新、管理创新、商业模式创新等。具有自主知识产权的技术创新对于中小企业，尤其是工业制造类企业发展固然十分重要，但非技术创新同样也不容忽略，甚至更加重要。因为成功的企业不一定是技术领先的企业，但一定是在制度、管理或商业模式方面领先的企业。
例如，华为之所以能够迅速脱颖而出，成为世界通讯设备行业的领头羊，其员工持股制功不可没。当今美国企业60%的创新是商业模式创新，40%是技术创新。商业模式之于自主创新的重要性可见一斑。商业模式创新，核心是价值创新。美国的苹果公司和中国的海尔集团都是公认的技术领先企业，但苹果能从小众的“酷”产品提供商成为全球最大市值公司，海尔能在全球家电业盈利能力普遍下滑中逆市上扬，靠的不是“技高一筹”，而是商业模式，前者是“硬件、软件和服务融为一体”，后者是“零库存下即需即供的人单合一”。
以互联网新兴产业为代表的新经济之所以在美国快速发展，与其1998年开始对商业模式(商业方法)创新授予专利有很大关系。我国许多企业已把知识创造、技术创新、产品创新摆到了战略高度，但对商业模式创新尚未引起足够的重视。以至于有的企业虽然拥有很先进的技术，而产品却在市场上乏人问津，其重要原因就是没有从“客户价值最大化”的角度进行价值创新，没有在构成要素、要素间关系或者动力机制等方面创新商业模式，开发用户潜在需求并吸引客户兴趣。有了制度创新和商业模式创新、管理创新，技术创新往往水到渠成。
最后，中小企业要善于运用知识产权战略。党的十七大、十八大报告都提出了实施知识产权战略，强调知识产权保护，这对中小企业具有重要的指导意义。中小企业对知识产权的创造、运用、保护和管理能力决定着其核心竞争力。
产权化的知识在知识经济中构成了最重要的生产要素和财富资源。知识产权在知识经济中是国际竞争中的强力工具。在国际竞争舞台上，知识产权是核心武器。美国有三大霸权，即金融霸权、军事霸权和知识霸权，其中知识霸权就体现在知识产权相关产业上的三个第一：PPT国际专利申请全球第一、知名商标数量全球第一、版权相关产业收入全球第一。
而长期以来知识产权的创造、保护和运用水平则制约着我国企业和经济的健康发展。由于我国本土企业特别是中小企业缺乏自主创新意识，勤于模仿和引进，在与跨国公司激烈的市场竞争中往往处于不利之地。即使依靠低成本、低价格优势取得一定的市场，也难免遭遇知识产权侵权诉讼的打压。近年来，跨国公司习惯于利用知识产权大棒阻挠中国企业进军国际市场。
为此，我国中小企业必须加强自主创新，自觉提高知识产权保护意识，注重实施知识产权战略。对于中小企业，尤其是高新技术企业，创新而不采取专利保护就等于是在沙滩上建高楼。所以企业应建立保护商业秘密、保护知识产权的组织和各项规章制度。

3、如何制定企业的发展战略

如何制定企业的发展战略：
第一，企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。具体而言，这要求中国企业建立高层决策者战略评价机制。一方面董事会可以设立战略管理委员会定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对企业核心能力、优势资源进行会诊、恳谈，评估，研讨今后发展思路;另一方面设立主要由中、基层员工参与的企业战略信息反馈系统，如意见箱、网上专栏等。

第二，围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向。

第三，注意核心产品的战略性市场开发。核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证;同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。

第四，以顾客价值系统为导向，进行动态性、可持续发展的战略性开发。企业核心能力的打造应以顾客价值系统为导向，以学习能力为基础，着力培养企业对顾客需求的预测和反应能力，迅速将新观念、新技术融入产品的能力，适应不同的经营环境的能力以及综合各种因素进行价值创造的创新能力。美国联邦快递公司在经营中意识到必须以最快速度、最优质服务将顾客所需要的商品送到手中，才是企业生存的唯一原则。为此，它吸收大型商场的商品管理技术，把邮件的发送时间、邮递路线、邮政编码及承递商等信息编入条码中，开发了一种“超级追踪器”，可获得邮件传递的全部信息。这项技术与邮递路线规划、邮件包装等其他技术结合在一起，便形成了公司服务质量超越于其他企业之上的快速传递核心能力。这种核心能力因其建立的基础是多项动态性技术的融合，而且始终围绕增加顾客价值这一根本出发点，所以联邦快递公司在今天的国际递送业中始终立于不败之地。

第五，加强对核心竞争力的战略保护。企业的核心能力是通过长期发展和强化建立起来的，是一种无形资产，一旦丧失，带来的损失是无法估计的。因此企业必须通过持续、稳定的支持、资助和保护，以避免核心竞争力的丧失。

4、企业发展战略一般有哪三种

发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。以面向用户为前向，获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

在企业战略都是包括哪些不同的种类thldl.org.cn分析中，多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

密集型成长战略，也称为加强型成长战略，包括三种类型：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。

稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

在企业战略都是包括哪些不同的种类分析中，成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

5、如何实现企业发展战略创新 增强企业未来实力？

为实现企业发展战略创新，就要重新分析市场的需求亮点和趋势，重新分析出现的挑战和机遇，重新分析自身的优势，重新分析关键的环节和步骤。因为过去的许多分析已经过时，或者当时的分析本身就有重大缺陷与错误。实现企业发展战略创新，就要指定新的经营手段、新的人事框架、新的管理体制、新的经营战略、新的重大措施、新的重大步骤等。战略无定式。就本质而言，每个企业制定出来的发展战略应该是一致的；就内容、重点、结构而言，不同企业的发展战略很少有共同之处。企业普遍面临发展战略创新任务，例如，很多企业都需要从新定位。有些企业经营内容本来就与自身特长严重脱节。诸如此类企业如果不重新定位，发展前景很难光明。再如，很都企业都需要重新解决靠什么经营的问题。靠垄断地位、行政保护、资金实力、现成技术都已经不能解决企业发展中遇到的问题。为了从根本上改善经营状况，只能依靠不断的创新。实现企业发展战略创新不只是提出新的发展战略，还要实施新的发展战略。像其他创新一样，企业发展战略创新不能只停留在认识阶段，还要进入到实践阶段，假如没有风险、没有困难、没有助力去实践，将毫无意义。企业发展战略创新不是一次性的行动，而是长期化的行动。情况是在不断地变化，认识需要不断地提高，实施任何一项战略客观上都需要一项过程。这就需要在制定了新的企业发展战略之后，不但要深入组织实施，而且要不断地加以完善和微调，必要时还要进行重大调整，重大调整之后又要组织实施。专家们把这个循环往复的过程称为“企业战略管理”。企业发展战略创新的过程，就是企业战略管理过程。企业发展战略创新要靠领导。领导人主要应该通过正确的战略领导。企业战略管理是企业领导人的本职工作。领导对企业职责，首先就是要对企业发展战略负责，对企业发展战略创新负责，归企业战略管理负责。先进的企业领导人，应该是企业发展战略家，企业发展战略创新家和企业战略管理家。如何制定新的企业发展战略1、制定新的企业发展战略，一靠战略意识，二是靠战略知识，三是靠战略信息，四是靠战略智慧，五是靠战略咨询。企业管理者缺乏战略意识，不重视企业发展的全局问题、长远问题，不重视谋略，就谈不上企业发展战略创新，更谈不上企业战略管理。要借鉴国内外优秀企业在战略发展方面的经验，学习相关企业战略的精辟理论和生动案例，这些将有助于制定新的企业发展战略。2、制定新的企业发展战略首先需要进行战略分析。为此，必须充分占有战略信息，战略信息是与企业整体与长远发展相关的重大信息。研究新的企业发展战略，不能不尊重实践经验和书本知识，也不能搞经验主义和本本主义；必须从实际出发，该应用的应用，该修改的修改，该组合的组合，该自创的自创。高明的企业发展战略是智慧的结晶，而不是经验和知识的堆积。企业管理者由于存在观念、知识、信息、智力、行业、地区、角色、精力等各方面的局限，往往缺乏战略创新的能力。为了解决这个矛盾，应该从企业的外部寻求咨询服务。企业发展创新基于企业管理者观念的转变。企业管理者都或多或少地存在怎样搞好企业的旧观念，这些观念可能曾经是企业发展辉煌的源泉，现在却成了企业发展的障碍。企业发展的最大敌人是管理者的旧观念。企业管理者要想研究制定新的发展战略，应该首先想自己的旧观念宣战。3、企业发展战略创新也源于企业管理者的动力、魄力和毅力。这种创新不是局限性创新，而是整体性创新；不是短期创新，而是长期性创新。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业管理者实施这样的工程，如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚忍不拔的毅力，只能半途而废。企业发展战略创新还要靠群策群力。企业广大员工非常关心企业的发展前途，在他们当中蕴藏着战略智慧，新战略制定后也要通过他们实施。因此，企业发展战略创新必须尊重广大员工的意愿，集中广大员工的智慧和力量。

6、企业技术创新的基本战略有哪些？

中小企业技术创新最根本的目的是要提高盈利水平。但它绝不仅仅是提高销售额或者产品性能的改进，更重要的是要增强核心竞争力，在市场中建立竞争优势。
一、技术创新的基本战略模式
（一）产业组织模式战略
产业组织模式的特点，是企业的技术创新活动要围着市场转。即使企业没有进行技术创新的资源，也要获取资源以满足这种思路。这些企业把技术创新的努力方向建立在选择好的行业基础上，他们在企业战略选择上采用的是“市场机会带动”的增长方式。采用产业组织模式战略的中小企业有一些具体表现：①对新产品、新行业非常敏感，并且反映强烈。②注重应用开发，注重模仿。在竞争对手开发出新产品以后，他们会马上模仿，不放过可能的市场机会。③注重引进，不注重企业核心能力的培养。
（二）资源基础模式战略
资源基础模式的特点，一个企业为了追求获得高于平均水平的投资收益率进行技术创新在很大程度上取决于企业的内部特点，具有实力或者竞争优势比能够发现机会更加重要，因为最终能够把握机会并进行相应技术创新的企业还是有技术优势的企业。因此采用这种战略思维模式的企业不是把制定战略的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得或者培养竞争对手所难于甚至不可能模仿的技术创新资源和创新能力上。
并不是所有中小企业都可采用资源基础模式的技术创新战略，采用这种战略的企业首先要有一定的技术创新资源和能力，特别是要有核心能力。因为只有这样才能在已有的竞争优势基础上通过技术创新不断获取新的竞争优势。
二、中小企业技术创新战略定位
（一）科技型中小企业技术创新战略定位
科技型中小企业有相当的技术开发力量，其技术创新战略是否可定位于资源基础模式呢?资源基础模式最常见的问题是可能错过一些机会或者显得比较保守，但是从长远来说，这种战略有利于企业技术创新能力的提高，有利于防止一些冒险行为。这种战略比较适合于比较成熟或者市场机会比较少的行业。
产业组织模式不足之处是许多企业在发现机会的同时却忽视了企业内部的资源、能力和核心专长；选择新产品、新工艺、新技术等的同时，忽视了与此匹配的组织、人力资源、激励机制和企业文化的建设；在重视抓住机会的同时，忽视长期技术创新能力的培养和提高。这种技术创新的模式在行业发展的早期阶段是比较合适的，因为它可以使企业在竞争相对不激烈的情况下抓住市场机会。但是在行业发展和市场状况发生变化的时候，也会使企业在战略的选择上出现盲动和短期行为。
比较两种基本模式的分析，可以得出这样的结论：产业组织模式更加符合市场机会多而各行业的竞争相对不激烈的时代，如1994年以前的中国。相反，资源基础模式更加符合市场机会少而各个行业竞争都十分激烈的时代。
我国加入WTO后，市场竞争已日趋激烈，作为科技型中小企业，应该考虑自身的核心竞争力问题。但是，即便现在竞争激烈的市场也不断为企业提供着诱人的市场机会。国外最新的研究成果表明：在企业盈利能力中，大约20％是由行业因素决定的；大约36％来源于企业特点和战略行动；其余则是受外部宏观环境的影响。所以，如果科技型中小企业在技术创新战略管理过程中将上述两种战略思维模式有效地整合起来，就有可能不断建立起新的竞争优势。
整合产业资源战略的特点，中小企业应从拥有的技术创新资源和能力，尤其是核心能力出发，大胆寻求新的市场机会，选择有吸引力的行业和符合行业特点的技术创新战略。同时，又必须密切关注宏观环境和行业特点的变化，调整或者更新企业的技术创新资源和能力，对于市场机会所要求的资源不可能由企业现有的创新资源衍生的时候，企业就应考虑是否放弃目前的机会或者寻找新的市场机会。
（二）非科技型中小企业技术创新的战略定位
众多的中小企业属于非科技型企业，没有核心技术如何技术创新呢?由于社会生产力的不断发展，社会分工越来越细化，每个企业一般都只能将自己定位在生产链的某个环节上，在这个产业链拥有核心技术的企业往往只是极少数的，而对于处在这条链上的所有企业来说，要认识到客户真正需要的并不完全是产品或技术本身，而更为关注的是所提供的解决方案是否适当有效。因此，企业拥有核心技术的知识产权无疑很重要，但从一定意义上讲，更为重要的是如何能够以最有效的方式利用和应用这种核心技术成为自己的先进适用技术。
当一个企业没能拥有核心技术，或者很难在核心技术上有效实施自主知识产权创新的情况下，其战略模式的定位应当是适应性创新，要争取在核心技术的下游或者产业链中的非核心技术领域实施创新。还要特别注意以市场为导向，大力进行非核心技术的创新，包括产品的规格、品种、功能、款式等个性化设计及新品的开发创新。
同时，在强化企业的非核心技术创新的同时，还要特别提倡加强非技术方面的创新。美国管理学家德鲁克就曾说过：创新不一定是技术上的，甚至可以不是一个实实在在的东西。其道理很深刻，即企业创新并不仅仅表现为技术、工艺等物质方面，还可以表现在诸如经营观念、营销手段、服务质量、管理模式等许多方面。
总之，技术创新是中小企业生存发展的有力手段。中小企业要分析认识企业环境，采取适合的技术创新战略，无论产业组织模式战略还是资源基础模式战略都有其适应条件和局限性，对于科技型中小企业宜采用整合产业资源模式，非科技型中小企业要根据环境定位，同时中小企业还要根据企业处于不同阶段而选择不同的战略。

7、创新发展战略与企业创新是什么关系

一是与企业实际相结合。我们研究本企业的实际状况，从解决企业最紧迫的问题来开展创新创效工作。
二是与企业青年特点相结合。创新创效的最终承载者是青年，而每个企业青年的文化构成、工作水平、兴趣特长是不一样的。
三是与企业团组织实际状况相结合。创新创效活动是一项领域非常广泛、内容非常丰富的实践活动，而团组织的实际状“战略发展”与“观念创新”是相辅相成的两个概念“战略发展”是针对客体而言的，“观念创新”是针对主体而言的。战略发展离不开观念创新，观念创新为的是战略发展。既然二者具有这种内在联系，那么也可以把发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新间题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的发展战略。为使两者协调发展要做到精心谋划、理念净化、管理细化。
1)谋划是战略发展与观念创新的前提。企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么?谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。况和工作水平一定程度上影响着工作的有效开展。
2)理念是战略发展与观念创新的根本。所谓营销理念是企业在市场营销活动过程中，经营者所持有的立场、观点、态度和思维方式。从营销环境的发展变化来看，企业营销理念经历了生产导向、产品导向、营销导向和战略营销导向四个逐步演进与发展的过程，相应的经营理念就是产品观念、推销观念、市场营销与社会营销观念和战略营销观念。战略营销最重要的创新就是要求企业真正要从关心自身生产和产品转移到关注消费者和需求的满足，关注如何为消费者创造更大价值，从请消费者注意转变到请注意消费者上来。
3)管理是企业发展战略与理念创新的保证。管理是营销的基本保证，要向管理要效益，要让管理出效益。在现有的企业营销管理体系中，我们应以用系统的思考，结合企业的发展战略和市场被动、惯性运作的现况，以检讨、审查的目光，分析营销管理是否与企业发展战略相吻合?营销管控体系是否健全?业务流程是合理、规范、高效?有没有动态的过程管理?管理制度与销售政策是否合理?销售指标管理是否合理?营销费用和预算管理是否正确?经销商管理体系是否完善?营销培训系统是否真正发挥了“第二生产力”的作用?绩效考核是否能刺激和调动体系的积极性?……从这些角度去反思营销管理，一定能够发现并锁定关键问题进而得出调整或完善方案、提升系统效率。

8、企业发展战略的战略创新

像技术、管理、营销等需要不断创新一样，企业发展战略也需要不断创新。企业发展战略创新就是研究制定新的企业发展战略。企业发展战略应该保持相对稳定，保持相对稳定并不意味着一成不变。
企业发展战略创新是为了应对外部环境和内部条件的重大变化。任何企业发展战略都是针对一定的外部环境与内部条件制定的。当外部环境或内部条件发生重大变化时，毫无疑问就应该与时俱进、调整或重新制定发展战略。我们所处的时代是变化速度空前加快的时代，中国入世又使中国企业融入了变化多端的国际市场，这就使企业发展战略创新显得格外重要。在经营过程中，企业内部条件发生原来意想不到的重大变化也是常有的事，如果发生了这种变化也要调整或更新原有的发展战略。
企业发展战略创新也是为了提高战略水平。企业各项工作都要上水平，发展战略更要上水平。企业发展战略水平决定企业各项工作水平。智慧有大小，战略有高低。企业发展战略存在着水平差异，甚至是相当大的水平差异。企业发展战略创新是为了获得更好的企业发展战略。
企业发展战略创新取决于企业领导观念转变。企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定战略措施。可是，由于企业领导或多或少地存在旧观念，企业发展战略创新往往提不到议事日程。要想获得更好的企业发展战略，领导者应该首先向自己的旧观念挑战。
企业发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力。从某种意义上讲，企业发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，就很难下定这种决心。

9、创新驱动发展战略的含义

2012年底召开的“十八大”明确提出：“科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。”强调要坚持走中国特色自主创新道路、实施创新驱动发展战略。这是我们党放眼世界、立足全局、面向未来作出的重大决策。
学习贯彻十八大精神，就要以全球视野谋划和推动自主创新，着力增强创新驱动发展新动力，加快形成经济发展新方式，推动经济社会科学发展、率先发展。
“创新驱动发展”战略有两层含义：
一是中国未来的发展要靠科技创新驱动，而不是传统的劳动力以及资源能源驱动；
二是创新的目的是为了驱动发展，而不是为了发表高水平论文。
2006年全国科技大会以及十七大都明确提出科技发展要紧紧围绕经济社会发展这个中心任务，要解决制约经济社会发展的关键问题，尤其是明确提出要建立以企业为主体、以市场为导向、产学研结合的创新体系，让企业成为创新主体。高技术不再是独立发展的产业，而要与传统产业全面结合。十八大的“创新驱动发展”是对上述认识的精辟总结，也为科研人员提供了广阔的舞台。
实施创新驱动发展战略，将科技创新摆在国家发展全局的核心位置，实现到2020年进入创新型国家行列的目标，必须充分认识实施创新驱动发展战略的重大意义，抓住重点，形成合力。