创新型领导者

1、做好一个企业，作为领导，应该具备的能力有哪些？

作为领导，应该具备以下能力：

1、懂得做人

品德高尚是成功之本。怎么让别人喜欢你呢？好的企业领导者都习惯于能真诚地欣赏他人的优点，对人诚实、正直、公正、宽容和富有亲和力，对其他人的生活、工作表示深切的关心与兴趣。在人际交往中，奉行“己所不欲，勿施于人”的原则。要“克己”即抑制自己的欲望，不以自我为核心，能设身处地地为别人着想。   

2、相信自己

一个成功的企业领导者都有很强的信心，有时会有咄咄逼人的感觉。这种自信心包括：对自己解决问题的能力抱有信心；对事业发展的自信心等。成功学的研究成果表明：成功的欲望是创造和拥有财富的源泉。它能够激发潜意识，释放出无穷的热情、精力和智慧，进而帮助其获得巨大的财富与事业上的成就。 

3、善于决策

决策是行使权力的主要表现形式，决策权是所有权力的核心，企业领导者的主要职责就是决策。一个成功的企业领导者往往能做到多听、善听、集思广益与敢拿主意、大胆决策的统一。企业领导者的价值在于能凝聚集体智慧“做正确的事”，同时能帮助各管理层的主管“把事情做正确”，把决策落实。   

4、知人善任

企业最好的资产是人，领导者的美德在于知人善任，能挑选好的合作伙伴。选一个适合的人，比选一个优秀的人来得重要，适才适所才是企业用人的最高原则。除了专业所必备的基本素质和能力之外，他们找人往往要看四种东西：一是要忠诚。对待领导和工作能尽心尽力。在考虑个人利益的同时，能首先考虑到组织的利益，能够在个人利益和组织利益之间找到平衡。二是必须精力充沛。因为这样的人可以走长途。三是要有悟性和睿智。对事物具有分析、理解和远见卓识的能力。四是要有执行力。能够把领导的构想和决策圆满的付诸实施。   

5、持续创新

当今世界正面临着一个非常严峻的现实：如果你停步不前，你就会失去自己的立足之地。这一点对于任何领导或企业都是同样的道理。如果你满足于现状，你就丧失了创新能力，而创新是人类发展的主要源泉。他们希望变革，因为只有持续的变革，事业才能繁荣昌盛，更加辉煌。   

6、目标在心

什么是领导？世界级企管大师班尼士下了个定义：“创造一个令下属追求的前景和目标，将它转化为大家的行动，并完成或达到所追求的前景和目标。”一个比较完美的企业领导者习惯于为他们的企业建立目标，并使全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单地服从或投入。企业领导者们知道，要使员工能奉献于企业共同的愿景，就必须使目标深植于每一个员工的心中，必须和每个员工信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。   

领导者应该具备的基本素质：

一、成为学习型领导者

领导者肩负着促进企业发展、事业进步的历史使命，应该加强学习、积极实践、勇于创新、与时俱进。要增强学习意识，不断更新已有的知识，对一切有利于推动和改进工作的新理念、新观点、新知识和新方法，永远保持一种职业的敏感和渴求。通过不断学习，增长知识、提高能力，这样才能不断夯实提高自身领导力的根基。领导者加强学习，从内容上看，要兼收并蓄，既要有高度，也要有深度和广度。

1．加强理论学习。作为领导者，只有理论上清醒、坚定，政治上才能清醒、坚定，从而保证自身领导力的正确导向。平时要加强马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想的学习。努力掌握理论体系和精神实质，用发展的马列主义武装头脑，指导工作，这样才能“站得高，看得远”。

2．加强专业知识的学习。根据工作的需要，广泛学习现代经济、管理、教育、科技、法律、邮政、营销等方面的知识。同时，通过广泛的学习开阔眼界、拓宽思路、创新思维，增强科学决策和指导实践的能力。

3．注重学习领导艺术和现代管理理念。以科学的理论指导自己的管理实践，努力加强工作的计划性，科学设定阶段目标，营造出宽松、和谐、进取的团队氛围，合理配置人、财、物资源，使团队效能得到最佳释放。领导者加强学习，从方法上看，既要注重读“有字之书”，更要注重读“无字之书。”

（1）从书本中学习。从书本中学习系统的理论知识，学习新的思想与观念，以此增长知识、开拓眼界。

（2）在社会中学习。要向他人学习。孔子说：“三人行，必有吾师焉”。作为领导者，要重视学习，敢于借鉴别人的好思想、好作风、好方法，取人之长，补已之短。 要从生活中学习。生活是最好的老师。日常生活、工作的方方面面，只要留心，处处有学问，领导者要做有心人，在实践中边摸索、边总结、边积累、边提高。

（3）注重联系实际，活学活用。“纸上得来终觉浅，觉知此事要躬行。”无论是书本上得来的知识，或者是学习借鉴他人的长处，还是依据自己的经验，都要与当时当地的实际情况相结合，坚持实事求是的精神，具体情况，具体分析，创造性地开展工作。

领导者只有不断加强学习，才能不断增强自身知识与能力，才能持续增强自身素质。而只有经常不断地充实提高自己，才能更好地提高自身的领导力，才能更好地对组织成员施加影响，推动各项工作的开展，促进组织事业的发展。

二、提高个人的领导风范

作为一个新时代的领导者，应该具备较高的领导魅力。领导魅力影响着领导能力的发挥。领导魅力有助于团结、影响下属，有助于增强领导效果。要提高领导魅力，就要具有三方面的素质：文化素质、道德素质、品格魅力。这三方面素质必须有机结合，才能有效提高领导者的整体素质和领导魅力。因此，一个有志向的领导者，应该不断加强文化素质、道德素质、品格魅力三方面的修养。在现实生活、工作中，领导者要认真学习，勤于思考，严于律己；要言而信，行而果。要在日常生活、工作中做到：

1．用爱感染员工。领导者不要摆领导的架子，要平易近人，和蔼可亲，和下属平等交往。这样才能获得别人的支持与追随，才能成为名副其实的领导者。否则，就会上下离心离德，即使领导者其他方面的品质再优秀，也很难获得众人的支持与追随。

2．尊重是最可贵的品质。“领导能力不是一个人、一个职位或一个项目，而是管理者与追随者相联系是所发生相互作用的关系，即活动范围。” 所以，领导者必须与追随者建立起密切的良好的工作关系。如果下属了解领导者、理解领导者、信任领导者，就会心甘情愿地支持领导者、追随领导者。反之，如果管理者与追随者的关系疏远，相互怀疑、猜忌，甚至相互敌视，下属就会与领导者渐行渐远，离心离德、貌合神离。

3．要有创新意识。创新意识是一个卓越领导者必须具备的。领导者的创新意识与尚未被人涉足的、未知的事业与行动相联系。领导者能敏锐地觉察到发展的方向与气息，能够觉察到稍纵即逝的机会，能够结合社会发展趋势，高瞻远瞩地确定组织与个人的发展方向，为组织与个人指明前进的目标。有创新意识的领导者更能获得下属的支持、爱戴与拥护。

4．让工作成为艺术。要成为一个受人尊敬、爱戴的领导者，必须要具有良好的工作艺术。发扬扎实深入的工作风格，发扬求真务实的作风，发扬开拓进取的作风。大胆探索，开拓进取，创造性地开展工作。树立好的作风，必须切实远离那些不说实话、不干实事、不求实效的不良风气。要密切干群关系，充分调动群众的积极性、创造性、能动性，团结一致做好工作。尤其是随着改革的深入和现代化建设的不断发展，新问题、新情况、新矛盾比较多，更需要加强工作艺术。

三、塑造自身的品格魅力

品格魅力是领导魅力中的重中之重。“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”可见，古人早已注意到了领导者自身形象对组织成员产生的重要影响作用。一个成功的领导者，应该具备这样的品格魅力：

1．意志魅力

意志是一个人的心理素质，同时也是一种品格，它蕴藏于心并体现于行动。意志是领导在领导活动中体现的果断、忍耐、坚定与顽强等特征。意志总是伴随着远大的目标出现的。任何一个具有崇高理想的领导都要为实现其远大的目标而不停地奋斗。所以，领导者要始终把共同的目标、共同的事业放在第一位，激发组织成员的积极性、主动性、能动性，让组织成员感受到目标与事业的推动力。给每一个组织成员发挥个人才能的机会。让组织成员感受到个人在组织中的意义与价值。激励组织成员积极进取、勇于开拓，用目标、事业来凝聚大家的智慧和力量要始终让组织成员坚信，个人的利益与组织的事业紧密联系在一起。通过不懈努力，一定能够达到预期的目标，获得事业的成功，实现自己的人生价值。领导者要不断激发起组织成员对工作的持久热情与不竭动力。不断强化组织成员的事业心和责任感，以事业发展和工作责任汇聚人心，努力发扬创业精神，积极思考、谋划工作目标、方法，竭尽全力完成工作任务，进而获取事业成功的喜悦，激发更高涨的创业激情与工作热情。

2．信念魅力

“我们都是来自五湖四海，为了一个共同的目标，走到一起来了。”这句话非常贴切地揭示了领导者的信念魅力；尽管领导与职员的职务有高低，分工有不同，但联系他们最重要的纽带是一个共同的信念目标。所以，领导者要始终把共同的信念目标、共同的事业放在第一位，激发组织成员的积极性、主动性、能动性，让组织成员感受到目标与事业的推动力。

对优秀的领导的来说，信念是成功领导必备的心理素质，是领导成就伟大事业的基础。领导只有充满必胜的信念，才会对自己的事业确信无疑，才能迈出坚定的步伐，才能产生克服任何困难的勇气，才能随时迎接来自方方面面的挑战。信念的引导力量并不仅仅局限于信念者自身，它同样可以影响别人，这正是信念成其为魅力的重要原因。领导具有顽强的信念，事业也就成功了一半，他可以用自己的信念去影响员工，使下属认同、信服，进而愿意为领导的目标服务。

3．人格魅力

人格的力量是无穷的。只注重权力而不修炼人格的领导是绝不会领导好工作的，更谈不上领导能力的提高。领导者一定要尊重组织成员的人格尊严，关心、爱护组织成员，给组织成员以学习、工作、发展的机会。要在工作过程中，不仅实现组织的发展目标，而且要促进组织成员的发展与进步。要密切关注组织成员的兴趣、需要和他们所关心的事情，用信任、培养来营造让组织成员受到支持的环境。切不可居高临下，目中无人，摆架子，显威风，以发号施令、盛气凌人的“官”自居。更不能片面认为“距离”产生权威，人为地设置感情屏障。在组织成员的心中，领导者应该始终是一位工作上的导师，生活中的益友，是一个永远值得信赖和依靠的人。

四、树立正确的用人观

人是管理活动中最活跃的因素，领导者要牢固树立“以人为本”的管理理念，通过树立科学的用人观念和坚持正确的用人导向，激发每个人的积极性、主动性、能动性，把全体组织成员的思想与精力集中到组织事业的成功和个人价值的实现上来。

1．注重教育和引导

领导者要加强自身的思想作风建设，以身示范，这样才有说服力、教育力，才能更好地对下属施加影响、成为下属的学习榜样，才能引导他们树立正确的世界观、人生观、价值观，

2．用一流人才成就一流事业

事业的发展需要人才，事业成功的关键在于人才。领导者要树立科学的用人观念，坚持正确的用人导向。领导者要注重事业至上、德才皆备的选人用人观，敢于用比自己强的人才。努力去发现人才，用好人才，留住人才；对事业心责任感强、业务精干的人才加强培养，积极推荐，努力做到唯才是举，知人善任，使各类人才各得其所，各展所长。在选人用人的过程中，要广泛听取成员意见，严格按制度和程序办事，认真贯彻民主集中制度，力求把真正的贤人、能人选拔出来，为他们施展才华提供舞台。通过正确的选人用人，以求凸现领导者鲜明的爱才惜才的用才观，既有利于调动下属的积极性，也树立了领导者自身的形象，弘扬了良好的风气，会产生良好的效果。

3．加强制度的建设

在加强教育引导的同时，要强化制度建设，加强监督与考评。首先是领导者自身要主动接受大家的监督，看起来领导者受下属监督，而实际效果却有助于领导者领导力的提高。通过建立结构合理、配置科学、程序严密、制约有效的权力运行机制，使领导与下属之间、部门与部门之间、工作人员与工作人员之间相互监督，打破权力运行的隐蔽性；通过建立考核评价体系，对组织成员的德、能、勤、绩诸方面进行综合评价，并完善相应的奖惩制度，使忠于职守、廉洁奉献、成绩突出者受到褒奖；工作懈怠、成绩平平者受到惩处，从而匡扶正道，抑制邪气，调动广大者组织成员的积极性。

总之，领导者要提升“领导力”，既要练内功，也要练外功；要恰当地运用权力因素与非权力因素，树立权威使组织成员凝聚在自己周围；既要加强学习、提高素质；又要树立良好形象，加强管理。要注重严于律己，以身作则，以领导魅力带动、影响、促进广大者组织成员改进工作，为实现邮政企业的共同目标而努力奋斗。

企业领导人的类型：

1、集权式领导者
所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。
显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。

2、民主式领导者
和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。

3、维持型领导者
维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。

4、创新型领导者
1）魅力型领导者
这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。
2）变革型领导者（transformational leader）
这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。
3）战略领导者
战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。
战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。
战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。

2、领导者的特点有哪些？

领导一般具有如下一些特点：平等，尊重人；开放，善沟通；合作，重团队；有情，关心人；远见，引导人；魅力，吸引人。

1、平等，尊重人：民主的领导，权力在团体中，以领导与被领导者平等为基础，尊重被领导者；放任的领导，采取无为而治的态度，权力定位在每个职工手中，组织方针可任由集体或个人决定，领导者不参与其中。

2、开放，善沟通：一个好的领导者，会把沟通控制的恰到好处，在时机和程度上把握住分寸，这样才能算是善沟通的高情商的领导者。

3、合作，重团队：没有团队，所谓情商高低便无从谈起，情商的价值正体现在与他人发生的关系中。

4、有情，关心人：员工的成长需要公司的关心，需要领导者的关心，员工作为孤立的个体加入公司后，在公司中的定位、发展以及遇到困难时都需要公司或领导能伸出援助之手。

5、远见，引导人：一艘巨轮必须要有一个熟练的舵手，否则巨轮便失去了航向，同样，一个公司、一个团队，也必须有一个引领方向的领导者。

6、魅力，吸引人：人格魅力也是领导者成就事业的一个重要方面，因为人们普遍具有一种追随心理，追随英雄豪杰的心理。英雄豪杰身上往往散发着强烈的魅力，这种个人魅力能够激发追随者奋斗的勇气。

领导者的分类：

1、维持型领导者：这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。

2、战略领导者：一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。

3、变革型领导者：这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。

以上内容参考：人民网-马晓晗：高情商领导者有何特点

3、领导者的类型？

领导者有四种战略类型：冒险型、守成型、改革型和善后型。

冒险型

真正的冒险型领导人是创新者。他们能开拓和领导新的企业或机构经历诞生、初创和早期发展阶段，并且往往首创前所未有的产品或服务。美国微软公司的比尔.盖茨（Bill Gates），特纳广播公司（Turner Brodcasting译名）的特德.特纳（Ted Turner）和联邦快递公司的弗雷德里克.史密斯（Frederick Smith）都是冒险家，至今仍然领导着各自的公司。

冒险型领导得创新计划的首要部分是某种产品或服务的构想。这种产品或服务，或者是全新的，或者就是还未充分开发的。有战略目光的创新者必须先于顾客看清潜在的需求。许多冒险型创新者过分沉浸于创新的热情之中，往往忽略或低估应在尽可能多的国家，用法律手段保护自己的创新。他们必须保护创新免受剽窃。

冒险计划的下一项内容是向顾客宣传新产品的价值。领导得首先要确定顾客能否很容易理解新产品的效用。如果是这样，销售过程就会直接了当，而且简单迅速。但若新产品的价值并非显而易见，那么，推销过程就会复杂得多，而且会旷日持久。

创新者有可能激发过多的需求，而公司却尚无能力加以满足。冒险型领导者必须能估计新产品的成本。还必须确定有有多大生产能力，同时又达到使顾客接受此产品所必须的质量和可靠性标准。

冒险计划的关键部分是要获得足够的物力和财力资源，确保尽早发起市场攻势，保持进取势头，占据市场份额，并扼制竞争对手做出有效的反应。

冒险型领导得必须维持消费者的需求势头。推销人员必须了解新产品的优点和不足，即不要廉价倾销，也不要吹嘘过头。推销新产品最理想的方法是直销。但若销售人员不能直接接触所有顾客，冒险型领导者不也能够利用经过充分培训的代理人、销售代表、批发商或特代理的力量迅速打入市场。

如果产品对用户十分重要，而且用户已经冒了风险转而向你购买，那么该产品就必须能表现出预期的性能，甚至比预期的更好。但是不要做过分的承诺，以免引起无法满足的期望。对产品性能要进行仔细测试。创新者必须不惜代价维护质量标准。

如果产品确有特点并能为用户提供真正的价值，则定价应以价值而不是成本为依据。冒险型领导者要通过定价反映产品的独有价值，但不能贪心。

冒险计划的最后一步是预备好下一项创新，即使它会淘汰眼前的产品，也在所不惜。成功的冒险者随时都在开发下一代产品，并准备在恰当的时机推出。在竞争对手仿制了第一代产品并投放市场时，创新型公司正在利用这一机会推出新的改进型系列，而且价格相当或只是略高一些。

守成型

守成型领导者与官僚或墨守成规完全是两码事。他们是有条不紊的耕耘者。他们使公司从初创步向成年。其领导作风的特点是稳定，并且对企业的发展方向有清楚的认识。

许多公司之所以能够生存并且兴旺发达，就是由于有守成型领导者接冒险家的班。唐纳德.彼得森（Donald Petersen）推出新型高性能家用轿车系列，金牛座（Taurus）和黑貂（Sable），使福特汽车公司得以重新获得在亨利.福特二世（Henry Ford II）掌权期间失去的形象和地位。

雷金纳德.琼斯（Reginald Jones）在差不多整个七十年代担任通用电气公司（GE）的战略领导人。在他任职期内通用连续赢利，而在此之前的十年里公司一直未能做到这一点。琼斯使通用电气公司在塑料、飞机发动机和金融服务业长期投入资，还削减了与公司长远最佳利益不相符的业务。

守成者对改进现有产品比创新全新产品更有兴趣。他们善于增添性能特点，提高质量，使产品用处更大，甚至拓展产品的用途。

为了实现以上这些目标，守成型领导者要能够客观地分析现有产品系列的长处和弱点。并有目的地注入资金。守成型领导者感兴趣的是通过扩大现有产品的销量和延长产品市场寿命，来增加企业的收入和利润。

对于守成型领导者来说，宣传产品的价值要比冒险型领导者容易，因为顾客已熟知产品的功能。但是顾客不一定完全了解产品的潜在性能。因此守成型领导仍须开展强有力的广告宣传和促销活动，刺激需求。

为了时刻满足顾客的需求，守成型领导者要承担一定的风险。因为，他必须相信自己的预测并据此行动。但守成型领导者很看重利润，因此倾向于尽量减少成品和半成品的库存量。其结果可能是市场脱销、错过机会。

创新型守成者应该预见到，产品的新特点会被别人仿效并以更低的价格供应商场。必须随时准备采取有竞争力、不时出击的定价策略以保持市场地位。

守成型领导得必须建立一整制度，评估，监控企业总的成本状况，勇于接受了解到的现实情况，并采取措施使企业的生产成本具有竞争力。保持有力的相对总成本地位，以确保持续的长期成本上的优势。

守成型领导者还必须了解企业靠什么以及如何才能赢利。这就要求决定：是全力以赴制造和销售主要产品利润最大呢，还是把精力集中在相关的消耗品、零配件或服务上利润更大。

守成型领导者要不断满足用户的期望，特别是用户在产品质量和可靠性上的要求。从一开始就必须用满足顾客期望的产品性能来证实有关质量的口头宣传。

改革型

这类领导者往往能多崩溃的边缘把企业挽救回来。改革型领导者要有选择能力，能将注意力聚焦在该舍弃什么、补充什么上。一步不慎就会铸成大错。他们的每项决定对企业都生死攸关，其影响远远超过其他类型的领导者。

许多公司需要这种类型领导者的才干。罗杰.史密斯（Roger Smith）接管通用汽车公司时，企业所处地位根本谈不上竞争力。史密斯改组了公司，通过收购Hughes Aerospace和Defense Systems公司、打入信息系统服务与管理业使企业经营多元化。他关闭了一些工厂，与其它公司联营，还改变了通用制造汽车的方式。

詹姆斯.科廷（James Cotting）也对国际收割机公司（International Harvester译名）进行了改组。他不仅盘出了企业原有的核心业务（建筑与农业设备），甚至还出让了公司的商标。1986年这家公司更名为Navistar，成了卡车变速器和无烟柴油机。科廷以此证明了革新和 "适当剪枝"相结合是一剂生存良方。

改革型领导人必须能够抓住企业的主要症状并迅速做出诊断。他不断探究下列问题的答案：企业提供的产品与服务状况与市场状况是否健全？竞争地位是否正在恶化？如果是？本行业全都亏损、还是只有本公司亏损？本企业产品的竞争力如何？怎样才能使产品长期生存下去。

接着，他们总结以往成败的原因。有些产品遇到问题可能是因为管理不当、资金不足或营销不善，它们本应能继续生产。改革型领导者会与企业的顾客和员工交流，了解他们对这类产品的看法。

改革型领导者必须评估竞争环境。除对产品进行价值分析之外，领导者还要评估竞争对手的创新行动和战略，问自己：对手打算干什么？在这个行业和某个产品系列中对手投入了多大力量？如果本公司退出，对方会怎么干？

他们一定要给顾客、员工和供应商树立信心。应使顾客确信能够得到所需产品与服务。必须使员工对领导有足够的信心，从而为实现既定目标做出最大努力。必须让供应商象员工一样，成为合作伙伴；任何对立关系都将是致命的。

危急关头，唯一的生存法宝是精兵简政。但当企业恢复元气时，必须启用重要的专业人士。必须平衡内外人事安排。

在面临竞争和赢得竞争的同时，改革型领导者必须获得足够的资金以图生存。为做到这一点，他必须采取反应灵活的定价策略平衡短期和长期需求。

在采取若干短期措施以求企业生存的同时，改革型领导者还要投资开发新产品、扩大生产能力，以提高企业的市场营销和销售能力。随着企业的支付能力以及实现预期利润的能力提高，这类长期投资要逐步进行。

善后型

有时企业气数已尽，无力回天。如果当事人不能保持头脑清醒，这时善后型领导者就是重要的决策者。他们承认失败并具体实施企业的关闭、合并或清算。他们具有顾及所有受影响各方利益的能力。

以通用动力公司（General Dynamics译名）首席行政总监威廉.A.安德斯（William A.Anders）为例。1992年，因军品订单下降，这家公司宣布拟售出公司。而在1991年，安德斯就已把公司与国防产品无关的部门转让出去了。

安德斯曾认为，通用动力公司应该只从事与国防有关的业务，以形成集中的规模优势。他也考虑把企业核心业务部门转让出去，让股东分享利益。

克雷格.帕尔（Craig Parr）作为通用汽车公司西蒂亚克装配厂的总经理，受命关闭该厂。他概括了以下领导原则：

反复深入地进行沟通。工人不一公平一下子就能理解所有问题。

透明、公开。承担起领导者的个人责任，带领员工度过转折。

诚实。直言有关事项。

持积极态度。奖励表现好的员工，实施工人提出的改进意见。

高标准要求。提醒工人们，提高技能不仅对工厂当前有帮助，而且以后会有更好的出路。

保持工厂完好。士气已经动摇，要格外注意别让设备受损失。

克雷格.帕尔显示了真正的领导素质。他主动活跃，表现出积极姿态。

此外，善后型领导者的作用还包括：安抚遗留下来的人员，保护最优秀的员工，把他们安排到其
它工厂或行业中去。善后型领导者必须能在不引起人员恐慌、不造成其它宝贵资产损害的情况下收拾残局。

4、创新创业头衔与职称有哪些

领导者，策划人，外交官，实施者，主管。
这两年在社会上认识朋友交换名片的时候，总能看到“某学院/大学创业导师”的称号，很多人都强调他是“大学创业导师”。对此，我一方面衷心感谢他们对大学生创业工作的支持和贡献；另一方面，似乎这个相对较高的头衔实际上肩负着责任、义务、责任和落地。我曾经说过：“不是每个企业家、经理或者协会里的其他知名人士都可以担任创业导师，不应该让“创业导师”成为印在名片上的虚拟头像。在“双创”背景下，大学校园或创业园区需要更多负责任、分享的社会人士加入这支创业团队，为营造健康的创业环境提供更多创新支撑。这是根本。
创新型领导者和创意型企业家在创新生态文化的塑造和形成中发挥着重要作用。创业导师是创新体系的有效催化剂。他们不是代表自己荣耀的人，而是为了支持伟大的理想或梦想而捍卫和支持企业家想法的导师。我们也可以称他们为“导师”或“教练”。

5、为什么民主式管理者的缺陷是权力的分散使得组织内部资源的流动速度减缓，增大了组织内部资源配置的成本？

领导者定义
领导者是指在正式的社会组织中经合法途径被任用而担任一定领导职务、履行特定领导职能、掌握一定权力、肩负某种领导责任的个人和集体。
编辑本段领导者的类型
组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。领导者的类型按不同的角度可划分为多种类型，如从制度权力的集中度，可分为集权式领导者和民主式领导者；从创新纬度，可分为维持型领导者和创新型领导者。 1、集权式领导者 所谓集权，是指领导者把管理的制度权力进行收揽的行为和过程。因此，所谓集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。由于管理的制度权力是由多种权力的细则构成的，如奖励权、强制权收益的再分配权等，这就意味着对被领导者或下属而言，受控制的力度较大。在整个组织内部，资源的流动及其效率主要取决于集权领导者对管理制度的理解和运用，同时，个人专长权和影响权是他行使上述制度权力成功与否的重要基础。这种领导者把权力的获取和利用看成是自我人生价值的实现。 显然这种领导者的优势在于，通过完全的行政命令，管理的组织成本在其他条件不变的情况下，要低于在组织边界以外的交易成本。这对于组织在发展初期和组织面临复杂突变的变量时，是有益处的。但是，长期将下属视为可控制的工具，则不利于他们职业生涯的良性发展。 2、民主式领导者 和集权式领导者形成鲜明对比的，是民主式领导者。这种领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。从管理学角度看，意味着这样的领导者通过对管理制度权力的分解，进一步通过激励下属的需要，去实现组织的目标。不过，由于这种权力的分散性，使得组织内部资源的流动速度减缓，因为权力的分散性一般导致决策速度降低，进而增大了组织内部的资源配置成本。但是这种领导者对组织带来的好处也十分明显。通过激励下属的需要，组织发展所需的知识，尤其是意会性或隐性知识，能够充分地积累和进化，员工的能力结构也会得到长足提高。因此，相对于集权式领导者，这种领导者更能为组织培育未来发展所需的智力资本。 3、维持型领导者 维持型领导者一般也称为事务型领导者（transactional leader）。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。他们对组织的管理职能推崇备至，勤奋、谦和而且公正，将把事情理顺、工作有条不紊地进行引以为自豪。这种领导者重视非人格的绩效内容，如计划、日程和预算，对组织有使命感，并且严格遵守组织的规范和价值观。 4、创新型领导者 1）魅力型领导者 这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。他们的影响力来自以下方面：有能力陈述一种下属可以识别的、富有想象力的未来远景；有能力提炼出一种每个人都坚定不移赞同的组织价值观系统；信任下属并获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门或组织而超越自身的利益。这种领导者不象事务型领导者那样不擅长预测，而是善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的、富有洞察力的想法，并且还能用这样的想法去刺激、激励和推动其他人勤奋工作。此外，这种领导者对下属有某种情感号召力，可以鲜明地拥护某种达成共识的观念，有未来眼光，而且能就此和下属沟通，激励他们的工作方向。 2）变革型领导者（transformational leader） 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响，如美国微软公司的比尔·盖茨。这种领导者关心每一个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，进而改变他们对问题的看法，能够激励、唤醒和鼓舞下属为达到组织或群体目标而付出加倍的努力。 3）战略领导者 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。战略，本质上是一种动态的决策和计划过程，追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。因此，战略的基本特性，是行动的长期性、整体性和前瞻性。对战略领导者而言，是将领导的权力与全面调动组织的内外资源相结合，实现组织长远目标，把组织的价值活动进行动态调整，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。战略领导者认为组织的资源由有形资源、无形资源和有目的地整合资源的能力构成。他们的焦点经常超越传统的组织边界范围中的活动，进入组织之间的相互关系地带，并将这种区域视为组织潜在的利润基地。 战略领导行为是指有预见、洞察、保持灵活性并向他人授权，以创造所必须的战略变革的能力。战略领导是多功能的，涉及通过他人进行管理，包含整个企业的管理，并帮助组织处理随着竞争环境的巨变带来的变化。管理人力资本的能力是战略领导者最重要的技能。能干的战略领导者有能力创造产生知识资本的社会结构，能提出组织创新的思想。现代社会的竞争，将不止是产品之间或组织之间的竞争，更是组织管理人员的思维方式之间和管理框架之间的竞争。战略领导者行为的有效性，取决于他们愿意进行坦荡、鼓舞人心但却是务实的决策。他们强调同行、上级和员工对于决策价值的反馈信息，讲究面对面的沟通方式。 战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官（CEO）。其他战略领导者还包括企业的董事会成员、高层管理团队和各事业部的总经理。不管头衔和组织的功能怎样，战略领导者一般具有不可授权的决策责任。没有战略领导者，也就无所谓战略的提出与实施。

6、创新型领导者应具备哪些特征和素质

创新型领导应具备以下的特征与素质：
1)展现出卓越的战略眼光。
最高效的创新型领导者们能够生动地描述他们的未来愿景。就像一位受访者所说的：“我的老板很擅长给出关于最终目标的清晰描述，而我们则能够努力找到如何实现它的方法。”
2)创造相互信任的氛围。
创新总会有一定程度的风险。并非所有创新想法都能够成功。这些高度创新型领导者们与为他们工作的创新者们建立起了温暖的合作关系。他们平易近人，易于沟通。同事们知道，当什么事出了错，他们的领导不会和他们划清界限，而会努力补救。绝不会有人因为无心之过而被处罚。
3)以顾客为重中之重。
对于顾客仅仅是有趣的东西，对于这些人来说却足以着迷。他们力图了解顾客内心。他们始终与客户保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。
4)无畏地坚持做对企业和顾客来说正确的事。
比起取悦老板或是其他地位更高的管理人员，为项目和企业做正确的事总是更加重要。
5)善于说服他人。
这些人，在让别人接受好观念方面，很具效率。他们并不是逼迫或是将自己的观念强加给他们的团队。相反，他们充满热情与信念地展现自己的观点，团队自然乐意追随。
6)坚信能够最大化上行沟通的文化。
这些领导者们相信，最好与最具创意的理念，正是由底层而来。他们努力构建一种文化，即从企业第一级开始鼓励提出好主意。他们通常被形容为非常乐观、充满活力，以及善于接受新理念。严格无情被玩笑与欢笑所取代。
7)长于设定具有延展性的目标。
这些目标，需要的不仅仅是人们努力的工作。他们需要的，是员工们找到新方法，来实现更高目标。
8)强调速度。
这些领导者们相信，注重速度，能够淘汰掉团队里那些难以摆脱的人。比起冗长的研究，大型企业往往更倾向于实验与快速成型。
9)将鼓舞与激励付诸行动。
一位受访者这样说道：“要使创新存在，你必须感到你是被鼓励这么做的。”而这一感觉，则来源于工作的明确目的与意义。
10)在交流中保持坦诚。
这些领导者，被形容为会给出诚实、有时甚至是毫不客气的反馈意见。下属们感觉，他们总是能够从他们的领导者那里得到最直接的答复。

7、如何做一名创新型的领导干部

一、发挥示范作用，推进开拓创新

创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，是各项事业发展的前提和基础，也是提高领导干部水平和能力的关键。面对当前社会经济发展的新环境、新任务、新要求，作为一名领导干部，如何在“开拓创新”能力中发挥作用，这是值得我们思考的话题。笔者认为，创新要在如下四方面下功夫：

一要在思想解放中提出超前的科学思路。创新首先是观念的创新，没有意识的飞跃就没有行动的指南，观念是产生生产力和利润的源泉，因此，对一个单位来讲，必须转变思维方式、转变观念，只有观念创新了，单位才能得到长足的发展。要通过观念的创新来推动体制的创新、制度的创新、管理的创新和技术的创新。要克服不合时宜的思想观念，打破传统思维的束缚，坚持实事求是的科学态度，做到不唯书、不唯上，只唯实、只唯真。

二要在理清发展思路中敢于大胆创新。要使我们的思想和行动自觉跟上时代步伐，不断适应形势发展的需要，用新的视角观察形势，用新的理念研究问题，用新的思路和办法解决当前面临的困难和问题，走出新的路子，创造出新的经验，在不断创新中推进工作。

三要在具体工作实践中敢于创新发展。对一切有利于发展的，要大胆试、大胆闯、大胆干；对看准了的事，要当机立断、果断地抓紧做起来。要用创新的方法有效地化解各类矛盾，用创新的思路打破前进中的壁垒，用创新的理念引领事业的发展，解决发展中的问题，在创新中创业。

四要遵循客观规律。创新必须从实际出发、实事求是，要尊重科学、结合实际认真分析，找出影响单位发展的不合时宜的观念、体制和做法。不能想当然、凭一时的冲动和热情进行蛮干、乱干；不能借创新之名做花架子，做表面文章，脱离实际地标新立异，哗众取宠。只有脚踏实地，追求掌握客观事实基础上的真想、勇闯、实干，才能找到工作创新的发展出路。

二、重视创新教育，增强创新意识

美国哈佛大学校长普西认为：“一个人是否具有创造力，是一流人才与三流人才的分水岭。而一个组织能否不断涌现一流人才，领导很重要，因此，从某种程度上说，是否重视培养创新型人才，是一流领导者与三流领导者的分水岭。”识人是用人的基础和前提，发现和识别人才，是一个“剖石为玉，淘沙为金”的复杂过程。

一是注重创新思维。创造性思维是创新能力的核心。缺乏创造性思维，是不可能有创造性成果的。为此，作为领导干部，要用比较的眼光、发展的视野、创新的思维和统筹的方法对各项工作进行认真思考和分析。具体应从三方面去实践：一要培养干部的事业心、责任感，使其增强危机意识，把单位（部门或行业）的发展视为己任，为单位建设献计献策；二要培养干部探索未知的主动性和积极性，使干部始终以“陌生”的眼光审视世界，保持一种跃跃欲试的冲动和激情，在单位的改革发展中进行探索；三要培养干部知难而进的拼搏精神和坚强意识，不满足于现状，冲破循规蹈矩的思想桎梏，以不怕失败、不怕风险、不怕挫折的精神迎接市场经济的挑战。

二是营造良好的创新氛围。领导干部要着力营造一个“没有创新就意味着危机、就意味着失败”的氛围。不把下属引向忙忙碌碌、加班加点的低层次积极性上去，而要引向创造性工作的高层次积极性上去。比如，一个人加班加点并不多，但他注重巧干，善于开创新局面，创造出新成果；而另一个人却是整天忙忙碌碌，十分辛苦，成绩却是平淡无奇。两者中究竟应该表扬谁、鼓励谁？当然是前者，而不是后者。现实中，有的单位领导并不是这样，两者都表扬，都鼓励，结果是导向模糊。更有甚者，有的单位甚至倒过来，肯定后者，忽视前者。由于导向错误，不但工作难上新台阶，就是那种低层性的积极性也难以维持。

三是注重选拔和使用好有创新能力的人。对干部能力的考核，应把创新能力作为核心能力来评定。创新能力是一种独立地、创造性地解决问题的综合能力。一般表现在三个方面：一是能敏锐地发现问题和提出问题。有创新能力的人既善于观察，又善于从观察中筛选出具有决定性意义的问题。二是善于提出解决问题的方案。提出问题是为了解决问题，解决问题要有解决问题的方案。提出方案要经过设想、构思、论证，然后还要具体设计、修改、完善，这些都需要大量的创造性劳动。三是能准确评审和选择解决问题的方案。创造性思维要求提出的问题越多越好，但是如何从中选择最佳方案，这就需要很强的评审能力。有创新能力的人，总是能把握方向，挑选出最佳方案。总之，经过考评后，道德品质好、创新能力强的人就应该予以提拔、重用。在用人上，最可怕的是“武大郎开店”，把比自己强的有创新能力的人拒之门外。

四是善于授权放手让下属工作。不信任下属是抑制下属创新能力的最大障碍。有的领导干部总以为自己什么都行，别人什么都不行，其结果是什么都想自己干，别人干什么他都不放心。别人主动干了一些事情，成绩也不错，如果领导者不及时予以肯定，就很容易伤害下属的积极性。此外，创新往往伴随着风险，伴随着失败。有的领导者不能容忍下属出差错，这也在很大程度上抑制下属创新能力的发挥。其实，下属创造性地开展工作，出现一些错误，完全是一种正常的现象。如果出现错误就责怪，就不放手让下属工作，还有谁敢创新呢？

三、培养创新品格，奠定创新基石

良好的个性品质是创新力的生理和心理基础。一个人可能有超群的知识、智力和能力，但不一定具有强大的创造力。作为领导干部，要充分发掘下属的创造力，除了要重视营造良好的外部环境外，还必须十分重视对下属品格的培养。

创造就是探索，创造就得敢冒风险。开发创造力，获得新成果，首要的必备品质是不怕挫折，百折不挠。邓小平同志曾经说过，创新不会一想就有，一蹴而就，没有一股气，没有一股劲，就走不出一条好路，一条新路，就干不出新的事业。领导者要创造条件，让下属多尝试，敢尝试，帮助他们在不断的创新实践中塑造自己的品格。优秀的创新型领导应在平时的工作中尽力关心下属生活上的困难，帮助他们解决各种问题，免除他们的后顾之忧。在遇见困难和挫折时，不要一味地推诿指责，而要积极地鼓励他们，与他们一起找原因，想办法，帮助他们树立必胜的信心；在创新取得阶段性成果时，要及时肯定下属的成绩，并指引他们树立更远大的目标。

其次，创新者必须拥有良好的敬业精神和奉献精神。开创性成果不会一想就有，一蹴而就，必须付出长期的努力，付出巨大的代价。创新的成功，单靠个人的力量是无法完成的，需要集体的智慧和努力，需要团队成员之间相互取长补短、密切配合。在曲折、艰难的创新过程中，不计名利、不讲个人得失的奉献精神就显得格外重要。为此，领导干部要创新领导观念、领导方法和领导艺术，既要考虑到下属切身的物质利益，又要弘扬团队意识和集体主义精神。

8、如何评估创新领导者的表现

1.绩效评估，绩效就是最好的评价方式啊，如果创新型领导者和传统领导者相比较有明显的绩效的差别，那么就说明创新领导者是有效的，他的表现也是好的
2.员工评价，员工的评价也是一个很重要的指标，领导者是否表现良好，员工心里肯定清楚，而且员工对领导者的评价会间接影响员工自己的积极性，如果创新型领导表现好的话，员工也不敢消极怠工，绩效也会相应提高的
3.客户评价，领导者也要面临客户，客户评价也很重要

9、关于魅力型领导者和创新型领导者的特征？

　创新型领导者又称战略性领导者，战略性领导者的特征是用战略思维进行决策。战略本质上是一种动态的决策和计划过程，战略追求的是长期目标，行动过程是以战略意图为指南，以战略使命为目标基础。 [编辑]创新型领导者的分类1、魅力型领导者 这种领导者有着鼓励下属超越他们的预期绩效水平的能力。 2、变革型领导者 这种领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响。 3、战略领导者 战略领导者的特征是用战略思维进行决策。 战略领导者一般是指组织的高层管理人员，尤其是首席行政长官(CEO)。 [编辑]创新型领导者特征[1]那些具有较强的创造意识与开拓能力的领导者。其特点主要表现为: (1)能够敏锐地、独到地发现问题，并且能够准确地抓住关系着全局发展的重大问题。 (2)解决问题具有独创性。在面对各种具体问题时，能打破常规，决不照抄照搬，而且风格新颖，构思奇特，使问题得到最佳解决。 (3)处理问题灵活、多变。面对复杂多变的客观事物，创新型领导者不是从僵死不变的模式出发，而是从实际出发，灵活多变以达到出奇制胜的效果。对待上级的指示，不搞“本本主义”，而能善于从本地区、本单位实际情况出发，主动灵活，富有创造性地加以贯彻和执行。 (4)善于对丰富的实践经验进行综合概括，提出对领导实践具有普遍意义的理论创见。这是领导者创造力的最高层次。 [编辑]创新型领导者必备的技能(1)预见技能。对经常不断变化的内外环境能深谋远虑。 (2)想象技能。运用说服和榜样诱导下属接领导者或整个组织的意图行事。 (3)价值综合技能。把员工在经济，安全、心理、精神等方面的需求统合起来，使大家有共同的动机，价值观和目标。 (4)授权技能，乐意并且有效地与下属分享权力。 (5)自知或反省技能。既明了自己的需求与目标，也了解下属的需求与目标。 魅力型领导者的特质对魅力型领导者的特质，有许多不同的研究结果，也有许多种不同的概括方式。如豪斯将魅力型的领导者的性格概括为4个方面，即支配欲、自信、对他人施加影响的需要以及确信他们的信仰在道义上的正当性；休斯等人将其概括为愿景、言辞技巧、形象和信任构建以及个人化的领导方式4个方面；纳哈更蒂将其概括为高度自信、对理想有强烈信念、高度热情和精力充沛、良好的表达与沟通能力，以及积极的形象和模范作用这5个方面；达布林则将魅力型领导者概括为11个方面。综合他们的观点，可以将魅力型领导者的最主要特质概括为以下6个方面。 (一)有对未来的美好设想 魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人认为，魅力型的领导者的愿景与变革型的领导者的愿景是有差别的，前者是基于追随者的价值，后者是基于领导者自己的价值。 (二)高度自信 魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。 (三)精力充沛、充满热情、自我激励 魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。 (四)善于言辞 魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。 康格(J．A．Conger)和沙米尔(Boas Shamir)的等人曾经对魅力型领导者的言辞方式进行了具体的研究。他们发现魅力型的领导者广泛地使用隐喻、类比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性说教来阐述他们的观点。当这些隐喻和故事被表达得引人入胜并引发强烈的情感时，会特别有效。他们还能够有效地使用各种演讲技巧，如重复、节奏、平衡和押韵，以加强其所传达的信息的效果。他们对不问种类的群体采用不同的语言方式，从而能够更好地符合人们的精神和情感。 (五)愿意冒个人风险 魅力型的领导者通常都是冒险型的，敢于冒险会增加他们的魅力。康格和卡农戈(Min6eN．Kmun印)认为，当领导者用一种无私的方式倡导他们的观点，并且表现出关心其追随者的需要而不是关心他们自己的利益时，就会被别人依赖。魅力型领导者将这些品质表现得淋漓尽致，他们将关心追随者的需要转化为以一种大公无私的方式投身于受到追随者共同支持的事业之中，他的示范行为在追随者看来充满着个人风险，需要付出极大的代价和精力。这些个人风险可能包括：经济损失或事业上失败的可能性；组织资源被撤销的可能性；被开除或降职的可能性。领导者为了共同的事业所付出的代价或牺牲越大，他们就越赢得别人依赖。领导者为实现共同理想准备承担的个人风险或所带来的个人损失越大，他们在值得完全依赖的意义上就越有魅力。 (六)对环境的敏感性 康格和卡农戈认为，魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。

10、据马斯洛的观点 怎样才能够成为具有创新精神的人呐？

1、承担风险

因为没有人能做到完美，所以有时候创意企业会倒闭。但是恐惧不应该阻碍创新。当人们追求完美时，他们注定要失败，因为无法实现完美。真正具有创新精神的领导者不要让失败的恐惧使他们退缩。他们冒着风险才能取得成功。

无论是拥抱新技术，向大胆的新思想敞开大门还是在处理信息，创新者都无法因恐惧而退缩。大胆的领导者理解失败。他们掌握组织如何看待它以及如何从错误中学习。与失败建立健康的关系对于促进创新至关重要。

2、激发思想

历史上一些最具创新力的领导者与团队合作取得了成功，并为共同创造力的发展做出了贡献。真正的创新者会激励他们的团队，促使他们摆脱恐惧，走向承诺和共同的愿景。那是经理和领导者之间的关键区别。

苹果前首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）表示，“管理是说服人们去做自己不想做的事情，而领导力则是在激励人们去做他们从未想到过的事情。”

3、寻找问题

创新并不是从一个奇妙的想法开始。相反，认识到问题以及解决问题的需要会带来创新。但是，真正具有创新精神的人不会等待巨大的问题成为无法克服的障碍。相反，他们找出了没人能解决的问题并直面这些挑战。

要记住的重要一点是，解决问题是一个多步骤的过程。通常，通过反复试验，整个历史上具有创新精神的领导者都打破了生活中一些最大的谜团。

4、协作创新

古老的非洲谚语说：“如果你想快点走，那就一个人走。真正的创新型领导者了解这一概念，并拥护团队协作。通过竞争创造协作环境可以激发创造力。

虽然一个人可能是一个具有非凡创意的有远见的人，但通过协作，团队成员可以提出自己的想法并将它们完美地结合在一起。通过这样的努力，愿景和项目得以完善和接近完善。创新者知道进步是协作的成果，他们不能孤单到达那里。

5、知道何时改正

除了对失败有一个健康的了解之外，一个强大而富有创新精神的领导者还需要放开自我，了解何时无法采取特定的行动。当发生这种情况时，重要的是要知道何时以及如何更改计划并重回正轨。

如果不了解有时情况并非按计划进行，那么世界上一些最重要的科学进步就永远不会实现，这没关系。