创新投入绩效

1、如何创新优化服务,直接有效地促进市场绩效达成

绩效考核（performance examine）
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效考核重要性
绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。

绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。

在绩效考察期结束时，依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行考核。绩效考核的依据就是在绩效考察期开始时，双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施与管理过程中，所收集到的能够说明被考评者绩效的数据和事实，可以作为判断被考评者是否达到关键绩效指标要求的依据。

1.绩效考核原则
实施绩效考核时要掌握以下原则：
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。
客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。
开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。
差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。
立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

2.绩效考核方法
（1）目标管理法
根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成情况。
（2）叙述法
在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
（3）图表尺度法
选择绩效管理要素；限定不同绩效等级的考核标准和分数；直接上级根据图表对员工进行考核。

3.绩效考核主体
合格的绩效考核者应了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效考核标准，熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离观察其工作的机会，同时要公正客观。多数企业在选择考核主体时，多采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下属、被考评者本人和外部专家。

上司考核的优点是对工作性质、员工的工作表现比较熟悉，考核可与加薪、奖惩相结合，有机会与下属更好地沟通，了解其想法，发现其潜力。但也存在一定缺点，由于上司掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往心理负担较重，不能保证考核的公正客观，可能会挫伤下属的积极性。

同事考核的优点是对被考评者了解全面、真实。但由于彼此之间比较熟悉和了解，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。但下属考核上司有可能片面、不客观；由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、晋升等）不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。此外，聘请外部专家的成本较高。

4.绩效考核的信度与效度
（1）信度是指考核结果的一致性和稳定性程度，即用同一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的两次测评结果应当是一致的。
影响考绩信度的因素有考核者和被考评者的情绪、疲劳程度、健康状况等，也有与考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，忽略了某些重要的考核维度，不同的考核者对所考核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行考核前应首先对考核者进行培训，并使考核的时间、方法与程序等尽量标准化。

（2）效度是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，即用某一考核标准所测到的是否是真正想测评的东西。
为了提高考绩的效度，应根据工作职责设置考核的维度和每一维度的具体考核项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛的一般性考核。
绩效考核过程中不可避免地存在这样或那样的偏差，一定程度上影响着绩效考核的公正性、客观性。因此，要克服近因效应、光环效应、暗示效应等干扰，全面、客观、公正地对被考评者的工作进行评价，同时要进行必要的培训，以减小偏差，使考核的有效性最大化。

绩效沟通让考核摆脱走形式
事实上，目标设定和绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。一个绩效管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。而且，绩效沟通也是一个发现人才，辨别人才的过程。

为什么缺乏绩效沟通
绩效沟通既然如此重要，为什么没有得到有效推行呢？通过调查发现，主要是主管和员工两方面造成的。主管缺乏沟通的原因主要有三种：缺乏沟通意识、缺乏沟通能力、缺乏沟通态度。而员工则存在着对绩效沟通的恐惧。
缺乏沟通意识：许多主管习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与员工探讨绩效问题，而且很多企业也没有相应制度要求主管和员工沟通，所以不沟通也就很自然了。主管辅导者角色的缺乏和制度缺失导致了这个情况。
缺乏沟通能力：许多主管知道要沟通，但缺乏相应能力和技巧，导致沟通达不到效果，甚至更糟，导致了主管对沟通发怵。如很多主管说话过于笼统，不着边际，让员工听不懂；许多主管不注意技巧，光批评不表扬，让人很难服气等。
缺乏沟通态度：许多主管对沟通持反对态度，认为沟通会把自己暴露在下属面前，这样可能会削弱其权威。再者，如果沟通讨论绩效，容易引起双方关系紧张甚至争吵，让主管颜面扫地，这是主管不愿看到的。还有就是很多主管感觉沟通太麻烦，浪费时间。所有这些导致主管对沟通不是很积极。
对于员工来说：很多人认为绩效考核是跟他们作对，扣工资。而考核沟通，则使员工工作中的一些弱点和不足就被暴露出来，员工本身就不安和恐惧。再加上很多主管在沟通中处理问题不当，就更会引起员工的抵触和不满情绪。

四阶段绩效沟通法
要想让绩效沟通顺利进行，必须进行几方面的准备，首先通过培训、宣传，让主管和员工们认识到绩效沟通的重要性和好处。同时，让人们学会绩效沟通的方法。然后从制度上建立系统的沟通制度，让员工尤其是主管有责任有义务进行沟通。这样，人员对沟通的态度也会发生显著变化，从原来的抵触到愿意沟通了。
绩效沟通主要体现在四个方面：目标制定沟通、绩效实施沟通、绩效反馈沟通、绩效改进沟通。四个方面相互配合，层层递进，共同构成了企业的沟通系统。

1.目标制定沟通
沟通时间：在员工绩效目标制定时进行沟通
沟通方式：主要采取双方面谈交流沟通的方式进行。
沟通内容：三个方面，绩效目标本身、绩效实施措施、目标所需支持
目标本身：目标一定是经过双方交流沟通确定的。在这个过程中，需要主管向员工明确说明：企业的整体目标是什么？为了完成这样的整体目标，部门的目标是什么？为了达到这样的目标，对员工的期望是什么？对员工的工作应当制定什么样的标准？检查的方法和措施是什么？完成目标后有什么奖惩措施等。通过对目标的交流，员工对自身目标就有一个全面的了解。在执行目标的过程中就会心中有数。不会发生只埋头干活，不抬头看路的情况。
绩效实施措施：
目标应该采取什么样的措施和手段完成，哪些是关键环节或过程，应该如何应对等，这是双方交流的重要内容。因为不同的实现手段导致的结果会很不一样。例如营销员工需要完成任务，是通过销售老产品还是新产品；是通过对老市场的精耕还是新市场的开拓等等。通过对实施措施的交流，可以有效地防止员工的短视甚至是有害的行为。也便于主管今后的监督和指导。
目标所需支持：
完成目标需要什么样的支持条件，需要什么样的资源，需要公司或者主管提供什么样的帮助，这都需要在目标沟通中确定，这样主管可以提早做好相应准备，调动相关资源，保证员工全力以赴的完成任务。
通过目标制定的沟通，防止了主管硬派任务员工被动接受的情况，员工对自己确定的目标的认可度就会大大提升。通过实施措施和资源的保证，让员工能够感受到主管的全力支持，他就会完成目标充满信心。斗志昂扬的投入工作。
同时，通过目标制定沟通，主管对人才也能有效鉴别，如果员工对目标完成措施手段条件分析的头头是道，对完成目标的各项要素了如指掌，这样的人就有可能是企业的可塑之材。反之，如果员工对目标如何实现说不上一二三四来，而到时目标完成很好，这人十有八九是撞了大运。这又为主管评估提供了依据。

2.目标执行的沟通：
沟通时间：在目标执行、实施过程中进行例行和随机的沟通。
沟通方式：例会、正式交流、非正式交流、例行检查、文件汇报等。
沟通内容：员工关键节点沟通，员工问题沟通和目标实现手段沟通。
员工关键节点沟通：通过对先前绩效实施措施的说明，主管就会对员工的目标完成实施手段有一定的了解。对于哪些是决定目标完成的关键节点、关键路径主管也会心中有数，在关键环节，主管就需要适时的监督沟通，看看员工完成的结果怎样，进度怎样。不在关键节点沟通，如果员工隐瞒进度或问题，就有可能严重影响目标完成，到时主管再急急火火补救，恐怕已是船到江心补漏迟。不仅员工个人目标完不成，有可能会影响整个部门的目标拖后。
员工问题沟通：主管布置完任务，并不是要撒手不管，当甩手掌柜去，主管还是要为部属的绩效完成情况负责。当部属在目标完成过程中出现问题、困难，半路卡壳时，这时主管该出手时就出手，帮助部属分析原因，解决困难和问题。让部属相信主管是他的坚强后盾，这样部属就会心存感激，心理也会很踏实。
目标实现手段沟通：主管要对员工实施目标的手段进行监督，防止员工为达目的不择手段，采取了短视、饮鸩止渴甚至是危害企业长远利益的行为。如果出现这种情况，主管就需要及早制止。对于员工好的方法措施也要及时表扬推广。

3.绩效反馈沟通：
沟通时间：在主管对员工的绩效评估打分结束后进行。
沟通内容：本次评估结果说明；员工完成/未完成目标原因分析；下一阶段目标交流。
本次评估结果说明：主管要把本次评估的结果向员工说明，同时把打分的结果、依据和相关证明资料向员工展示，让员工感到主管的评估是有理有据的。同时，主管要听取员工对本次目标自评的结果和相应的依据。这样双方对照，并根据实际情况对评估结果进行适当的修正。这样的评估结果就会更有说服力。
员工完成/未完成目标原因分析：
对于未完成目标：
需要主管和员工共同分析原因，看看是外因还是内因所致。如果是外因，是因为客观环境变化还是企业内部流程、制度有问题导致。如果是内因，要分析是员工的知识能力不足、经验不够还是态度欠缺。如果是态度欠缺，还需要仔细分析，到底是什么原因导致，是企业激励措施不好、内部管理有问题，还是员工自身态度有问题。对这些问题，都需要穷根究底，找出背后真正的原因，并采取相应的解决措施。如果是员工知识能力不足，就需要安排相应的培训辅导；如果是经验不够，就需要多安排锻炼机会。如果是员工自身态度问题导致完不成任务，就需要进行批评教育，必要的进行惩罚甚至辞退。
对于完成目标：
也要进行分析，员工是如何完成目标的。是个人努力所致还是外部环境有利，如果是外部环境有利，如市场需求激增、所属区域发达等因素，使员工不费吹灰之力就完成了目标，还要分析这种有利因素是暂时的还是长久的，企业是否需要修改应对措施等。如果是个人努力，也需要仔细交流，员工采取了什么样的方法措施，有没有经验可以吸收借鉴。可不可以推而广之等。
下一阶段目标交流：绩效面谈不仅仅是谈过去，更重要的谈未来发展。绩效管理是一个往复循环的过程，一个考核周期的结束，往往是下一阶段的开始。因此，对未来目标的确定就成了本次沟通的重要组成部分。双方对下一阶段目标要达成一致，对实现目标所采取的措施和相应的支持条件也要形成共同意见。
通过绩效反馈沟通，了解哪些人在困难面前灵活机智，高质高效的完成任务？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，这样就更深一步了解人才。
沟通方式：“三明治”对话。由于本阶段对员工的绩效进行直接评价，有可能引起员工紧张甚至冲突，为了让沟通顺利进行。采取合适的沟通方式是必要的。目前国际上主要“三明治”沟通法。众所周知，三明治需要在底层放一层面包，中间加一层馅儿，上面再加一层面包，这样才能好看、管用。绩效反馈沟通也是如此：对话第一层先要充分肯定对方的成绩，第二层再说哪些地方还需要改进，第三层再鼓励对方继续努力，这样的沟通才能积极有效。“否则，一上来就批评，容易造成员工逆反，其后果就是：”把馅儿露出来糊自己一手，弄得很狼狈“。

4.绩效改进沟通：
沟通方式：例会、正式/非正式交流、例行检查、文件汇报等
沟通时间：贯穿于目标完成的全过程。
沟通内容：侧重员工的绩效改进情况
员工绩效改进沟通：对反馈面谈中员工自身欠缺的因素，或者是不适当的目标完成方式，在绩效改进过程中，主管要进行跟进监督，看看情况是否得到了落实，是否采取措施予以纠正，并创造性的提高。在一定的时间节点，对员工改进的情况进行评估，让员工看到自己还存在的差距和不足。有主管锐利的眼睛在后面，员工就会对自己的不足之处很快改进。如果员工把主管建议当作耳旁风，同样的错误一犯再犯，这样的人才就属于该淘汰之列。
绩效改进沟通常常不会单独进行，它与绩效实施沟通相互穿插，并贯穿于目标完成的全过程。在绩效实施沟通中，既对本阶段目标执行情况进行沟通，又会对上一阶段绩效改进情况进行沟通。这样员工绩效改进就更有利于目标的执行。

绩效反馈四阶段要点：
四个阶段的绩效沟通是循序渐进，缺一不可的。员工目标制定的好，执行的好，改进的好，完成绩效目标就是自然而然的事情。绩效结果也就不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工们已就自己的业绩情况和主管达成共识，考核只是对平时沟通的复核和总结而已。人才的优劣也会明显区别出来。通过动态、持续的沟通，主管与员工的关系就会更加融洽，员工的绩效逐步提升，整个团队绩效也会水涨船高。企业的整体绩效就朝向更好的方向发展。这样，员工、主管和企业就会实现共赢。绩效管理就真正成了企业绩效的促进器，推动着企业不断前进。

2、绩效工作上有哪些创新性的措施和办法

绩效考核作为企业人力资源管理最重要和核心的环节，绩效考核的结果几乎决定了员工在公司发展的每一个方面。从员工角度来说，绩效考核直接决定了其绩效薪酬的评定，间接影响到其晋升、调动及自身职业发展;从企业角度来说，绩效考核让企业了解每一位员工优劣势，从而制定不同的职业培养计划，同时为人力资源储备提供了关键依据。
对绩效考核中的层级档次拉开过大、考核内容和指标大一统的问题提出两种绩效考核创新方法，从而能有效的解决员工得分相近，却没有能够享受到应有的相似的绩效薪酬的问题;以及优于大一统考核指标导致业务部门考核结果不能体现业务部门优秀员工业绩的问题。
第一种方法：为体现得分相近员工应具有相近的绩效系数结果，这种绩效考核创新方法主要基于员工绩效考核打分结果进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“奖金池相对比例分配法”。
第二种方法：为体现业务部门内不同能力员工的业绩，这种绩效考核创新方法主要基于员工在业务部门内项目运作的角色及项目运作的数量来进行计算。同时操作方式在一定绩效薪酬总量上进行，为方便阅读，本文将之定义为“项目制分配法”。　

3、企业创新投入关乎企业财务绩效

“大众创业、万众创新”的背景下，创新是企业能够在激烈市场竞争中得以生存和发展的关键。
创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。企业作为国家创新体系的主体，其创新投入在不断增加。对于一个企业而言，创新性是提升自身核心竞争力至关重要的源泉，越来越多的企业意识到创新活动对自身生存、发展的重要影响。当前我国企业的创新活动及创新能力仍显不足，这是中国经济发展面临的最大挑战。创新活动具有长期和高风险的特点，它是企业一项重要的投资活动，因此具有风险规避倾向的经营者往往不愿承担由于创新投入导致短期低绩效给自己职业生涯带来的潜在威胁，从而抵制创新。但企业的创新活动一旦成功，竞争对手在短时间内难以模仿或复制创新企业的新技术，这为企业形成差异化竞争优势提供了新机会，有利于企业增加市场占有率，也有利于企业财务绩效表现。可见，企业创新投入关乎企业财务绩效，而绩效是企业经营成果最直接的表现形式，因此，研究企业创新投入是否能提升绩效具有重要的现实意义。
来源：军工文化 (2020年08期)会计之友 (2021年03期)

4、对创造性，创新性的工作，怎么做绩效考核

创新性工作的考核比较容易。
一名创新人员，创新的创意来自工作和生活，可以规定，创新人员半天工作制。
上半天创新人员和普通员工一起卖力工作，用普通的考核指标考核他。
下半天，让创新人员自由发挥，每年考核他的“创新”数量。
“创新”考核分为4个等级，1级为对企业有战略意义的创新，2级评估能为企业创造100万以上利润的创新，3级评估能为企业创造10万以上利润的创新，4级评估能为企业创造1万以上利润的创新。
按照4级创新考核等级，给创新人员树立创新指标。
年底考核合格的，加薪升级，考核不合格的，降级降薪！
求采纳！

5、创新绩效的创新绩效评价的原则

1、保证创新行为与战略的一致性。
2、兼顾责任与权利的匹配。
3、促进运作控制。
4、实现学习和改进。

6、如何进行政府绩效评估可以进行怎样的创新

一、绩效评估要围绕大局，推进政府管理理念创新
政府绩效评估的目的就是通过绩效评估增强各级政府及其部门的绩效意识，持续提高各级政府的行政效能，调动和引导各方面的力量，更好地服务于中心工作，服务于改革发展大局。
1、是围绕政府实施重大战略开展绩效评估，强化责任行政理念。
2、是围绕保障和改善民生开展绩效评估，强化人本行政理念。
3、是围绕促进和谐社会建设开展绩效评估，强化服务行政理念。
二、绩效评估要着眼实际效果，推进政府管理机制创新
传统政府管理强调规则和程序的重要性，尽力遏制人格行政的随意性。
1、是推动政府决策机制的创新。政府绩效评估强调以结果为导向，注重公共决策的执行效果，促使公共决策必须走科学化、民主化和法制化的道路，从而推动决策机制的创新。
2、是推动政府公务员绩效考核机制的创新。
3、是推动问责机制的健全完善。绩效评估与行政问责是改进政府管理、提高行政效能、推动政府自身建设不可分割的两个方面。
三、绩效评估要突出效能，推进政府管理方式创新
市场经济要求各种市场主体在遵循公正与效率的市场规则条件下,达到用最小的资源投入取得最大化效率的目标。政府也不例外,绩效评估既评“绩”，也评“效”，评政府机关是否以最小的行政资源投入取得最大的行政效率。
四、绩效评估要注重评估结果运用，推进政府改善管理
绩效评估只是手段不是目的，绩效评估必须和政府的日常管理结合起来才能成为一种有效的管理工具，也就是说，绩效评估必须融入到政府的绩效管理过程中。

7、什么是创新绩效

创新绩效是指实施采用新技术后，企业价值的增加，以企业业务额的增加来版测量。本研究将组权织规模作为控制变量。预期组织技术多元化、技术累积与外部学习机会，有可能与组织规模存在正相关关系。绩效是一多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同。

8、创新绩效的相关论文

区域创新绩效评价模型的构建
关键词：区域创新绩效 熵权法 协调度
内容摘要：本文以区域创新绩效的内涵及评价方法为研究对象，从区域创新效率与效果两个方面综合界定了区域创新绩效的基本内涵，在此基础上构建了区域创新绩效评价模型，并运用该模型对2008年度河北省区域创新绩效进行了实证分析。
区域创新绩效的内涵
区域创新绩效是一个复杂而广泛的概念，目前还没有比较一致的说法。国内外的一些研究人员从不同的角度和需要出发，对区域创新绩效及其相关概念进行了解释说明。美国是最早开展创新绩效指标体系研究的国家；经济合作与发展组织提出了关于收集和解释创新数据的指导原则；欧盟从科技投入和科技绩效两方面对成员国的创新能力进行评价，该指标体系中突出了人力资源在创新能力中的重要作用（杨志江，2007）。在国内的研究中，大多采用因子分析法及DEA法创建指标体系进行定量评价，但其中某些概念的界定与国际标准不完全一致，如R&D经费来源、大企业的界定等。
从本质上看，区域创新系统是一个典型的投入、产出过程。区域创新的投入表现为人员、设备、资金等，产出表现为专利技术、产品、工艺方法等。区域创新的最终目的是促进区域经济和社会的进步。因此，对区域创新绩效的考察，不能单纯地考察其投入产出过程，即区域创新效率，还要考察区域创新最终对经济和社会发展的贡献，即区域创新的效果，只研究任何一方面都是片面的。因此，区域创新绩效的内涵包括两个方面，即区域创新效率和区域创新效果。区域创新活动的投入产出效率要高，即投入的资源要得到有效利用；区域创新活动要能够促进区域经济和社会发展，即产出的成果得到有效利用。区域创新绩效应该是上述两个方面的综合反映。
区域创新绩效评价模型的构建
（一）模型构建思路
依据本文提出的区域创新绩效的涵义，保证绩效评价的科学性和可比性，本文运用熵权法和协调度方法，分别评价区域创新的效率和效果，然后对区域创新绩效进行综合判定。熵权法的优点是一种客观的赋权方法，不掺加评价者的主观评价，但是，其结论只反映相对有效性，根据指标的相对变化程度对系统整体的影响来决定指标权重；协调度的优点是可以检测多个被评价对象之间的协调性，得出各个行政区划创新投入与经济发展之间的协调性，从而反映出区域创新投入对各决策单元产生的效果。但是其缺点是协调度使得函数意义不明确，并且评价结果受指标的绝对值影响较大。因此，本文将两种方法结合起来，运用熵权值分析区域创新活动的有效性，用协调度方法对区域创新投入与经济发展进行协调性分析，考察区域创新活动效果，从而建立基于熵权法和协调度的复合评价模型，如图1所示。
（二）模型介绍
“熵”原本是一热力学概念，它最先由申农（C.E.Shannon）引入信息论，现已在工程技术、社会经济等领域得到十分广泛的应用。根据信息论基本原理，信息是系统有序程度的一个度量；而熵是系统无序程度的一个度量；二者绝对值相等，但符号相反。若现有m个评价指标，n个待评价的单元，则该系统的熵就可定义为（i=1，2…，m），其中，（rij为原始数据归一化矩阵），，则第i个指标的熵权为（谢赤等，2002
）。
对于区域创新与经济发展水平的协调性采用协调度及协调发展度来测量，协调度只能反映两系统间的协调程度，协调发展度则能反映系统当时所处水平的高低。在确定协调性模型之前，用简单线性加权法先评价二者的综合水平，其中综合创新能力评价函数为：，综合经济发展水平函数为。定义协调度、协调发展度分别为式（1）和式（2）
（K=2，K为辨别系数）
（1）
（2）
其中
根据计算结果定义区域创新投入与经济发展的协调性等级划分如表1所示。
（三）绩效的综合判定与比较
以熵权值为横坐标，以协调度值为纵坐标，组成二维坐标平面，适当取值，分别将横轴、纵轴划分为两部分，用以区分评价单元区域创新活动有效性和效果的高低，从而形成一个四象限坐标图，如图2所示。处于A区域的评价单元，熵权值和协调值都高，说明处于这个区域的评价单元的区域创新活动效率高，且与经济发展良好协调，区域创新活动绩效好；处于B区域的评价单元，区域创新活动与经济发展的协调值高，但是熵权值低，说明区域创新活动的效率低，区域创新活动绩效属于中等水平；处于C区域的评价单元，熵权值高，说明区域创新活动的效率高，但是区域创新投入与经济发展的协调值较低，区域创新绩效也属于中等水平；处于D区域的评价单元，熵权值和协调度数值都低，说明区域创新活动的效率和效果均差，区域创新活动绩效低。处于同一区域的多个评价单元，则可根据其相对位置加以对比分析。
实证分析
（一）熵权法评价
1.指标与数据。熵权法评价的指标体系本文选取了四项投入指标，分别是：科技活动人员数（0.125）、科学家和工程师数（0.125）、R&D经费内部支出（0.125）、R&D经费占GDP比重（0.125）。 三项产出指标，分别是：科技论文数（0.125）、专利授权量（0.125）、技术市场成交合同金额（0.25）。（括号内数据为专家打分确定的指标初始权重）。
2.熵权值评价及分析。由于篇幅限制，本文省略了其余27个省份的计算结果和一些中间步骤，河北省熵权值如表2所示。从熵权评价结果来看，河北省的综合熵值是0.0516，在被评价的28个省份中，排名第21位，说明河北省整体的区域创新效率较低，属于中下游水平。
（二）协调度评价
1.指标与数据。采用频度统计法选取指标，层次分析法（AHP）赋权，如表3所示。
2.协调度评价及分析。运用Z-SCORE方法对原始数据进行标准化处理，运用协调度评价方法计算出河北省的协调度和协调发展度值，如表4所示。
从协调度评价结果来看，河北省的协调度为0.9202，协调发展度为0.8756，按照协调等级划分，河北省区域创新活动与经济发展之间属于良好协调发展类。由于经济综合函数值F（E）小于区域创新综合函数值F（ST），所以河北省属于良好协调发展类经济滞后型。这说明河北省经济的发展滞后于创新投入，其原因有两个方面，一是现有区域创新投入的产出效率不高，二是区域创新产出没能有效转化为生产力。
（三）河北省区域创新绩效的综合判定
根据上述方法，去掉了数据搜集受限的青海、宁夏和西藏，在全国28个省市区域范围内（不包括港澳台地区）进行实证分析的评价结果，我们分别取熵值和协调发展度为横坐标和纵坐标，得到绩效综合判定图（见图3）。
由图可见，河北省的熵值为0.
0516，协调发展度值为0.8756，处于绩效较低的D区。所以，综合判断河北省区域创新体系绩效为中等偏下水平。其具体特征是，区域创新投入效率低；创新活动与经济发展之间属于良好协调发展类型，但经济滞后。
区域创新活动是政府促进科技发展的重要战略和措施，对其绩效进行科学、全面评价，有利于政府认识和改进在创新投入和使用方面的不足，更好地促进科技和经济社会的全面发展。本文从效率与效果两个方面，创新性的综合界定了区域创新活动绩效的内涵，基于这个内涵，运用熵函数和协调度方法构建了区域创新绩效复合评价模型，由于篇幅受限，主要对河北省区域创新绩效进行了实证分析。
参考文献：
1.杨志江.区域创新绩效评价方法研究及其应用研究[M].广西师范大学，2007.9
2.谢赤，钟赞.熵权法在银行经营绩效综合评价中的应用[J].中国软科学，2002（9）
3.赵丹丹.河北省R&D资金绩效评价研究[D].燕山大学，2009.21