企业创新成就

1、电商企业的创新发展成效评价怎么写

(一)电子商务下的企业信息管理创新。
无数例子告诉我们,借助符合中国国情的企业管理软件,实现基本业务过程管理的信息化,夯实和提高基础管理水平,进而实现企业全面管理的优化,是中国企业管理现代化道路中行之有效的方法。中国企业作为电子商务的参与主体,必须首先加强自身的信息基础设施建设,通过企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程,确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核,促进企业的可持续发展。
(二)电子商务下的企业物流管理创新。
电子商务作为网络经济的核心必须以物流治理为基础。一方面,电子商务在企业内部应该实现“业务流程再造”物理治理模式,主要通过企业对现有流程的重新分析,改进和设计组织流程,以使这些流程的增值内容最大化,其他非增值内容最小化,从而有效地改善组织的绩效,以相对更低的成本实现或增加产品对顾客的价值。另一方面,电子商务在企业外部应建立起最佳“企业物流治理代理模式”。这主要是指物流治理社会化的物流一体化治理模式。电子商务的发展为实现物流治理专业化、社会化治理创造了条件。提高物流治理的宏观社会效益是保证企业微观“业务流程再造”模式正常运作的重要外部条件。不同企业之间的物流运作可以由供方和需方以外的第三方代理完成,实现了物流治理的高级化和社会化治理的目标。
(三)电子商务下的企业财务管理创新。
新经济时代的到来,使企业的财务管理进一步信息化和数字化,计算机技术,特别是网络技术被广泛运用到财务管理之中,从而进行实时有效的财务分析,提高财务决策的准确性。

2、企业开展创新活动有哪些方法？

企业管理工作的落脚点就是班组，班组能够落实企业管理的规定，班组能够完成生产任务指标，班组可以创造安全生产环境，和谐稳定的人际氛围也要靠班组来维护，班组执行力的高低直接影响到企业管理水平的发挥及经营效益，因此，企业创新的重要保证，就是加强班组的管理创新。
通常情况下，班组创新应与企业创新融为一体，其创新过程与企业创新大径相随。创新过程主要是把一个设计思想、设计方案转变成某种实用技术或产品的过程。通过对众多成功企业经验的总结，创新过程应包括五个阶段：寻找创新机会，提出创新构想，确定创新技术，实施创新方案，创新成果展示与扩散。
寻找创新机会
所谓创新是指对旧事物的否定，对新事物的探索。企业之所以要对原有的事物予以否定，是因为其生存与发展的内外环境发生了变化，产生了不协调并受到某种威胁。正是这种不协调和威胁为创新提供了契机，进而促进了创新思想的生成。
企业的不协调和受到的威胁既可以存在于系统的内部，也可以来自于系统的外部。
就企业班组内部来说，引发创新的不协调现象和威胁的可能性因素主要有以下两方面：
（1）生产经营中的各种障碍。这种卡壳环节，既可能是某种材料的质地不理想，且始终找不到替代品，也可能是某种工艺加工方法的不完善，再或是某种分配政策的不合理，可能影响了劳动者积极性的发挥或劳动生产率的提高，因而不断困扰着企业经营管理人员。
（2）企业出乎意料的成功或失败。企业意外的成功和失败，往往会把企业从原有的思维模式中驱赶出来，从而成为企业创新的重要源泉。例如老产品经过精心改进之后，虽然理论上结构更加合理、性能更趋完善，质量更加优异，但销量却没有获得预期令人满意的增长；又如派生产品的销售额出人意料地超过了企业的主营产品等，这些都会导致企业产生创新的意念，为企业创新提供机会。
就企业外部来说，引发创新的不协调现象和威胁的因素有：市场环境、宏观政策、社会人文环境及政治法律制度等。比如，市场上消费者需求的变化，资金的市场流向，市场竞争的程度，政府制定的各项方针政策对企业的引导和约束程度，竞争对手的竞争态势，社会的文化氛围、民俗习惯，法律法规的完善程度和实施状况等任何一个要素、一个方面发生变化都可能成为企业创新的源泉，直接或间接地为企业提供创新机遇。再次强调，寻找创新机会是企业创新的第一个阶段。
提出创新构想
创新机会的寻找主要是认知领域的内容，这种认知是在原有秩序被打破以后产生的创新意识，形成的创新思想。事实上，任何一个创新思想或创新的观念都应该转变为创新的蓝图、创新的实际构想。
在这一阶段，企业经营管理者们要使创新思想从模糊走向明确，需要从三方面着手：
（1）在发现和观察到不协调现象的基础上，要透过现象分析不协调的原因，并据此分析和预测不协调及威胁的未来变化趋势，估计它们可能给企业组织带来的积极或消极后果，并努力利用机会。
（2）对创新所涉及的资源状况展开评估，这些资源包括技术方面（设备、技术、诀窍）、商业方面（用户、特征、期望、销售渠道、潜在市场）、组织方面（受创新影响的企业内部决策程序和机构），它们是实现创新的保证。
（3）制定一个适合的创新评估标准，以便创新者能正确地分析自己创新项目的必要性、有效性。
确定创新技术
创造出一种使新的构想得以找到一种具体的实现途径就是创新技术的确定。就班组创新而言，创新技术的确定主要途径有以下两种可供选择。
（1）依靠自身力量进行创新。这种方式需要具备相当的科研开发和研究能力，配备强大的科研队伍和各方面人才。这种方式对于那些，规模大、资金雄厚、科研能力强的企业来说更为合适。
（2）引进和学习。是指引进国内或国外先进的创新硬件或软件，通过学习率先创新者的创新思路和创新行为，吸取总结成功的经验和失败的教训，购买或破译率先者的核心技术或核心秘密，并在此基础上改进完善，再进一步开发。采用这处创新技术除了要有较强的资金实力外，还要有较强的模仿、借鉴能力。
实施创新方案
创新得以实现的重要阶段就是实施创新方案，它所要解决的问题不是思路问题，而是手段、方法问题，即如何使处于萌芽状态的创新蓝图转变为具有可操作性的创新技术、创新成果，其目标产出是具体的计划任务书以及具体样品。
这一阶段，创新企业不仅要投入大量的无形资产，如科学知识、实用技术、实施创意等，而且还要投入大量的有形资产，包括有创新能力的知识员工的投入、财力的投入、物力的投入。
创新成果展示与扩散
创新成果必须要用相关的技术经济指标进行检验，如果想要获得可营利性的数量——质量——价格联系。反映创新效果的经济指标有：企业的产出指标、成本节约指标和市场占有率指标，如资金利润率、劳动生产率、销售收入、成本利润率、材料消耗降低率等；反映创新效果的社会指标包括工作条件改善、保护生态环境等方面的指标；反映创新产品物理和化学性能方面的指标更多，诸如性能、成分、寿命、精度、纯度、外观、款式等。上面我们所讲的这三个方面的指标常常是互相补充、结合使用的。
企业创新成果在全社会的转让、推广和销售过程就是创新成果的扩散。扩散过程不仅可以使首先进行创新活动的企业通过有偿转让专利、技术诀窍，出售技术设备、创新产品等方式获得好处，而且通过创新成果的扩散，可以在全社会进行普及与推广，进而促进国民经济技术水平的整体提高。当然，创新成果最终价值的体现以及能否被市场、被消费者所接受，在这一阶段就可以得到验证。
班组创新活动的组织
把设计思想变成实用技术的过程就是创新。这个过程也是在创新思想指导下，将各类创新要素有机结合，组织实施创新的过程。企业系统的管理者不仅要根据创新的特点和规律，对自己的工作进行创新，而且更主要的是组织下属的创新。创新活动的组织工作有以下几方面的内容。
（1）大力营造促进创新的组织氛围。一个创新的诞生是因为有一个创新的思想产生和实践创新的组织氛围。
促进创新的最好方法是大张旗鼓地宣传创新、激发创新，树立“无功便是过”的新观念，使每个人都奋发向上，努力进取，大胆尝试。失败与成功紧密相连。硅谷的经验中最重要的一条就是“容忍失败”，“失败了没关系”；要奖赏甘冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而遭遇失败的人。
同样的道理，风险资本家们愿意投资敢冒风险、勇于创新的企业家，也不介意支持那些犯过一两次错误、遭遇过失败的企业家。良好的、和谐的组织环境是创新活动得以进行的重要因素。
（2）制订有利于创新的弹性计划。创新是对旧事物的否定，也是对既定规则的挑战，这意味着要大量占用计划外的时间和资源。因此，要求创新的组织者必须制订有利于创新活动开展的弹性计划。
在这个弹性计划中，要注意以下两点：
①时间环境要宽松。创新需要思考，思考需要时间。如果每个人的时间安排都非常紧凑，时时刻刻实行“满负荷工作制”，则不利于创新思考。据《创新者与企业革命》一书介绍，美国的IBM、3M以及杜邦等成功的企业都允许员工利用5％～15％的工作时间来培养和启迪他们的兴趣和设想。
②空间场所需配备。创新需要尝试，而尝试需要物质条件和试验场所。要求每个部门在任何情况下都严格制订和执行计划，将会因规定得过死而制约创新。若想使企业员工有时间去思考、有条件去尝试，组织制订的计划必须要有一定的弹性。
建立合理的奖酬制度
行为科学理论中有这样一条，要想使人的某种行为方式得以长期延续，必须进行有效的激励。要调动、激发每个人的创新热情，就应建立合理的评价和奖酬制度，否则，继续创新的动力会渐渐失去。促进创新的奖酬制度最起码应把握好以下三个问题：
（1）对个人成就进行适当鼓励，建立多样化、差别化的物质激励制度。物质激励永远是吸引和激励人才的基础因素。其中，对创新能产生重要影响的员工持股和股票期权是一种国外企业广泛运用的激励方式。
（2）拓展创新人员的发展空间，高度重视精神激励的作用。对于许多创新者而言，获薪谋生只是进入组织、为公司效力的诱因，自己的创意能获得采纳和赞赏才有最大的成就感。精神激励后如果使员工感觉到自己生活在一个“人尽其才，才尽其用”的环境中，从而对企业产生信任并最大限度地发挥其聪明才智，这才是成功的。
（3）奖酬制度要既能促进内部竞争，又能保证成员间的合作。
（4）制订可以有失败，但不能有不创新的奖励计划。对成功的创新者报以鲜花和掌声固然重要，但鼓励进取中的失败者更需要远见卓识和过人的勇气。国内某企业推出“科技败将表彰会”，其标准是：“只要你是在奋力革新争取成功，失败了照样奖励”。不久，“败将”变成了“胜将”，成功源于失败。

3、企业有哪些技术创新模式

基于科学技术的创新模式、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式、基于实践体验的创新模式

4、如何进行企业创新来达到企业可持续发展

转载以下资料供参考

企业如何进行创新
一、提高人的创新能力。首先要有一批掌握先进科学技术而又德才兼备的人才。企业要通过各种方式培养和造就具有敏锐的创新意识，懂技术、会管理、敬业精神强的科技管理专家人才队伍；要造就一支有较强的市场开发能力的营销人才。提高企业科技创新能力的首要任务是对人才能力的培养和建立起科学的人才创新激励机制。

二、要提高研究开发能力。企业的研究开发条件进行改善，并创造条件吸收科研力量以多种形式投入到企业创新中来，以抓好前沿性重大关键技术的攻关，带动创新性的研究应用技术开发。对引进技术应在消化吸收的基础上进行二次开发，以提高自主开发和创新能力。同时，还要按照市场经济的要求，大力开发有自主知识产权的生产技术和有较高附加价值的名牌产品、新产品，成为进入市场的有力武器。因此，企业既要舍得资金购买他人成果，更要在此基础上的自我创新。

三、提高科技成果转化能力。企业进行科技创新的最终目的，是把创新成果批量化，为企业创造经济效益。科技成果是人类共同的财富。创造名牌产品必须利用人类文明成果，以科技进步为基础，不断加强技术开发和成果转化的力度，在总体上提高传统工艺的技术水平.

当今的市场竞争已不再是单纯地拼价格和单靠品牌效应来支撑。而是依靠品牌的技术含量、个性特征、质量的优劣、消费者的满意程度和诚信程度等综合因素的较量

企业如何进行创新
创新是企业获得持续发展的最重要的动力。寻找创新机会、管理创新过程，是每一位有成就的企业家和管理者的核心工作。

创新的战略
与所有的企业战略一样，创新的战略也是从下述问题开始的？？我们的企业是什么？我们的企业应该是什么？
一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化。而创新型组织的基本战略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。
创新战略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源？？能干的人员。现有大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营中业务的巨大规模、收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来的话，有系统地抛弃过去就更为重要了。
创新战略的第二要点，就是要树立高目标。对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%。而创新型工作必须假设大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”都将变得毫无意义。因此，创新战略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的取得成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。
伯纳德？巴鲁克曾经作为新兴事业的投资者而积聚了大量钱财。他投资的原则是，80%的项目将是失败的，但只要有20%是成功的，他的收获就会大于对已有企业进行投资的最精明的投资者。
一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时甚至是在多年内，只是付出劳动而没有成果；即使最初获得成果，往往也很微小；甚至对其社会价值的估计也是错误的。例如，1950年前后，市场上的领先厂商就错误地估计了计算机的发展前景。
更为困难的，是对创新工作成功速度的预计。但是，在经过长期、充满挫折的等待以后，成功的创新项目就会像流星般升起来，并在很短的几年内，成为一种重要的工业，从而带来重要的产品线和市场。

衡量和预算
创新战略要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段。目前，有一套独立的衡量系统，主要指标是决定创新战略的三项因素:最终机会、失败风险、所需要的努力和费用。
就创新工作来讲，首先需要解决的问题是，“这是恰当的机会吗？”如果答案是肯定的，那就应该问一下，“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”
20世纪60年代后期，一些制药厂以很高的科学独创性来生产多种广谱抗生素。但在当时，合成一种较市场上已有抗生素要好得多的新抗生素，失败的风险很大，因为前者已为医师所熟悉，并知道如何使用。即使是一种科学上的突破，也很可能只是生产出一种“差不多”的产品。可是，在一个已被人作过彻底研究的领域进行这种创新，需要的费用和努力却急剧增加了。那种传统的市场观点，即仅凭市场的大小就推断如果推出一种“更好”的新产品就会取得很大成功的想法，非常容易将企业导入歧途。
对成功的创新最有害的，莫过于树立一个每年“利润增长5%”的目标。在创新的头3年或头5年（甚至更长时间），利润根本没有增长；而在以后的5~10年期间，利润的增长率可能接近于每年40%。在这方面，创新企业的杰出代表？？美国杜邦？？有自己一套独特的做法。在上世纪20年代，杜邦要求各个事业单位以投资回报率为中心，但并不包括创新工作。只要有一个事业单位、一条产品线或一种生产程序尚处于创新阶段，它在创新上的投资就不包含在该事业单位必须提供增益的资本基数之内，其费用也不包含在该事业单位的预算之内。只有等到新产品线投入市场两年或两年以上，才归并到该创新事业部的预算中进行衡量和控制。
杜邦的这项措施，避免了某些事业部总经理因为担心创新威胁到收益记录和绩效而加以抵制的可能性，也保证了创新工作所需的费用和投资能够得到严格的控制。值得注意的是，企业经营的预算和创新工作的预算不但应该分开，而且应该予以不同的处理。
同时，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他必须在没有通常的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。杜邦公司在尼龙发明应用上的研究花费了10年时间，但相当长的时期内基本上只是支持科学家卡罗瑟斯及其少量助手的费用。其中的奥秘是，研究工作负责人？？科学家卡罗瑟斯博士从一开始就系统地画出了一张进程图，标明期望得到的发现和成果以及进程。随着成果的陆续获得，这张进程图每隔2到3年就加以修改，但始终重新画出以后各阶段的进程。在获得聚合纤维后，杜邦才开始大量投资，从事大规模的发展。

失败的风险
项创新的战略必须明确地建立在接受失败风险的基础之上。而更为危险的是“近于成功”的风险。在适当的时候决定放弃一项创新，与知道应开始哪一项创新一样重要，甚至更为重要。成功的实验室主任知道，应该在什么时候放弃一项未能获得预期成果的研究项目。而实际上，研究人员很容易受“科学挑战”、“明年会有突破”等语言和诺言的迷惑而不能适时取舍。
但是，相当数量创新工作的结果，却是一种“近于成功”，而不是成功或失败。这种情形可能比失败更为危险。有很多例子:原来期望创新出来的产品或生产程序，会使该行业“革命化”，结果却只不过是在现有产品线中作了一些小改动。有些创新项目，开始时看起来很“激动人心”，结果却在酝酿期间被其他更具有创新性的生产程序、产品或服务所超过。还有些创新项目，原来想要成为“人人都买”的产品，结果仍只是“专门”的产品:有些顾客愿意买，但不愿出大价钱。
因此，在对创新进行管理时，特别重要的是仔细考虑并写下自己的期望。然后，在进展过程中把自己的期望同实际情况相比较。如果实际情况大大低于期望，就不要再投入更多的人力和金钱。或者提出这样的问题，“我们是不是应该撤退呢？以及如何撤退？”
70年前就有人问伯纳特？巴鲁克，是不是有些创新项目的投资既不是大的成功，又不是大的失败？他回答说:“当然有。但是，我尽早地把这种项目卖给我所能找到的任何一个人。”然后他又补充说:“我在早年把我全部的时间都花在这类事业上了。我总认为可以把它变得像原来预期的那样成功，但我从来都没有成功过。而且，我发现失去了真正的机会，误把金钱投入’健全的投资事业，而没有投入未来的大好机会。”。

5、结合华为取得的成就谈谈创新有什么意义？

在《新闻联播》中，任正非表示，一个人一辈子能做成一件事已经很不简单。华为秉承这样的信念，28年来对准一个城墙口持续冲锋，不搞金融、不炒房地产，以实业发展至今。

从科技的角度来看，未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会，公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重，不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。

(5)企业创新成就扩展资料：

注意事项：

指导营销的人一定要兼备以上两种特质，能快速熟悉企业业务，上马杀敌，立竿见影，同时也能将经验套路等固化成体系，坐而布道，搭建系统。两种特质缺一不可。

每个行业都有自己的特色，每个企业都有自己的文化特质，简单照搬华为，言必称华为语录，不但不能成就企业，还可能会毁了企业。必须还原华为营销的本质，然后与具体的行业特质、本企业的发展阶段进行有机结合，才能绽放异彩。

战略沙盘是综合参考客户地图和产品地图，梳理当年当季度的作战沙盘，不断抢占战略高地，如应重点关注的行业、行业中的重点客户和重点布防的产品。

6、我国近年来科技创新成就

1、基础研究和前沿技术创新能力显著增强。

五年来，中国基础研究取得一批重大原始性创新成果。国际论文总数世界排名上升到世界第四位，在三大国际论文检索系统（SCI，EI，ISTP）论文总数中占7%，进入世界第二方阵，与英国、德国、日本相当；

纳米科学论文数居世界第一，工程科学论文数居世界第二。前沿技术领域突破了一批核心技术，与世界先进水平差距不断缩小。

2、产业技术创新取得多方面突破。

近年来，中国在基础工业、加工制造业以及新兴产业领域，技术创新能力大幅度提高，石油、钢铁、船舶、电子信息、先进装备制造和生物技术等领域重大技术创新成果不断涌现，产业整体技术素质迈上新台阶。

3、科技走进千家万户、惠及亿万人民。

近年来中国政府把解决民生问题和发展社会事业放在突出位置，科技进步为人口健康、节能减排、气候变化、防灾减灾、公共安全等提供了有力支撑。

杂交水稻的培育和应用，粮食丰产科技工程的实施，为解决粮食安全提供了重要支撑。能源领域突破一批石油勘探、大型煤液化工程成套设备、大型水电设备、先进核电等关键技术，攻克一批燃料电池、风能、生物质能等新能源关键技术，为调整能源结构、保障能源安全奠定了基础。

4、知识产权产出水平大幅度提高。

五年来，中国国内发明专利申请量和授权量持续、快速增长，知识产权创造能力进一步增强。2002年到2006年，国内发明专利申请量从3.97万件增长到12.2万件，国内发明专利授权量从0. 58万件增长到2.5万件。

5、科技投入规模和强度持续提高。

2006年，全社会科技支出经费总额4500亿元，全社会研究开发支出总额3003.1亿元，居世界第5位；研发投入强度不断提升，全社会研究开发支出总额占国内生产总值的比重达到1.42%。

近5年国家财政科技投入保持了年均17%的较快增长，其中2006年中央财政科技拨款达1009.7亿元，比上年增加25.0%。

6、中国成为世界科技人力资源大国。

2005年，中国科技人力资源总量约为3500万人，居世界第1位；2006年，中国研究与试验发展全时人员达150万人/年；一支充满活力的中青年科技人才队伍正在迅速成长，45岁以下中青年科研人员占研究人员总数的80%。

7、怎么写企业开展技术创新的具体情况和取得成效

这个一般都是跟你的项目挂钩的吧，要么就是你说的专利、论文、获奖情况内这些；容如果是软件的话就取得软件著作权、软件产品这些，社会效益感觉跟项目成果关系不是很大，经济效益可以说一说，没有规定你要面面俱到，只需要列出主要的几点即可，有时写一个点也行的。。我们以前有写过取得软件著作权，编号多少，或软产品，登记号多少，这样也是可以的。。当然如果项目还没完成，也可以写完成了项目测试，解决了项目的什么问题，预计什么时候能投产等等，其实没有规定的模板，可以自由发挥，跟你项目的成果有关即可。

8、国家在创新创业有关方面的建设成就是什么？

大到政务工作、小到居家出行，以大数据、云计算、人工智能为代表的数字技术正日益渗透其中，数字经济将曾经人们想象中的智能新生活变为现实。

中国对量子保密通信方面的研究已经在国际上处于全面领先地位，量子计算也在国际学术界牢牢占据一席之地。中国的科技创新有力地支撑了供给侧结构性改革和民生改善，实现了全面融入、主动引领经济社会发展的历史性跨越，科技进步对中国经济发展的贡献率不断上升。

(8)企业创新成就扩展资料：

注意事项：

为推动企业成为技术创新的主体，发展改革委会同科技、财政、税务和海关等部门对国民经济主要产业中技术创新能力较强、创新业绩显著、具有重要示范作用的企业技术中心给予认定，支持其研发平台建设，我国已认定了887家国家级企业技术中心。　

发展改革委还与地方共同布局建设了149家国家地方联合工程中心、180家国家地方联合工程实验室，推动17个城市开展国家创新型城市试点，推进构建多层次、各具特色的区域创新体系。

9、企业创新的新案例，不要太长

一、宝洁公司人才激励制度，当代企业的竞争正在由"资本主义"向"人本主义"和"知本主义"演

变",得人才者得天下"。其完善、创新的人才激励机制成为人力资源管理的经典。这也是宝洁公

司能够传承百年,基业长青的最重要因素之一。

二、以百度为代表的一批高科技企业在激烈的竞争环境中不断创新，形成了独具竞争力的产品

与独特的创新文化，多年来取得的成果和积累的技术经验成为创新之源，甚至为世界科技创新

带来产品和服务的“颠覆性”变革。作为中国最成功的互联网公司之一，上司和下属之间可以

平等讨论问题，即使出现争执也是拿数据说话，自然会孕育出许多新奇的想法。

10、公司创新成功改革的例子

2004年1月，交大铭泰（北京）信息技术公司，在香港创业板成功上市。

7年来，为适应客户和市场的需求，何恩培和他的公司不断调整业务方向和公司理念，公司名称也因资本的介入而几次变化。有人批评何恩培和他企业总在“变脸”。

何恩培却认为，正是由于不断地自我否定和创新，才使得公司有今日的成就。

“我小学的时候想当飞行员，初中、高中想当老师，大学一年级想当科学家，毕业后想当一个企业家。”何恩培坦率地说，他自己的理想也随着岁月的延伸而不断改变。

2008年，交大铭泰主要有三大股东，一个是公司总裁何恩培为首的创业者团队，约持有30％的股份；二是上海交通大学，占据20％的市场股份；三是香港实达和实达集团，占据40％的股份，为交大铭泰最大的股东。

有人说，一面在企业每次融资中不断稀释自己的股份，一面一直在融资后的公司中拥有绝对的话语权，像何恩培这样在资本市场长袖善舞的创业者太少了。

1998年6月从实达集团引进600万元后，2002年4月，何恩培又从上海交大引入1000多万元，并以优良的业绩促使交大铭泰在香港创业板上市。

1998年底，何恩培还并购了当时在汉化翻译软件市场中独占鳌头的南京月亮公司，并于2008年8月收购了香港博汉语文汉化公司。

何恩培表示，从实达集团融到600万元的产业资本时，“创业才一年多，企业刚推出新产品，营业额很小，没有成规模，也没有什么明确的管理思路，没有什么资源去进行跳跃式发展，实达资本进入把这几个方面的问题都解决了。”

谈到自己屡次成功融资的感受，何恩培说，投资者主要看团队，也就是看人，具体的项目并不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白资本，谁明白资本谁就占有了先机。“现在竞争的层面和规模与当初不一样了，以前可能几十万元就能起家的，现在动辄的几百万元、上千万元，创业或成功的成本也高了”。

一、摸着石头过河

1月9日的上市，令交大铭泰连续创造了几个第一：国内第一个通用软件上市公司、亚洲首只“信息本地化概念股”、2004年香港股市第一家上市企业。

在交大铭泰的2004年战略发布会上，何恩培指出：“信息本地化能力是一个国家综合竞争实力的标准之一。要让世界更好地了解中国，让中国更好地走向世界，必须发展信息本地化产业。”

尽管公司的转型现在看来很成功，但让何恩培一直难以释怀的是soyou网的失败。这个连老员工都不愿意再谈的项目和往事，这个在互联网第一轮投资浪潮中的兴起而又破灭的梦幻，让何恩培至今都感到可惜。

“互联网的出现确实改变了整个世界，我认为所有的商业模式也会通过互联网再生和重演。可由于片面追求现金流，不愿意对soyou网持续投入，从而放弃了这个很好的机会。”

何恩培反思说，“1999年开始做的soyou网是我们推出的一个目录式服务，由于我们的不成熟，放弃了。如果能坚持到今天，soyou的结果会比google还要好。”

soyou网整个项目的投资达到2000万元，融资来源于香港实达。在今天看来这是个不小的数目，但和当时互联网一烧就是上亿元的项目相比，soyou网的投资并不算大。

soyou网的失败和当时的网络大环境密切相关，但除此之外，何恩培分析，还有两个方面的原因，一方面是管理团队自身的不成熟，另一方面就是没有找到合适的投资者。

但何恩培至今只是感到可惜，而并不后悔。他认为，带领企业向前发展就如摸着石头过河，有时难免出现错误，关键是怎么让企业生存下来和更好地发展。“我们认为机会是不断有的，只要我们不断地进步。”

二、做好一面镜子

何恩培1995年从华中理工大学硕士毕业后，放弃了去日本读博士的机会，到了珠海一家台资企业。没想到技术出身的他，一个月后，就被老板安排去做管理了。

1997年，为了更好地发展，何恩培来到北京的中关村，在一家软件企业任副总经理。那家公司是个家族企业，老板认为自己永远是对的，而他希望能参与决策。这一矛盾的无法解决导致了他的离开。

正是由于这种经历，让何恩培深深地体会到，企业领导一定要勇于承认错误，同时要学会包容。“我认为自己的领导能力并不一定比其他领导者更强，但我最擅长做团队中每个人的一面镜子。

比方说领带打歪了自己不知道，面对镜子的时候就知道了。因此并不需要我绝顶聪明，我只要做好一面镜子，做好一个交流者，沟通者。”

为了更广泛地听取管理团队的建议，1999年，何恩培提出每一个管理人员都必须有3个顾问，第一个必须是行业的老大，第二个必须不在自己的行业，第三个至少在某一方面有特长。

在外人看来，何恩培和他的公司可以说是一帆风顺、一步一个台阶，但他却说：“当你从远处看海的时候，海只有一条线；但你走到近处看的时候，会发现有各种波浪。

当你离我们很远的时候，就会看到一步一个脚印，因为你只看得到脚印；但你近看的时候，才会看到我们遇到的很多挫折和问题，以及很多需要克服的困难。”

作为一个企业的领导者，何恩培立志使交大铭泰成为翻译行业的联想和戴尔，到2008年做到销售额10亿元人民币。 

“我最大的成就感就是带领别人去成功。我不希望是做一件具体的事情而成功，而是希望我能帮助他们搭平台，协助他们成功。” 他说。

(10)企业创新成就扩展资料：

何恩培，传神公司总裁，何恩培1995年获华中理工大学固体电子学硕士学位，曾创立铭泰科技发展有限公司（交大铭泰软件有限公司）并任总裁，现任传神联合（北京）信息技术有限公司总裁。

从1997年开始，带领公司从一个4名员工的“小蚂蚁”，发展到拥有亿元资产的“大象”。他既有从商的智慧，也有科学的头脑，中国翻译工具软件市场品牌“东方快车”就是出自何恩培之手。

从“北京铭泰”到“实达铭泰”再到“交大铭泰”，何恩培经历了数次波折，但是福祸相依，亿万富翁何恩培的成功之路仍具有“标本”意义。

交大铭泰（北京）信息技术有限公司（下称交大铭泰）的通用软件上市公司、亚洲“信息本地化概念股”、2004年香港股市上市企业。

1997年，从4名员工、不足9平米的地下室开始创业，8年后，交大铭泰已拥有亿元巨额资产，员工150余人。何恩培打造了他的软件：翻译软件（东方快车）、播放软件（东方影都）和网络软件（东方三王、东方虹）。

2005年， 创立传神联合信息技术有限公司。致力于成为客户的虚拟语言部门（VLD）。