创新业务支撑

1、麦肯锡王玮：IT如何更好地支持业务发展

本次会议上来自各行业的精英CIO们互相交流探讨信息化过程中的遇到的各种问题与解决方法，同时麦肯锡和北大也分享今年中国CIO调研的初步发现和洞见，与在会的CIO们共同探讨调研报告中的热议话题。 在本次活动上，麦肯锡董事合伙人王玮先生与大家分享了关于中国企业信息化发展的近期发现，以下为演讲实录： 谢谢姚主任。感觉我们这个像是十八大信息化的一个分会场。今天非常荣幸邀请到大家，也感谢各位排除百难赶过来，特别是朱总，飞机延误了还赶过来，希望这是一个愉快而又有收获的讨论。其实今天的主角是各位CIO，我和董老师就做一个抛砖引玉的开场。跟董老师相比，我就只能抛碎砖，董老师是非常有经验的教授。我抛什么呢？把我们最新发现跟大家共享，因为各位也参与了我们CIO的调研，我把一些初步发现和思考拿出来，作为今天下午讨论的铺垫。
麦肯锡董事合伙人 王玮先生 讲起CIO，这个名字也很有讲究，这是一个舶来词。CIO在中国意味着什么？很有意思，我们在问卷时，看了填问卷来宾title，其实在中国我们为CIO服务也有七八年了，一开始我听到这样的title，“信息系统部主任总经理”或者是“业务支撑部的主任总经理”。但近年来这个title有变化了，有些不叫IT，索性叫“运营改善”，甚至于像联想，索性成立了业务变革部。还有南方的一些企业把CIO的角色和公司的组织架构、公司流程改造都放在一起。其实这些变化不光是名称的变化，我们感觉到这背后显示了CIO的角色也在发生着变化。不是光在管系统，其实在推动业务变革。所以我们今天在讨论当中探讨怎么让IT驱动业务更好的发展，怎么增加CIO对公司的影响力。 像麦肯锡，刚才我们吃饭时还说笑话，麦肯锡成立商业技术部，1997年之前我们有个IT部，其实那个时候已经知道信息技术非常重要，公司战略发展、运营改善都离不开IT，所以我们叫IT咨询部，但公司内部不理解，说这帮人是修电脑的，公司电脑坏了找他们。后来我们觉得不是IT，是商业技术，后来我们又产生了新的部门，研究了怎么通过信息技术驱动公司业务发展。 说回到抛砖引玉，接下来我把这次CIO调研的初步发现跟大家做共享。这次调研主要有五个领域。第一，IT绩效发展发挥或者它的效能怎么衡量。这是我们框定说这个公司IT做的好不好的标志。然后看四个维度，要做的好有哪些主要支撑。第一个是怎么确保IT能够有效和公司战略、发展方向统一起来，最大化IT投入收益。第二个要看CIO决策是什么，怎么最大化在公司影响力，对业务推动。第三个看IT本身能力，包括它的架构，能不能使最新系统发挥它的最大能力。包括IT的运营、开发、系统运维，怎么提高效率，保持运维水平。最后对于创新技术来讲怎么来运用，怎么把创新技术变成业务的生产力。这四个是要获得IT整体绩效最大化的四个抓手。那么四个抓手到底哪个是关键呢？这也是我们要跟大家讨论的。 所以我们把刚才这五个方面做了分解，去重点看一下每个方面有哪些因素。我们通过调研看公司之间业务有哪些差距，怎么思考运用主要抓手提升IT效能。所以这次我们也通过不同形式，包括问卷，也和在座很多位做过一对一访谈，今天讨论会也是一种深化发现的形式，最后把结果跟更多的大众分享。 我们调研的公司，目前已经有70多份问卷，涉及到不同行业。公司大的超过百亿的有好多家，中小型企业也有涉及，所以是一个比较全面的有代表性的调研。 接下来把我们发现的一些有趣现象跟大家共享。首先看一下IT整体效能。谈起IT效能，大家都会问一个问题“公司今后发展最主要的有哪些发展重点？（从业务上来说）。那么对于IT业务支撑做的怎么样？” 大家的回答，可以看到，会提出改善流程效率、开发新的产品服务、为公司决策做出支撑。这三个被大家认为是最重要的三个业务发展重点。相对来讲，CIO评价自己的话，IT对业务支撑的支撑度还是比较高的，80%到90%的CIO认为自己是支撑了前面说的三大业务重点。但是再往下看，相对来说有一些差距了，特别是提高客户体验，为客户服务这块，相对来说CIO自我打分会低一些。还有一个是控制企业风险和合规性方面，CIO一方面公司重视，一方面是自己信息系统支撑，相比前三项稍有差距。

2、“支撑业务”向“整合业务”过渡如何规划

下午3点多钟，姚波愣愣地坐在桌子后面发呆。去年的这个时候，他还忙得手脚朝天，连喝口水的功夫都没有，谁知道如今会成为标准的闲人。姚波在这家公司呆了十几年，阴差阳错地负责了IT部门。虽然最初这并不是姚波自己的选择，但是凭着对电脑的爱好，干着干着，姚波的兴趣越来越大，也开始做起了CIO的梦。并不是姚波有多大野心，而是老板曾经让他以为，这个梦会成真，如今姚波已经再没有这样的想法。 去年，历时两年的ERP项目终于成功上线，姚波带着他一点一点组建起来的团队终于松了一口气。姚波所在的这家化妆品公司有1000多人，但是因为很多人在车间工作，其实规模并不算大。这个最初只有姚波一个人负责的IT部门，因为ERP项目，逐渐发展到十几个人的规模，硬件的添加，软件的二次开发，十几个人的团队也经常忙得团团转。当初说服老板增加人手对姚波来说一点都不难，当时公司的业绩涨势喜人，而老板对ERP的热情一点都不比姚波低，姚波的工作开展得格外顺利。 任何一家上过ERP的企业都知道其中的酸甜苦辣，姚波他们也没轻松到哪里去。在那段日子里，加班成了IT部门的常态，但是并没有打击到大家的热情。姚波甚至觉得，和现在的日子比起来，那时候简直是在天堂。 现在姚波不再需要加班，手下的十几个人也逐渐转岗或者离开了公司。在下午3点这个本来最忙的工作时间，姚波坐在空荡荡的办公室里望着电脑屏幕发呆。 去年给各部门培训ERP和进行优化的日子里，姚波并没有感觉到公司的变化。直到今年，ERP已经基本融入企业，姚波兴冲冲地拿着自己设计的下一步信息化建设的蓝图找到老板时，他还对未来充满信心。 老板心不在焉地听完姚波的设想，不置可否地跟姚波提起了公司业绩。老板说企业的新产品开发遇到了瓶颈，公司的发展有些停顿，而竞争越来越激烈。虽然老板的话很婉转，姚波还是愣在那儿。老板最后拍拍姚波的肩膀说：“现在对企业来说，如何尽快地拓展销售非常紧迫，研究一下尽快实现电子商务。” 最后的这句话总算没让姚波的心彻底凉到家，他尽快地出了设计方案，接下来公司原有的门户网站被改造，产品上了网。但如何实现网上销售的突破，姚波所能起到的作用就很小了。十几个人维护一个访问量不大的网站及公司所有的IT设备，显然队伍太庞大了，于是老板开始和姚波借人。有些姚波当初好不容易挖来的技术骨干，在无事可做的状态下选择了离开。 一年下来，姚波的团队只剩下4个人，而老板还没有开始进一步信息化的打算。相反，老板找姚波咨询了半天IT运维外包的情况。姚波被这个消息着实吓了一跳，如果现有设备的运维再外包出去，那毫无疑问的，4个人的队伍都显得庞大，自己很可能回复到最初光杆司令的情况。 现在公司的ERP已经步入正轨，姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包，姚波也能理解，甚至觉得很可行。但是姚波听出了老板的弦外之音，在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。姚波当然不同意老板的观点，却苦于无力说服他。
对这家干了十几年的公司，姚波充满了留恋，但是最近他也开始思考未来。曾经听人说过，很多CIO在ERP项目完成后跳槽，姚波还颇不以为然，认为ERP又不是信息化的全部，可做的事情还很多。现在，姚波不得不正视这个问题，是走还是留，姚波陷入深深地思考。 整合业务走出“失宠”困境姚波所面临的困境，相信是很多中小企业的CIO和信息部门经理都会遇到的问题。很多实践表明，对于处在发展阶段的中小企业而言，信息化建设大多为“锦上添花”而不能“雪中送炭”。面对激烈的市场竞争，中小企业所面临的头等大事是“如何生存，如何发展”，信息化建设的中心也是围绕如何提高企业生存能力，如何提高企业发展速度而展开的。一旦企业面临生存和发展的压力，信息化建设只能搁置一旁了。因此，姚波公司老板“心不在焉地听完姚波的设想，不置可否地跟姚波提起了公司业绩”，以及姚波部门所面临的“减员”情况，也就不难理解了。◆ 随着信息化的发展，当信息化工作嵌合在业务中的时候，就成为了驱动力，企业信息化建设也相应地发展到驱动业务发展阶段。在此阶段，企业信息化建设的关注点逐步由内部应用向关注企业所处的外部环境转移，信息化部门的主要价值体现在通过信息技术的应用，为业务的发展创造更大的发展空间，使业务部门寻找新的发展模式成为可能，极大提高企业发现新的市场机会的能力。 因此，企业的信息化建设并不是一成不变，仅仅停留在系统建设、网络建设上，根据企业信息化建设和发展的不同阶段，企业对于信息化建设的要求不同，因此，信息部门在不同阶段的工作重点也不同。◆ 支撑业务阶段，信息化部门的工作重点在于系统建设，包括基础网络，各种信息化系统。 ◆ 整合业务阶段，信息化部门的工作重点在于结合信息技术，协助业务部门优化流程。 ◆ 驱动业务阶段，信息化部门的工作重点在于基于新技术的出现，帮助公司业务寻找新机会的可行性。 通过上面的分析，我们就不难理解姚波的“困境”了，根据案例所示“现在公司的ERP已经步上正轨，姚波所在的团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护”，可见，在ERP实施后，姚波的部门已经基本完成了公司信息化建设的第一阶段工作。 “现在姚波不再需要加班，手下的十几个人也逐渐被转岗或者离开了公司。在下午3点这个本来最忙的工作时间，姚波坐在空荡荡的办公室里望着电脑的屏幕发呆。”可见，在完成企业第一阶段信息化建设工作后，姚波的部门还停留在如何完成业务，如何进行系统建设的阶段。同时，作为CIO，姚波也没能及时发现公司业务所面临的问题，他所制定的“下一步信息化建设的蓝图”也与公司当前“企业的新产品开发遇到了瓶颈，公司的发展有些停顿，而竞争越来越激烈”的现状脱节，这也就难怪老板对于姚波的下一步信息化建设的蓝图提不起兴趣。 因此，姚波目前急需考虑的不是“思考未来”，而应该从眼前做起，根据企业信息化发展的三个阶段，结合公司业务发展的具体情况对公司信息化建设进行认真的思考。 面对老板“IT外包”和“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了”的看法，姚波也需要从企业整个信息化建设的角度，向老板讲清楚企业信息化发展的不同阶段，以及在不同阶段企业信息化建设的重点。 借用一句话，“信息化建设，是CIO的生活”，对于姚波而言，在完成第一阶段工作后，应该及时将信息部门的工作重点进行“转移”。针对企业信息化发展不同阶段的工作重点，未雨绸缪，主动出击，积极地寻找、发现机会，从企业业务发展和提高工作效率的角度，从关注企业ERP系统实施迅速转到如何帮助业务部门进行业务流程优化方面上来。 借助ERP系统顺利实施的契机，帮助业务部门进行流程规范和业务整合，提高业务部门的管理水平和工作效率，业务发展了，企业发展了，才有能力和利润支撑企业信息化持续、系统的进行建设，使企业信息化建设顺利从第一阶段“支撑业务”向第二阶段“整合业务”过渡，让姚波这样的中小企业“CIO”真正从“困境”中走出来。留下来，好好干CIO在ERP项目完成后跳槽已经不是新鲜事，常有此类消息见诸媒体。跳槽，无非是有这么几种选择： 找熟悉的行业去相同类型或同行业的企业，这样新单位的业务运作与原单位相似，可以迅速进入状态，可以驾轻就熟，取得成效。 但是信息系统在两家相似企业之间是不能完全复制的，新单位希望新任CIO能融合原单位与本单位的特点，制订出独特的信息化策略。 开拓新行业 跳槽到与现在的单位完全不同行业的企业，俗话说，隔行如隔山，不同的行业在生产、销售、产品开发、质量管理等业务运行模式上会有差异，需要尽快克服行业差异，融入新的团队，对CIO来说，新工作充满机遇和挑战。 但是，放弃已经熟悉的环境，投入其他行业中，有的CIO不能较快掌握新企业的业务流程，甚至无法改变头脑中固有的思维定式，导致无法适应新行业的运作模式，跳槽失败的例子也不少。 甲方变乙方去IT厂商，从甲方变成乙方，由于有甲方CIO工作的经验，知道甲方实施信息化的困惑和目标，能从甲方立场出发进行信息化项目计划的制订和实施。一般可以在短时间进入状态，但是需要与甲方的谈判技巧。跳槽也充满着许多不确定性。 姚波在这家公司干了十几年，历经千辛万苦，亲手将公司的ERP项目成功上线并步入正轨，ERP已经基本融入企业，老板对他的工作还是肯定的。信息化虽然是一项长期的工作，不是ERP系统上线后就万事大吉了，但是一个企业需要在激烈的市场竞争中立于不败之地，光靠实施信息化是不够的。 企业在不同的时间段，有不同的工作重点，当前的重点工作是新产品的开发和销售市场的拓展。因此，作为老板从企业整体的竞争需要出发，采取开源节流的措施是非常可以理解的，并非是老板认为ERP已经正常运行了，信息化就完成了。姚波应该认识到这一层，假如姚波处于老板的位置，是否也会考虑如何降低企业的运营成本。 姚波能带领团队顺利实施ERP，对企业的生产业务流程以及企业的生产经营管理的特点应该是十分熟悉的，目前的状态只是信息化这首乐交响乐中一个速度徐缓的乐章，姚波对这个企业充满了留恋，就应该留下来。IT对企业的贡献是循序渐进的，开始时是提高工作效率，在ERP系统成功上线后，理顺了公司的内部各个部门的衔接，改善了内部流程，企业整体运行效率的提高是显而易见的。
再进一步就是要利用IT系统提高企业的效益，这是投资者比较关心的，投资后要有回报，花大量的资金和精力上线了ERP，希望从中产生经济效益，也只有这样，才能使老板有继续投资IT的信心，通过对系统中大量的数据分析及管理的优化，可以有效降低库存资金的占用，提高资金周转次数。 通过对大量的数据的挖掘、分析利用，可以发现新的业务增长点，可以帮助业务部门改善工作，增加销售和提高效益。再进一步，IT技术可以将企业的客户、供应商进行协同和协作、支持企业业务模式的创新，支持业务的差异化和个性化，通过IT技术实现人无我有、人有我优。
可以将IT部门当前的工作重点，放到充分挖掘和利用ERP系统的数据上。为提高产品销售服务，实施IT部门的转型，也就是从原来的系统维护为主，转到数据挖掘和分析利用上，把生产分析、质量分析、销售分析、财务分析等经营分析，提供数据信息决策，服务公司的业务绩效管理，作为IT部门重要的工作内容
这些工作的开展不需要投入较多的资金，但是需要发挥IT人员的主观能动性和与业务部门进行配合的团队精神。这其中包含了从数据分析过渡到对业务的分析，从数据分析发展到商业智能，再发展到决策支持和决策方法。
IT部门的人员主动与业务部门的人员一起进行数据的挖掘和分析，用数据分析帮助业务人员发现生产经营管理中的问题，用数据帮助质量管理人员进行影响质量因素的分析，为提高产品质量提供数据支持，为销售人员提供销售数据和市场数据的分析等。也就是说要主动出击，拓展IT部门的视野，充分利用自己既懂IT技术，又熟悉公司生产销售业务流程的优势，在为业务部门服务的同时将自己锻造成技术和业务的复合型人才。
能从大量的系统数据中找出问题，提出解决的方法提交给业务部门和最高决策层，实现IT部门的价值。
让老板看到从IT系统中同样能产生效益，而且有些效益是利用了IT系统才能得到提高，姚波就不用担心IT部门萎缩。
寻找提升为CIO的机会
案例中的难题在两年前同样也在困扰着我，直到现在我也是处在矛盾之中。失意时往往埋怨自己当初的决定是错误的，得意的时候又感到自己当初的选择是多么明智，这当然是我后面提到的个人能力和水平限制的因素。
有很多事情，就如案例本身，不是我当时想的那样没有解决的办法，而是深处其中往往无法冷静下来，全面和客观地来分析问题，寻找办法。
寻找更大的发展空间
案例中的企业规模和我们公司差不多，当时我也是从光杆司令干到20多人的IT部门主管，形式上看是“风光过了”，同时付出过程中的那种工作激情也给我带来了难以忘怀的快乐，这就是我们所说的“个人价值的体现”。
案例中的CIO，其心态和我当时是一样的。只是我们所遇到的老板不同。我所遇到的是一个伴随着企业壮大在不断提升自己的老板，同样企业的发展壮大也使我在“失意”之后，找到了一个更高层次的发展空间。
案例中的企业也是在不断的发展中，同样老板所关注的IT项目也在变，“电子商务”是考验和锻炼一个IT主管业务能力最好的项目，信息化水平不高的企业根本就不会遇到这样的锻炼机会。
同样一个CIO如果没有经历过“电子商务”的项目，也很难成长起来。中国本身的“电子商务”水平不高，案例中的IT主管应该从这新项目中寻找新的机会和空间。
另外，从案例中信息化项目前后的变化所出现的一些情况谈一下我事后的一些看法：从风光中走出来 案例中IT部门员工的数量，经历了一个由少到多再到少的过程，这非常符合老板管理企业的实在之处，同时我事后也能理解了老板做企业的难处，前期投入的人力突击，必然会带来后期人力过剩的情况。客观来讲，国内又有多少企业做到了长期的人力资源规划?发展到哪步看哪步的情况是我们必然会遇到的。
案例中的主管千万不要限于“兵强马壮”的风光之中，在企业里人多并不能说明多少问题。企业做这种大型信息化项目必然存在这种人员的变化，我理解之后，当时找老板探讨了这个问题，来帮助老板留住必要的人才，给不适合当前环境的下属指明更好的发展方向，这样利人利己。
提升到CIO的机会 就IT工作本身，发展水平不高时是技术服务的地位，上了ERP或者实行电子商务后，就给了IT主管一个提升到CIO的职业跨越机会。当然这也要客观地分析主管自身的能力和老板的水平。
主管无力说服老板，在我的工作经历中，很多情况下是我们没有从老板的角度对问题进行全面系统的分析，沟通不够使老板难于理解的情况居多，时刻保持积极、乐观的心态对我们的发展非常重要。给姚波支招 1、姚波在ERP实施的过程中，并没有实现从IT主管到CIO的转变，感觉还是一个技术经理。姚波必须实现从技术到业务的转变，才能够始终得宠。
4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。
5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。(赵希林) 产生利润增长点 姚波的困惑很大部分来自心理落差，从最初的备受重视，倒现在的门可罗雀，换了谁心里都不好受。但是企业的长远目标是它的价值，短期的目标是利润。而信息部门不是一个直接为单位创造利润的部门，虽然它的作用非常大，高度信息化远不及业绩的提高更能吸引老板的眼球。
无论是老板还是姚波其实都没有错，关键是看问题的关注点不同。老板在更高的高度去管理整个企业，信息化仅仅是一个提高业绩和利润的工具、手段，不代表企业的全部。也许老板对信息化有所误解，但也不代表不重视，只是在不同的阶段企业的矛盾、目标不同，各个部门受关注的程度自然产生差异。
要知道，每年都要制定和修改的信息化战略不是埋头在技术方面做出几个方案，那么简单的工作还要CIO干嘛?可以肯定，要么姚波没有信息化战略，要么姚波没认真想过或是做过信息化战略。
第四个问题，姚波是走还是留的问题，就是一个没有职业规划的人最常碰到的问题。如果他只是喜欢ERP的实施过程，那完全可以去做一个ERP实施顾问或是换一家刚上ERP的企业去做。
那么，是不是中小企业实施完ERP系统后，信息部门就会无事可做，人员被裁减，CIO也一定面临“失宠”的困境呢?我们先从信息化部门的工作阶段谈起。
一般情况下，从效率和关注点两个维度来分析，企业信息化建设一般分为三个阶段：业务支撑阶段、业务整合阶段、驱动业务发展阶段，在这三个不同的阶段，信息部门在企业所扮演的角色和承担的责任也不同：
◆ 业务整合阶段，企业信息化建设的关注点逐步由如何支撑业务的发展向整合业务方面转移，这一阶段，企业信息化建设对企业所带来的价值有所提升，信息化部门的主要价值体现在如何通过信息技术带来内部业务流程的规范和整合的机会，并协助业务部门进行流程规范和业务整合，在业务整合阶段，信息化在企业应用的效率和灵活度较高。

3、企业如何鼓励创新(举例说明)？

营造良好的创新氛围
比如介绍企业最新的创新成果，让员工实实在在感受到创新就在自己身边。在企业举办创新论坛时，管理层也应该积极参与，不只是发表欢迎致辞，而是作为表率深入参与创新，让员工意识到创新的重要性，并积极将之落到实处。搭建网络交流平台，鼓励全员建言献策。
人是创新的主体
要把全员的创新潜能挖掘和释放出来，形成企业创新的整体实力，重视员工的建议，为员工提供平等沟通和充分表达观点的机会，走出“创新是专家教授的事，普通人做不了”的认识误区。给员工提供针对性的培训学习机会，提高创新思维能力。
再好的创新，都需要技术的支撑
企业要与时俱进，结合自己的业务，引进新的技术，加大生产技术、产品技术、管理技术、信息技术等方面的支持力度。
建立好的奖惩机制
比如在非上市公司实施股权激励计划，增强员工的归属感和认同感，引入股权激励后，对公司业绩的考核不但关注本年度的财务数据，而且更关注公司将来的价值创造能力。

4、如何发挥科技对银行业务发展的支撑作用

社会、经济的发展需要科技的推动，金融和科技的有机结合将极大地提高科技成果转化为现实生产力的速度与效率。国际实践经验表明，良好的金融环境和完善的金融体系是实现科学技术蓬勃发展的基础和保障。当前正是我国转变经济增长方式和提升产业结构的关键时期，探讨如何发挥商业银行对科技创新的支持作用，具有重大的现实意义。
商业银行支持科技创新的路径
（一）商业银行实现自身的科技创新。从全球银行业的发展趋势看，信息技术已全面融入到现代商业银行的各项经营管理活动之中，成为决定商业银行客户服务以及经营管理水平高低的重要因素。正因为如此，国际上竞争能力强大的大银行无不对信息系统建设投入了巨大的人力和物力，以期取得领先同行的竞争优势。
商业银行自身的科技创新途径体现在制定科技发展战略、培养科技人才队伍、搭建科技应用平台，从理念、软件、硬件全方面贯彻科技在商业银行中的应用，提升银行的竞争力。以工商银行为例，坚定“科技引领”的发展战略，加大科技投入，在自主应用创新、科技基础设施建设、自助设备投放等方面年均投入专项资金近50亿元；持续加大科技方面的人力资源投入，建成一支规模达12000人的科技人才队伍，强大的研发能力大大丰富了工商银行的知识产权储备，其拥有的专利数量同业占比超过50%，是国内拥有专利数量最多、层次最高的商业银行。目前，工商银行的大型数据中心管理和维护着超过6亿个账户的数据，信息系统的整体可用率始终保持在99.98%以上的水平。此外，着眼于国际化发展目标，工商银行自主研发推出了境外统一的核心业务系统（FOVA），目前已经推广至其大部分的境外分支机构，为全球化布局提供了强有力的IT支撑。
（二）商业银行支持科技创新企业或项目。商业银行对科技创新企业或项目直接提供金融支持。商业银行向科技创新企业或项目直接提供金融支持，无需中介，该方式主要包括以下几点：一是向企业或项目提供如结算、现金管理等中间业务以及存款服务等非融资性支持。二是向现金流较为稳定的创新主体贷款，个别项目的创新失败不致影响企业的偿还能力。三是支持已处于扩张期或成熟期的创新项目，鉴于其市场风险、技术风险已较小，银行信贷风险相应较小。四是对于风险较大的创新企业(项目)，银行可以通过信贷资产组合、利率上浮、财产抵押等方式有效降低、化解、覆盖风险。
商业银行向风险投资公司、创业投资基金、科技项目孵化器等科技创新平台提供金融支持。商业银行通过支持风险投资公司、创业投资基金、科技项目孵化器等科技创新平台，提高其支持创新公司(项目)的资金实力和管理能力。该方式充分利用了平台对项目创新含金量的鉴别能力，使银行避免了对大量企业或项目的评估、审查，只需对风险投资公司等机构的管理能力、还款能力加以监督检查，降低了银行的贷款成本和风险。
商业银行通过担保机构向科技创新企业或项目直接提供金融支持。对于创业投资项目或中小型高科技企业，商业银行可通过引进担保机构有效化解信贷风险。担保机构既可以是政府附属的非盈利机构，也可以是商业性机构。银行对创投项目或新兴企业发放贷款，担保机构提供政策性担保并收取一定比例的干股、期权。通过担保比例的设定、担保机制的创新，有效规避道德风险和逆向选择的发生。该方式在向科技创新提供资金的同时调动了担保机构的积极性、确保了银行信贷资产的安全，疏通了融资渠道。
商业银行支持科技创新目前存在的问题
（一）科技金融体制不完善。在我国，科技金融产业融合发展迟缓，究其原因是缺少一个完善的科技金融体制。对于科技金融是科技工作还是金融工作的界定不明确，组织管理、执行机构主体定位含糊，缺乏推动科技金融的统一载体。具体而言，科技与金融分离成两个相对封闭的运作系统，各自根据本系统的规则进行条条管理、块块运作，并未形成合力。科技和金融各行其是，并没有被放到整个社会经济发展的角度进行重新综合定位。可见阻碍科技金融发展的关键就在于力量分散，需要建立一个以专业性质的商业银行为核心的新体制。
（二）商业银行信息科技价值隐性化。目前多数商业银行的绩效考核更多是从信贷、资金、中间业务等业务条线，对余额新增、占比、增长率等传统指标进行考核。信息科技虽然以各种形式为商业银行创造了显著的经济效益，但由于信息科技产生的巨大经济效益难以被直接反映到财务报表中，也就无法生成考核绩效。这也反映出，企业对信息技术的认识还存在一定偏差，信息科技部门创造的经济效益往往被业务部门所掩盖，多数商业银行将其归为后台保障线，而没有列入更能反映信息科技本质的业务推动线。事实上，信息技术不仅推动着新产品的产生，而且即便是传统概念的新产品，其背后支撑的IT系统对产品盈利的贡献度，在某种意义上也超过了产品定价等业务要素。
（三）商业银行信贷风险不可控。高新技术企业是典型的高投入、高风险，资金占用期长，且多为新兴产业的中小企业。而商业银行放贷以流动性和安全性为本、以能够保证收回贷款为前提，为了规避风险，银行贷款进入科技型企业的时机大多在企业处于扩张期或成熟期。科技创新企业融资难既有一般企业的原因，如缺乏有效的抵押担保、财务信息不透明、银行信贷管理模式僵化等原因，更有一些特殊原因：一是科技项目价值难评估，难转让。这样不利于商业银行实施知识产权质押，也不利于投资机构确定企业项目的投资价值并予以转让。二是企业信用难判断。高科技中小企业一般处于初创期，商业银行无法知晓企业的资信状况。三是技术成果难保护。核心技术大多掌握在个别科研人员手中，一旦科研人员跳槽或核心技术泄密，对企业发展影响很大。
（四）中介服务存在缺位、错位现象。破解科技创新的不确定性和信息的不对称性，必须引入第三方中介，通过担保机制或信息媒介，实现资金供给方向资金需求方的资金转移，实现商业银行对科技创新的有效介入。但是，目前我国相关中介服务体系仍存在若干问题，一是针对科技创新的担保体系不完备。缺乏全国性的科技创新担保机构或担保基金，地方性机构实力不强，管理能力较弱，且动力机制不完善，部分担保机构经营方向偏移。二是律师事务所、会计师事务所、信用评级机构和资产(尤其是无形资产)评估机构存在人才、品牌、管理等方面的缺陷。三是部分中介机构出现品质不良现象，甚至行业整体缺乏公信力。如信用评估行业出现的恶性竞争、承诺级别、贬低他人等现象，扰乱了正常的评级市场环境，使市场出现诚信真空。
商业银行支持科技创新的几点建议
（一）继续加强商业银行自身的科技创新。一是加强对信息系统经济效益评价方法的研究，通过科学、量化的体系方法，促使信息科技隐性价值显性化，提升信息科技对商业银行发展的自主推动力。二是加强数据应用，挖掘数据价值。充分利用数据挖掘等现代技术，服务于商业银行的经营管理和科学决策。三是加强信息资产管理，优化资源配置。从整体提高资源效益的角度，将信息科技资源进行整合，以降低成本、提高收益。
（二）定制金融产品满足高科技企业需求。科技企业对金融产品需求具有个性化、多元化的特点，商业银行必须根据科技企业的特点量体裁衣，加强产品创新，满足其全方位的金融需求。一是根据科技企业缺乏有形资产的特点加强担保方式创新。例如开展知识产权、股权、应收账款质押以及其他权益质押等担保方式创新，对现金流持续稳定的企业设计收入质押贷款，对有订单的企业设计订单质押贷款。二是根据科技企业成长期经营管理不规范的特点开展中间业务创新。例如可以充分发挥商业银行在信息资源、系统网络、金融人才等方面的优势，为企业提供支付结算、财务咨询、现金管理、理财等全方位的服务。
（三）建立健全的风险控制与分散机制。商业银行有效支持科技创新，必须要有一套健全的风险控制与分散机制。一是积极推动包括知识产权评估和交易、技术先进性鉴定和专门服务于科技企业贷款的融资担保等中介机构的健康发展。通过公正的第三方机构的介入，化解金融与科技产业信息不对称问题，解决由于商业银行对知识产权现状和科技水平缺乏了解造成的价值难以评估问题。二是探索和创新分散风险的有效途径，包括在既定市场定位下，为不同发展阶段、风险程度、地域空间的科技项目融资，通过信贷资产组合的方式实现风险分散；充分发挥担保公司、科技保险、高科技企业孵化器、科技企业网络联保等分散风险的作用；开展联合贷款以及推进科技企业贷款交易转让和资产证券化，及时进行风险转移。三是实现有效的风险隔离。将科技金融业务与一般金融业务在资产负债表上分离开来，实施相对独立的管理，保证一般业务安全。
（四）构建完善的科技金融服务体系。根据科技金融的特点，结合我国的基本国情，构建一个集金融制度、金融政策、金融工具、金融服务为一体，由政府、企业、社会中介机构等各种主体集中参与，覆盖技术创新、金融创新全过程的多功能、多层次的系统性、创新性体系安排。一是探索科技贷款的多种组织形式。既可以通过在大型商业银行内部设立专门从事科技贷款的组织机构，实行单独的内部管理模式，也可以探索大型商业银行作为出资人发起设立独立法人资格的科技贷款组织。二是建立完善的中介机构信息分享机制。金融产业和科技产业对信贷中介机构的资质、信誉度等信息实现共享，实行中介机构造假一票否决制。这样既保障了商业银行的信贷安全，也保证了科技企业的有效资金来源，通过市场的监督机制维持中介机构健康的市场秩序。三是根据科技企业初创期、成长期财务不健全的特点，淡化财务指标在信贷决策中的比重，增加企业研发能力和创新能力等软指标的比重，提高员工主观判断在信贷决策中的权重。
（五）充分发挥财政资金的协同效应。科技创新事关战略得失，财政资金应当发挥关键的作用。一是建立战略性新兴产业科技项目贷款风险补偿奖励制度，对1年期以上的新兴战略性科技项目贷款、科技贷款余额同比增长20%以上的商业银行给予一定的风险补偿资金，激发贷款投放的积极性。二是政府直接参与认购中小企业集合信托基金，既提高了经济主体购买信托计划的信心，又实现了财政资金循环使用和保值增值。三是财政出资专门设立科技型中小企业贷款担保基金。四是财政对支持科技创新企业的担保机构给予资助，对担保机构为创新型企业独立担保或联合担保的担保费和因担保发生代偿的净损失按一定比例予以补助

5、移动，电信和联通的业务支撑是具体做什么

比较接近事实的观点，应该是业务支撑是给企业的运营做支撑的。传统电信运营商的运营支撑系统，主要说的是网管，那时运营的核心是保障网络的稳定运行，因此运营支撑很大程度上是说网管。但是，现在的运营商，越来越多的是围绕客户和围绕产品两个核心开展运营；而产品也不再是网络直接提供的，而是经过业务部门利用业务支撑系统来包装和整合的。因此，业务支撑系统实质上是支撑运营的平台，这种运营不仅是针对单一业务的，更包括多业务之间的。业务支撑前端面向分散的、多元的、各自独立而又存在交叉的业务部门；后端面向的则是分立的、标准化、规范化刚性运作的网络、计划、财务等部门。凡是别的部门不愿意改的，往往改动的需求就交给了业务支撑部门。这还不能说明业务支撑是在为企业的运营做支撑么？
这还不够，业务支撑部门不仅需要发现问题，还需要提出解决问题的建议和方案，在很大程度上，已经超越了IT支撑部门的定位，在做一些应该由企业的业务部门或者说运营部门（如果存在运营部门的话）完成的工作。比如，在业务设计时有多少建议是支撑部门提出的？有多少与其他业务的矛盾、冲突是业务支撑人员发现的？企业内部谁在主动地制定和推进跨部门的流程（业务流程甚至管理流程）？甚至谁在做业务规划？如果业务支撑部门仅将自己定位于支撑，它完全可以只接受最终的需求，有问题打回去，没有必要参与确定运营流程和规则的工作，更不必提出建议。可请问我们的业务部门：事实是这样么？事实上，业务支撑部门已经很深地参与到运营里面去了，甚至成了运营商内部和运营结合最紧密的部门。

6、联通混合所有制改革什么时候到来

2017年中国联通推进“改革”的关键一年
对于2017年，王晓初表示，中国联通将继续深入实施聚焦战略，坚持问题导向，抓党建、促发展、控成本、转机制，推动党建、业务“两促进”，把企业文化建设融入生产经营各方面，进一步统一思想、凝心聚力。同时要紧紧围绕经营发展，坚定不移地推动基础业务经营模式转型，加快实现创新业务规模效益发展。要以推进供给侧结构性改革为主线，认真落实“三去一降一补”五大任务，以壮士断腕的决心控成本，提升投资投入产出率，推动移动网、宽带网、创新网、营销网、IT网、人力网“六张网”提质增效，加快提升企业效益。要认真落实国务院国资委关于中央企业“瘦身健体”的工作要求，合理控制管理层级、压减法人户数，打造精干高效的管理机构，以争取混合所有制改革试点为契机，建立真正市场化的机制，进一步简政放权，增强企业发展活力。
而从最近中国联通与BAT密切的接触，相继推出腾讯“大王卡”、“小王卡”，蚂蚁“大宝卡”、“小宝卡”可以看出，中国联通正在以混合所有制改革试点为契机，加快业务模式创新化改革。作为区域市场的弱势运营商，必然充当这一打破规则的“改革者”角色，以打击竞争对手，获取生存空间。2017年将是中国联通推进“改革”的关键一年。
2017年中国联通发展的具体工作部署
中国联通总经理陆益民在工作会议的报告中详细解读了2017年中国联通的工作部署安排，陆益民指出，2017年中国联通将持续加大网络建设力度，夯实发展基础；大力促进融合创新，增强核心竞争力；切实保障网络信息安全，履行社会责任；不断提升客户服务水平，普惠社会民生；落实全面从严治党新要求，加强党建工作，努力开创中国联通发展新局面。转变经营模式，加快业务发展。聚焦经营模式转型，全力以赴加快4G业务发展；聚焦服务能力提升，实现宽带业务有效发展；聚焦平台类产业互联网，增强创新业务服务支撑能力，形成新的收入增长极。强化成本控制，夯实基础管理。在投资建设领域全面落实“去产能”“去库存”；强化支撑，提升运营效率和服务能力；加快推进各领域改革，激发企业内生动力；落实提质增效，大力提升基础管理水平；加强企业党风廉政建设和企业文化建设，保障企业健康发展。
其中具体工作安排如下：
1）推动物联网的发展：中国联通计划在超过5个城市启动基于900MHz、1800MHz的NB-IoT外场规模组网试验及业务示范。在商用方面，中国联通计划今年底明年初推进重点城市的NB-IoT商用部署。中国联通将在上海多技术路径与模式探索物联专网建设，率先部署NB-IoT物联专网，支持上海智慧城市建设中的智能抄表、智能停车、环境监控、智能制造等应用创新，提升城市运营管理能力和效率。2017年将建成全市覆盖的物联专网，网络基站规模超过3000个，实现上亿规模“物”的连接能力。
2）加快5G关键技术研究工作：2017年，完成5G无线、网络、传输及安全等关键技术研究，基于5G Open Lab完成5G实验室环境建设，联通将加快5G关键技术研究工作，基于网络现状以及运营需求，布局5G网络演进战略规划；推进5G网络架构及关键技术演进满足联通网络技术发展方向，推动相关技术及设备成熟，满足联通5G网络2020年商用目标；加强产业合作，深化联通在物联网和工业互联网方面的技术积累。
3）继续发展大数据战略：通过三年来的建设运行，中国联通具备了业界公认的数据采集、海量数据处理能力、平台开放经验和优势。现在，正在努力打造全集团的一体化运营销售体系及大数据产品开发体系。中国联通大数据规划是2017年将达到6000个节点、220PB.未来的中国是一个超大规模的大数据市场，必定会培育出一批优秀的大数据云计算企业，在数据获取、存储、挖掘、分析、应用和运营方面会创造出新的技术、新的产品和新的模式。
资料来源：通信世界网。

7、南京证券的特色

南京证券以改革促发展、以管理增效益、以内控防风险，形成创新业务、投资业务、投行业务、经纪业务、市场专业研究等业务门类协调发展的业务支撑体系；以人为本、引进和培训相结合的人才保障机制；职责明确、高效运作的内部管理体制和两个文明建设协调发展的总体工作格局。公司坚持以客户为中心，为客户提供综合性证券业务服务，全方位满足客户的需求，拥有创新类证券公司业务资质，业务领域广泛。