创业寒冬

1、谈谈创业这件事：我的项目是如何让失败的

我曾经靠着自己的双腿走到了半山腰，却只能跟随夕阳落回山脚。因为我们走的那条路，注定攀不上山峰。
一.商业方向：选择比努力重要得多
创业的过程实际上是一大堆互相关联、彼此影响的选择题。其中还隐含着一个特殊机制：最初的几道题会影响到你之后所有的选择倾向。
1.我们放弃了赚钱的传统模式，选择了烧钱做规模拿融资的“互联网模式”
做这道题时正是互联网最狂热之时，所有人都以为互联网无所不能、所向披靡。相比两年前那个浮夸的氛围，我们是很踏实认真的人，但作为上进青年的我们亦渴望能用互联网变革传统，为更多人创造更大价值。几个月后，我们拿到了两家知名VC的天使融资，兢兢业业地向着下一轮走去。
然后，下一轮没来，资本寒冬来了。更致命的是整整花了2年时间，我们的互联网模式都没跑通。没跑通的原因，和最开始的认知、过程中的做法相关。尽管我们有一个很靠谱的核心团队，尽管我们付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。
回到最初，如果选择的是赚钱的传统模式，我有信心一年150万净利润三人分。但我想说的实际上不是当初应该选择什么，而是那时的我们做起事情来虽然求真务实，但在看待创业这件事上却是：理念大过现实。
2.我们选择了一个低频、低利润的大市场来做互联网
当时我们认为低频不是什么问题，我们可以从低频切入，先吊打传统，再拓展至高频。但是，移动互联网发展至今，其最深层的游戏规则已从无数结果中得到昭示：只有兼具高频需求和大市场两点，才能在互联网中通过烧钱做规模存活下来。
当时我们认为低利润不是什么问题，只要有一个广阔的大市场能让我们把规模跑起来就行。但是，在某个时间点上，我突然意识到低利润是最致命的软肋。
一方面，低利润让做大规模的成本变得很高，进而限制你做大规模。大多数互联网公司起量的因素除了更高效就是价格战。在一个高利润市场上，发动价格战的成本相对低，在一个低利润市场上，发动价格战的成本高得吓人，因为本来就没什么降价空间。而为了活下去，你又不能亏损太多，所以你只能寻找其他途径去做大规模。但一个低利润的市场往往是被做烂掉的，取巧的方式几乎没有，因此你只能靠不断将运营精细化再精细化，去硬碰硬。这样的打法很累，并且也算不上很快。
另一方面，更要命的是低利润让你的市场体系无法良性循环。一个优秀员工在一家公司能否长期发展受两个现实因素的制约：第一，他的不断付出能为他换来相应物质报酬，但是我们受限于低利润，要一层一层分给管理人员和业务员的物质激励少；第二，他的不断付出能让他在体系中不断晋升，但是市场的晋升依赖于规模的扩大，而低利润束缚了做大规模的步伐。这两样我们都给不到，因此寄托着希望的人才流失掉了。而我们的市场模式，对管理人员的管理门槛要求很高，对业务员的素质要求也很高，于是人才的培养成本很高。低利润造成的高流失碰上业务本身的高门槛和人才培养的高成本，两者的矛盾让整个市场体系陷入死循环。
二.产品开发：从 2个月到 2年
我们的app产品开发简直是一场噩梦。最开始规划的是2个月上线第一版，然后2个月推迟到4个月、4个月推迟到6个月、6个月推迟到1年……直到2年后，项目宣告失败，我们的产品仍未正式投入使用。
1.明明没犯错却错得特离谱
我们的核心团队里没人懂产品和技术。这种情况的最佳做法是：第一，找利益无关的技术大牛评估难度和节奏；第二，找到经验丰富的开发人员主导产品。实际上，我们也是这样做的，执行得也挺好，感觉事情朝着靠谱的方向在发展。
但是，技术大牛的评估并不具备现实意义。首先，技术大牛完全是从他的角度做出的评估。比如一个腾讯的大牛告诉你这个easy啦，是建立在腾讯内部的程序员非常优秀这个现实基础上。而作为一个初创公司，我们只能找到很普通的程序员。其次，这个产品所涉及的技术，大牛都不一定做过，就算从他的角度出发也不一定估得准。
并且，我们把产品交到了一个只是看上去靠谱的传统开发手上。找到这人时，我们无比欣慰。第一，这个人是核心成员的亲戚推荐。第二，这个人简直是暖男一枚，跟他聊项目如沐浴春风。第三，这个人有十年开发经验，金融系统都做了无数，还怕移动开发不成。但事实很惨痛，这人完全是个忽悠范，各种打太极耍嘴皮，至少耽误了产品半年的进度。
2.嘴上说着敏捷开发，手上做着重度开发
在正式开发前，我们面临一个抉择：先开发web还是app。为了用户体验，我们选择了后者。后来，投资人也问我们为什么不先做web，我们也说为了给用户最好的体验。而后来的事实证明：如果当初做的是web，整个项目完全可能起死回生。第一，我们要处理的是一个低频需求，非常适合做web。第二，做web可以快速试错，验证模式可行性，而app的重度开发做下去简直没有回头路。第三，web的开发成本极低，做app我们技术团队的支出最高达13万/月。第四，做web可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像app重度开发什么功能都想做。
理念上，我们内部不断强调“敏捷开发”，但行动上，完全与之背道而驰。第一，是受自身的局限性，懂敏捷开发和实践中遵循敏捷开发是两码事。第二，对用户体验的错误理解，过去我们一直认为保障用户体验就要给用户最完整的功能，但实际上快速做出最主要的功能找用户来体验后，根据用户和数据的反馈优化产品才是真正的保障用户体验。第三，产品逻辑陷进复杂的业务流程中，很多次重要的功能，其背后的业务逻辑异常复杂。第四，核心团队一开始不懂开发，等到逐渐懂的时候，产品开发已经完全脱离了我们的掌控范围。
我现在还记得产品开发进行了一年后，负责产品的伙伴对我说：“现在我们的app后台已经和淘宝的后台一样复杂了，坏处是没做到敏捷迭代，好处是产品本身已经具备相当大的弹性，对将来的拓展和再开发非常有利！”但是，我们能拥有的只有现在而已。
3.产品上线后我们立刻调整了产品方向
产品开发了一年半终于上线了。
然后，在还没有正式给用户使用的情况下，没有进行任何试错的情况下，我们做了三件事情。第一，技术团队大规模裁员，因为公司没钱了。第二，重新调整市场模式，因为觉得以前的模式起量不够快。第三，重新调整产品方向，因为市场模式变了。
于是，产品的开发又开始了。而下一次上线没几天，项目就支撑不下去了。
三.模式探索：大幅试错
正式创业前，我们就有个试错的信条：小步快跑，不断调整。但再次遗憾的是，我们再次做了相反的事。理念和行动在探索的黑夜中特别容易走散。
1.主营业务的市场模式经历三次大幅调整
第一次调整后，初期特别痛苦，整个团队特别不适应新的模式。但在调整中期，经过磨合和优化后，在关键数据上取得大幅进步，业务量也较初期实现了翻倍。但是第一个模式仍有它的缺陷：起量速度不够快和市场体系不具备很好的复制性。
第一个模式试了半年就作废，开始了第二次大幅调整。但第二个模式仍然没有解决第一个模式的问题，业务量反而下降了。并且第二个模式还有一个更大的缺陷：人力成本翻了两倍不止。
第二个模式试了半年后又作废，开始了第三次大幅调整。但第三个模式本质上是对第一个模式的2.0版本，可以说是一次倒回。第三个模式依旧没有解决上述问题，反而出现了更致命的问题：业务量指数级下跌。
在试错上，市场模式和互联网产品本质上是一样的。都应该先选择一个小的目标用户群来进行验证和优化，换句话来说就是用最小成本来试错。我们在市场模式的探索上本应该这样做：主体上维持第一个模式（有缺陷但能带来业务量），在小范围里推行第二个模式和第三个模式，以此测试市场反应和ROI。但实际上，我们的每次调整都是彻底推翻以前的模式再彻底重建，每个模式都只试了半年，每次调整都是大幅投入，最终尝试到业务量崩塌。
2.支线业务不断探索但都不了了之
主营业务不断调整的同时，支线业务也在不断探索。然而对于支线而言，公司核心成员根本无暇顾及。招来筹建新项目的人又总是报价高能力低，完全无法承担一个新项目的探索与开发。再加上没有公司核心成员的监管，基本属于放养。不仅每次都是失败，而且根本没有形成任何具有延续性的方案和沉淀。
作为一个初创公司，既然一件事情完全没有精力去掌控，自己也没有想得特别清楚，那就应该果断舍弃。
四.风险意识：近乎为零
1.寒冬来了，我们仍然穿着夏天的衣服
2016年末，互联网资本寒冬来了。但在开年后，我们立刻做了在技术开发和市场运营上的大规模招聘。技术团队由3人上升到10人，市场团队由5名全职上升到近30名。
作为一个靠谱的团队，我们一直在公司开销上精打细算，力求开源节流。但我们节下来的流都是看得见的，在看不见的地方全凭拍脑袋，缺乏财务预警机制。
不到半年，钱就花完了。
2.财务预算失控
而且我们是在发不出工资时，才知道钱花完了。
一方面，我们把财务外包给了第三方机构，第三方机构的出账速度极慢。另一方面，我们的财务系统本来就很复杂，又没有建立相应的预警机制。
结语.
创业失败后，我没有一点不甘心。
因为……如果你犯了这么多错最后你还成功了，不是更有失常理的事吗？我失败得理所应当，心服口服。
我收获了我的失败，也钦佩我当年的勇气。那么年轻的一个人，一头扎进了未知的领域，没有太多复杂的欲求，只想创造一片天地。历经压力与沧桑，最终理解了现实和自身的局限性。

2、“资本寒冬”是什么意思

“资本寒冬”是一种现象，近期表现略为突出：初创企业融资较难，VC 们投资意愿不强，于是创业者认为现在是资本寒冬（资本层面没有钱了）。

之所以出现所谓“资本寒冬”，不是因为资本方没有钱了，而是企业层面出了问题，没有值得投资的好企业了。

对于资本寒冬的好坏，不同的人总是有不同的看法。对于那些习惯了资本运作模式的人来讲，资本寒冬的来临对于他们来讲无疑是一剂毒药，因为缺少了资本的支持后，他们的发展举步维艰，不仅在资本风生水起的时代积累起来的优势会荡然无存，在未来的发展中同样优势不再。

从积极意义上看，资本寒冬的来临预示着以平台和流量为主导发展模式开始终结，新的世代将会开启。

(2)创业寒冬扩展资料：

在资本寒冬中，并不受”资本寒冬“影响并且炙手可热的6个领域：

1、基于共享经济模式下个人对个人的服务领域

PWC估计，未来十年共享经济的市场规模将要增加到3350亿美元。目前分享经济在国内的势头不错，出行领域渐成规模，预测今后发展的方向主要以车、房等高价值的闲置资源和相对标准化且基于人的服务两个方向为主。

2、商业WiFi领域

作为O2O的底层入口，商业WiFi被公认为下一个互联网风口。商业WiFi起着越来越重要的作用，完成了O2O闭环。在解决设备布设问题、WiFi网络安全、数据安全等问题之后，商业WiFi变现成为整个行业关注的问题。

3、闲置用品置换领域

随着人们物质生活水平的日渐富足，互联网消费升级，剁手党”疯狂购物产生的大量闲置，直接催生了“闲置经济”。再加上共享经济大行其道，让消费者处理闲置、进行闲散资源利用意识的崛起，对于闲置物品出售和购买需求正在井喷。

4、基于公积金智能化管理的互联网金融领域

公积金是上班族的一笔隐形财富，但由于买房的低频性，公积金账户的大量资金基本处于闲置状态。根据《住房公积金2014年年度报告》，截止2014年底，我国住房公积金扣除提取后的缴存余额为37046.83亿元，这意味着超万亿住房公积金未得到有效利用，成为“沉睡资本”

5、“互联网+”时代的多语言翻译服务领域

2015年中国内地公民出境旅游达到1．1亿人次，市场调查表示 94%的游客表示在旅游期间遇到了语言障碍，64%的游客有兴趣雇佣语言助手。中国快速发展的出入境旅游业对移动翻译服务提出了巨大的需求。

6、IT导购周边的垂直电商领域

相对于整个电商而言，电商通常理解是在商业核心上仍然是传统商业的传承，说到垂直电商，以前垂直电商更多倾向从商品的物理属性垂直，而现在垂直电商更倾向细分受众从商品的延伸属性进行垂直。新的垂直电商更符合用户的价值取向和购买习惯。

3、英国陷入就业寒冬，政府采取了哪些促进就业措施？

英国早在上个世纪八十年代就是西欧国家中失业率数一数二的国家，失业率长期盘踞再百分之二十以上。为促进国家的经济发展和维护社会的稳定，英国政府在促进就业方面也一直积极作为。并且也取得了良好的效果。英国政府在解决失业和促进就业方面有很多成功经验值得我们借鉴。

自2013年开始，英国政府便拿出更多的财政空间从而加大对青年就业问题的辅助。英国大学生就业服务网站“enternships.com"的创始人兼首席执行官吉德.德伊说：”欧盟的一份研究报告指出，在2015年之后，欧洲的数字技术岗位的空缺将达到惊人的九十万个。在和我们百分之二十以上的失业率相比，这反应了学校教育与现有市场需求之间的巨大沟壑。也反应了学校教育更不上市场需求。”

为此英国政府做出诸多努力。通过促进改变现有学校教学体制，构建市场与教育机构信息交流平台，重视职业教育和技能培训。从多方面联合积极促进毕业生就业。

2004年，英国政府成立了英国大学生创业促进委员会（NCGE），致力于促进高效对大学生企业家的培养，鼓励大学生自主创业。

随着该项目影响力的扩大，该机构升级为英国创业教育中心,其职能也不再仅仅为英国高校提供创业指导，还为其提供贷款服务，搭建高校企业交流平台，举办相关年会等。

与就业难的问题相比，英国失业率高的问题同样让英国政府十分棘手。为此英国政府通过构建官方失业交流互助平台，加强失业群体与现有企业网络交流。促进失业群体二次学习就业或通过互助形式进行再创业等方式减少失业群体数量和失业率。

总结：英国作为老牌工业强国尽管在冷战后经济发展一直十分滞后，但是其在促进就业方面所做出的巨大努力和取得的丰硕成果对于我们有相当大的学习意义。其成功的经验也值得我们仔细研究学习。

4、一个企业怎样才能做得长久

通过对大量企业的研究和分析，长盛不衰的企业普遍具有以下五大特点：具有冬天意识；不仅擅于低头拉车，更会抬头看路；稳健甚至略显保守的财务结构；具有核心竞争力；持续为未来下注。

1.具有冬天意识

过去的三十年，虽然中国企业也面临诸如市场竞争加剧、政策调整、局部的金融危机等各种挑战，但受益于中国经济的快速成长、经济全球化引发的制造业转移以及全球经济（特别是发达经济体）持续保持在一个较高的景气度水平，中国企业普遍活得都比较滋润，并没有经历过真正的经济危机，与那些曾经历经多次经济寒冬，并且劫后余生的欧美跨国公司相比，我们的企业显然缺乏足够的冬天意识。这就造成了在这场突如其来的危机到来的时候，中国的绝大多数企业并没有做好过冬准备，它们中的很多甚至还继续期望高歌猛进。然而，当这些企业家们还在继续猛踩油门的时候，前路却已经是暴风骤雨、冰雪寒冬。而对于这些一没有准备棉袄、二没有减速的企业而言，这场危机无疑是灭顶之灾。

相反，我们可以看到，一些具备冬天意识的企业往往具有更强的生存力和发展力。这些企业能够历经多次危机而不倒的关键就在于他们时刻具有忧患意识，并始终为可能到来的“冬天”做准备。

华为这个80年代末期创办于深圳的电讯设备提供商，在短短20个年头，依靠自身，以其独特的狼文化实现了快速的成长。依靠其精益求精的技术追求，世界各地的多个研发中心的研发能力保证，在与思科等国际巨头对峙时丝毫不落下风。2004年与西门子合作，2005年与沃达丰达成全球采购框架协议，其后与美国、西班牙、荷兰等地著名电信运营商合作，在2007年华为更是跻身移动网络全球三强，欲与老牌网络提供商爱立信试比高。就是这样一个在外人看来顺风顺水的华为，其实早在2001年时就已经具有了“冬天意识”。2001年3月，正值华为企业经营发展势头良好的时候，华为公司总裁任正非发表了题为《华为的冬天》的文章。他在信中没有提及个人的成就云云，而是“十年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也正是这样才存活了这十年。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。在信中，任正非对华为的员工提出了要求，“我们大家一起想，怎样才能活下去，也许只有这样才能存活得久一些。”在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，足见其危机意识之浓。阿里巴巴，这个近几年国内乃至世界瞩目的明星企业，在小个子“外星人”马云的带领下，打开了财富的大门。2007年11月6日的香港H版成功上市，阿里巴巴市值达1996亿港元，一跃成为中国互联网业首家市值超过200亿美元的公司。但当时马云却表示，“不管市值多高，阿里巴巴今天还是一个小公司，他只有8岁，还是一个孩子”。这个躲过了互联网神话破灭所带来的寒冬的小企业，其对于危机的到来总是那么敏感和先人一步，也正是由于这种危机意识，使得阿里巴巴能够躲过上次危机并在这次危机到来时，率先提出过冬论并且已经储备了足够的“现金”食粮。

同样，比尔·盖茨一直强调的“微软离破产永远只有18个月”，张瑞敏十多年来始终“战战兢兢，如履薄冰”，柳传志则指出，“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

而华人圈的骄傲——始终保持着华人首富“李超人”称号的李嘉诚先生对此显然有着更加深刻的感悟。这个华人企业界的传奇人物，自1950年创业，57年来，历经两次石油危机、文化大革命、亚洲金融风暴，他的企业却屹立不倒，反而不断发展壮大，目前其旗下的业务已横跨多个产业，遍布五十五个国家，走向日不落。在《商业周刊》记者问及其长胜秘诀时，李嘉诚是这样回答的：“想想你在风和日丽的时候，假设你驾驶着以风推动的远洋船，在离开港口时，你要先想到万一悬挂十号风球（香港以风球代表台风强烈程度，十号相当于强烈台风），你怎么应付。虽然天气蛮好，但是你还是要估计，若有台风来袭，在风暴还没有离开之前，你怎么办？我会不停研究每个项目在面对可能发生的坏情况下可能出现的问题，所以往往花90%的时间考虑失败。”显然，李嘉诚把他57年不败归功于他的风险意识和冬天意识。

从以上这些鲜活的例子中，我们不难发现，这些长期叱咤风云的业界不倒翁都具有深刻的危机意识，这也正应了中国的一句古语“生于忧患，死于安乐”。显然，无论是昨天还是今天，乃至未来，只有未雨绸缪、具有冬天意识的企业才能活得长久，活得精彩。

2.不仅善于低头拉车，更会抬头看路

能够度过寒冬的企业必须拥有着扎实的内功，不仅来自于市场销售数字的漂亮，更要有主导企业能够长期发展的战略体系及相应的战略组织框架。细究此次深陷此次危机的中国企业，之前良好的市场经济环境使得大多中国企业只知抢速度、占市场、多元化，在低头拉车的同时却忘记了抬头看路。不知方向的拉车，结果不是原地打转，便是撞在南墙。

如同《长寿公司》的作者、著名经济与管理学家阿里·德赫斯提到“度过了无数寒冬的长寿公司历经战争，经济萧条，技术和政治变革的洗礼，却似乎总是能够将自己的触角伸展开，坦然地面对未来将要发生的一切。一句话，它们善长学习和适应环境。他们对环境非常敏感，能够与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求。”

施华洛世奇代理人早就意识到欧美市场饱和，于是去开辟阿拉伯市场，金融风暴来了，欧美订单滑落了60%，但是新兴市场却给他带来了70%的增长，总量还增长了10%。广东不少礼品企业已经关闭，而温州的礼品行业却展示出了惊人的耐“寒”力。因为温州礼品商发现原来国外消费者都是买中高端礼品，现在开支缩水，不少人转向买中低端产品，于是他们加大了中低端产品的开发。在第104届广交会上，很多温州礼品商获得了比往年更多的订单。

注重长远利益的长江集团董事局主席李嘉诚，更关注对经济未来的把握，以及对企业战略方向的管理与预测，正如他所说，他经常想的是几年甚至十年以后的事情，这也正是李带领长江集团在多次的萧条、危机和金融海啸中不受其害反而获得大收获的保证。在上世纪60年代局势动荡不安的香港，银行爆发信用危机，房地产价格暴跌，人心浮动，百业萧条的情况下，李嘉诚再一次显示了他的独具慧眼和远见卓识。他一方面加强稳固大后方“长江工业有限公司”，继续在塑胶工业中保持独占鳌头的地位；一方面不动声色地将工厂利润和物业租金换成现金存放，并且通过不同渠道收集有关信息，充分利用这个千载难逢的机会，不紧不慢，胸有成竹地用现金，用最低价格收购那些急于将物业脱手，急需现金，弃港而去的“有识”之士的地皮和旧楼。也就是说，从1959～1969年，在香港经济几度沉浮的动荡岁月里，在人们争先恐后地抛售大量地皮，物业的时候，不急功近利的李嘉诚在给自己留有余地——“长江工业有限公司”和大量物业的基础上，冒了一个不大不小的风险.他有计划，有步骤地利用现金将购置的旧楼翻新出租，再用所得利润全部换取现金大量收购土地，并且采取各个击破，集中处理的方式，将土地以点带面，以面连片和纵横交错地发展。最终，凭借对香港经济未来发展的准确预见和把握，李嘉诚又一次成为了赢家。

3.稳健甚至略显保守的财务结构

那些经济过多次危机的长寿企业，大多拥有一个共同点，即相对稳健而保守的财务政策及财务结构。这些企业都不是通过大举借债来实现自己的快速发展；他们对于利润的追求也相对稳健，不会过于大起大落。企业能够有机地把资金配置与战略目标联系起来。

长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，而其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。相反，很多企业没有长远的战略目标，当手中资金充裕时就盲目浪费，需要资金时却又捉襟见肘，这说明他们不清楚资金的使用方式，也不明白长期利益比短期利益更重要的道理。持有现金能够支持企业适时捕捉到机会或更好地应付危机。作为500强排名靠前的宝洁和思科，都表示维持合理的资产负债率，成为这些企业度过历次重大危机的法宝之一。

微软就是一个很好的例子。微软公司不仅没有负债，而且还拥有500亿美元的现金。在IT业的低潮期，这个软件巨人变得更加不可战胜。比尔·盖茨进入任何一个新兴领域都会令人不寒而栗。在新兴行业的资金消耗战中，不论是自己投入资金研发以竞争，或者直接买下竞争对手，微软都显得游刃有余。

面对此次危机，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔已经确立了“持盈保泰”策略，采取了一贯的异常保守的理财手法，持有221亿美元(约1724亿港元)资金，有多达69％、接近1190亿港元以现金存放，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小比重。和黄管理层多次已经强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。多次的事实证明稳健的投资策略是李先生长期致胜的不二法宝。

在中国房地产行业，企业普遍奉行举债经营，负债率高达80%～120%之间,而不同于这些企业，却有少数企业比如万科、华润置地等却保持着较低的负债率，后者更是负债率只有不到50%，并且拥有数以百亿计的现金储备，正是这些以前的“闲钱”为两家企业的过冬提供了坚实的储备。而相反，那些通过大额举债进行扩张的企业，如今却在品尝他们自己种下的苦果。

纵观企业发展史，我们发现那些经常被人诟病甚至耻笑的财务保守型企业往往拥有更长久的生命力，他们信奉的准则永远是稳健第一，而稳健是可持续的前提。显然，天有不测风云。没有人知道明天会发生什么，而一旦危机来临，只有拥有健康财务基础的企业才能拥有更多、更好的生存机会。

4.具有核心竞争力

那些具有50年甚至百年历史的企业，时至近日，依然保持着超强的竞争力，在多个行业占据着重要的位置。是什么使这些“怪物”经历了百年的岁月依然熠熠焕发着青春？是什么使他们立于不败之地?答案在于这些企业的核心竞争力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里?哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》（）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”竞争战略大师波特曾经给过这样的描述：“核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。”

在这一轮经济寒冬中，除少数极端的激进派之外，大部分倒下去的企业其实都是缺乏甚至没有核心竞争力的企业。没有一技之长、没有自己的绝活的企业，在经济好的时候可能还能有口饭吃，但一旦经济环境不好了、市场下滑了，那么它们也往往是最早一批倒下去的企业。广东省委书记汪洋显然也深刻认识到了这一点，他曾有过这样的表述，倒闭的企业都是因为落后的生产能力被淘汰，政府要妥善安置下岗失业工人，但不能去救落后的生产能力。

在大多数普通企业在这一场世纪海啸中风雨飘摇的时候，我们也看到了另外一些企业，它们凭借自己长期打造的核心竞争力依旧保持了稳定的增长。珠海格力就是这样一家企业。2008年是空调行业名符其实的“冷年”，作为行业龙头企业，凭借着十几年坚持走的自主创新、自主研发之路，以及正确的经营策略，2008年上半年，格力电器实现营业收入249.52亿元，同比增长24.44%；净利润10.04亿元，同比增长104.67%。2008年10月8日，格力电器携手联想、华为等行业巨头一起挺进由国际管理咨询公司罗兰?贝格和《环球企业家》杂志联合评选的“2008年最具全球竞争力中国公司”。这是格力电器连续第二次获此殊荣20强。同时，格力电器也是20强中唯一一家专业化家电制造企业。在和记者谈到此次金融危机对企业产生的影响以及格力为什么逆势飘红的原因时，格力电器副董事长兼总裁董明珠这样表示，金融危机面前企业还是有自己的核心竞争力，才是可以顺利过冬的关键。现在有很多企业面对很大的问题，包括有的企业不停的裁员、减产这些，在很大程度上说明这些企业本身内部存在一些问题。而格力显然拥有了自己核心竞争力，遇到金融危机的时候，我们感觉到虽然有问题，但是我们能过得去。

商业世界是一个价值竞争和价值交换的世界，而核心竞争力是企业存在的价值基础。如果你不能在能力上战胜对手，完成与客户的价值交换，那么其实你也没有多少存在的价值。即便你不愿意退出，市场也会把你淘汰出局。显然，对一个企业而言，决定你商业价值大小和可持续性长短的关键就在于你拥有什么样的核心竞争力。汪洋说的好，没有能力的企业救也没有用，早晚是个死，这是自然规律。大自然说不上是有情还是无情，冬去春来只是个规律；市场经济说不上是热情还是冷漠，适者生存就是法则。而只有如果你真正就具备了应对一切困难的核心竞争能力，你才可以就可以“任它风吹浪打，胜似闲庭漫步”。

5.持续为未来下注

为什么有些企业总是能把握先机而另外大多数的却不能，我们在进行一定的研究后发现，领先企业的转型通常是在两种情况下发生的：一是新技术的出现取代了旧技术，例如移动通讯领域的数字技术对模拟技术的取代，个人摄影领域的数码相机对传统胶片相机的取代；另一种是新的商业模式崛起使得传统商业模式日薄西山，例如大型连锁专业卖场对综合百货商店的影响，基于互联网的商业对传统商业的冲击，精益生产模式对传统生产模式的取代等。

每一次由于重大新技术或者商业模式出现引发的产业变革发生时，行动迟缓和目光短浅的企业都会付出代价。摩托罗拉在移动数字技术面前的迟缓和犹豫不决成就了诺基亚；微软在互联网来临时的早期错判险些葬送了自己。苹果公司对个人电脑领域的开放式的组件化运营模式的视若不见，结果一度退出了主流市场。

虽然，准确预料每一次产业突变和转型是一件非常困难的事，但这并不妨碍企业为这些随时可能发生的突如其来的变化做好准备。而最重要的准备就是关注和培育新的业务，持续为未来下注。我们发现，那些在每一次产业变革大潮来临时抓住机会的企业，都是那些持续为未来不确定性下注的企业。虽然老沃森对小型机并不看好，但他毕竟通过小沃森在该项目上下了注，结果当小型机市场风生水起的时候，IBM的小型机也自然趁势而起，紧追当时行业的领头羊DEC。微软在互联网赌注虽然下的比较晚，但幸好不算太晚，总算是抓到了尾巴。对于像IBM、微软这样的企业来说，最重要的参加了比赛，听到了枪响，没有完全掉队，他们途中跑的技术都很棒，刚开始的落后并不会对他们最后的比赛成绩产生太大的影响。

显然，在日益复杂多变的商业环境面前，即使是今天最成功的公司也必须要做好多手准备，以应对突发的变革。不断地对新鲜业务和模式持续关注和投入无疑会大大增加企业的战略弹性，也进一步提升了企业在战略转型时的成功率。而那些不肯为未来下注，只沉溺于当前成功的企业，注定会倒在未来的某一天。

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《穿越寒冬》（［美］史蒂文·霍夫曼）电子书网盘下载免费在线阅读

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链接：https://pan.baidu.com/s/1GavpSqyq-J079RIImopgkQ 提取码：qyot 

书名：穿越寒冬

作者：［美］史蒂文·霍夫曼

译者：周海云

豆瓣评分：7.7

出版社：中信出版社

出版年份：2020-1

内容简介：

当创业环境好的时候，风口之上，一切皆有可能；而当凛冬将至、风口不再、客户不买单的时候，只有具备独角兽思维、懂得为寒冬储备能量的人，才能从众多初创企业中脱颖而出，穿越寒冬！

在这本书中，作者霍夫曼向我们展示了初创企业走向成功的秘诀。他详述了公司要如何创造宝贵的价值；为什么某些商业模式注定成功，而某些注定与愿景背道而驰；扩大公司的规模需要哪些要素；同时，他提醒创业者在什么时候应该孤注一掷。

你应该复制竞争对手吗？如何向投资人讲述你自己的故事？如何利用游击营销和增长黑客？创新的领头羊在世界各个国家有何不同？这本书从融资策略和独角兽思维入手，找到了创业者在当下环境中的痛点，并且用作者的亲身经历来解答这些相关问题。

当人人都在感叹创业不易时，霍夫曼却认为，资本寒冬将让市场重回理性。霍夫曼会带你历数实际做生意需要经历的具体细节，会流下的汗水与泪水。无论是在实操层面还是在精神层面，这本书都有着非常大的指导意义，让创业者早日突出重围，超越极限，孕育出下一个商业独角兽。

作者简介：

［美］史蒂文•霍夫曼（Steven S. Hoffman）

 硅谷重量级创业教父、天使投资人、演讲人、《让大象飞》的作者。

 《福布斯》知名创业孵化器“创始人空间”的创始人兼CEO，人称“霍夫曼船长”。

 曾为大企业和上市公司服务多年，任职于知名元搜索引擎公司InfoSpace、日本游戏公司世嘉，培训过来自IBM、富士通和华为等公司的职业经理；作为白手起家的连续创业者，他开过手机娱乐公司、互动媒体公司和软件开发公司……

成立“创始人空间”以来，霍夫曼致力于全球资源连接与整合，多年来培训指导了全球数百家初创公司，其中就有为人熟知的图片分享平台Instagram。他在旧金山和这些公司的创始人一起工作，帮助他们理解创新的基本方法、模式和硅谷的理念，并实际运用这些方法和理念来推出具有革命性的产品和服务。来自亚洲、欧洲和美洲的50多家全球合作伙伴都在广泛采用他的团队开发的创业培训课程。目前，“创始人空间”已火速落户中国。

霍夫曼常在硅谷及世界各地的科技及商业大会上发表演讲，活跃于全球科技和创业社群中。身为创业导师，他也经常出现在《纽约时报》、TechCrunch、《福布斯》、《快公司》等欧美主流媒体上。他目前居住在旧金山，但大部分时间都在旅途中，访问世界各地的创业公司、投资人和创新者。

6、2020年最冷寒冬赚钱项目有哪些？

想要创业，您至少需要考虑以下几个方面的问题：
1、考虑合适的创业项目。比如您是想从事餐饮行业、服装行业、互联网行业、教育行业还是其他行业；是以加盟的形式创业，还是独立经营；是经营网店还是实体店铺。同时还要考虑您选择的创业项目是否有发展前景，是否能够盈利。
2、考虑自身是否具备资质。比如，如果您想从事餐饮行业，是否有这方面的经验和必备知识。
3、考虑创业资金问题。任何创业都离不开创业资金，您是否已经准备好充足的资金。另外，任何创业都有失败的可能，您是否已经做好可能亏损的准备。
如果您正在创业，周转资金不足，那么可以尝试申请借款。现在有很多助力小微企业资金周转的信贷平台，记得一定要选择正规平台，比如度小满金融，额度高利率低，据了解度小满金融的信贷用户中，有七成是小微企业主，大品牌更安心。对于小微企业家庭，2021年5月21日，度小满金融推出以“家和万业兴”为主题的助力小微活动，提供10万份“日息万一+百万保险”礼包。数量有限，先到先得，具体活动详情请以度小满金融APP页面显示为准。
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