企业采购创新

1、如何创造采购时机？

对于采购人来说，不变的永远是成本，成本，降低成本! 变的是工作方法，需要随时get到必要的降本技能。

文/ 生意汇商学院 整理



PK



采购管理的传统观念

最低价供应商

注重地域采购

每年签合同

满足日常交易

多家供应商

注重价格

不重视供应商

采购管理的现代观念

世界级供应商

全球化筛选/评价

长期结盟

战略合作

少数关键性供应商

注重总成本

建立供应链

从上面的对比可以看出，无论是哪种观念，采购和供应商之间的关系离不开三种：1，交易关系；2，合作关系；3，联盟关系。

随着制造业的发展，我们越来越清楚的看到大部分产业发展的趋势：小型化，快速化，透明化，焦点化，复杂化。也因此，对采购人的要求自然也越来越高。

采购---新的发展趋势和要求
采购需求的协调

采购加入后勤的整合

采购加入工程及生产规划的整合

自制或外购（outsourcing）

互惠协定及实时生产

全面质量管理及实时生产

环保议题的必然性要求

对采购人个人能力的要求：

稳健的判断力

很强的分析力和沟通能力

善于管理供应商关系

正直的操守

灵活的人际关系

主动性

创造力

弹性和高抗压性

采购人个人技能的要求：

商务谈判

策略联盟能力

关系管理

成本和价格分析

法律法规知识

软件和高新技术

供应商评选

电子商务（全球供应链）

合同管理

策略规划

团队建设

物流管理

经济预测

库存预测

杠杆技术等

制造业的产业链特点
专业采购

需求来源（衍生需求）

无弹性，波动的需求

区域性的集中

订单的数量及金额大

有限数量的顾客

采购管理的层次和关注点

采购策略的制定《=》国际/国内/库存

采购预算《=》成本效益

采购计划《=》MRP/JIT

采购操作《=》供应商管理/组织和程序

采购管理之成本
谈判与比价，对各种付款条件之协议

驱动由产品设计改善来降低材料成本

驱动由价值分析，标准化来降低材料成本

提供前瞻性的材料价位走势

设定材料标准成本

材料之二次成本分析

施行各种减少材料取得成本之措施

综上背景和要求，生意汇商学院总结了降低采购成本的方法如下：

1，集权采购：量的优势/供应商成本。这一点在一些大综合型公司体现得非常明显。集权采购削减了分公司采购的权利，但相应的也避免了腐败问题，总公司或上级部门同意采购，避免了各子公司分别于供应商洽谈（很多时候，分公司之间采购紧张时会提价进行采购，这样可以避免内部竞争），集中化的采购可以节约更多的采购成本。同时，集中采购可以共同利用仓库，共同运输，虽然单次采购费用增加了，但实际上，均次费用得到了节省。

需要注意的是，集权采购并非有万利而无一害。集权采购灵活性较低，不利于快速应变，不利于公司紧急情况下的采购。另外还会引发集团部门的利益矛盾。

公司或者政府部门，为了降低采购的时间成本和风险，对一些比较大的采购项目由总公司或上级部门统一进行采购。这就被称之为集权采购。

集权采购包含三种：
1，集中定价，分开采购

2，集中订货，分开收货付款

3，集中订货，分开收货，集中付款

具体如何操作需要根据公司的具体情况来选择。

2，联合采购：量的优势/搭便车/互通有无/消化呆料。最常见的就是非营利性事业的采购了，例如学校、医院等的采购，这样经过统计不同采购组织的需求量，一般可以获得较好的数量折扣价格。一般的商业活动也会用到。而作为一种新型的采购模式，联合采购如今已经在欧美等国被广泛使用。

联合采购，也就是委托专业的采购服务机构进行的采购活动，它是多个企业因为有相同的采购需求，因而形成采购联盟的一种采购模式。一般是由企业、政府、个体工商户实行区域联合集中采购，使得不同地区的零散项目集合起来，形成大规模采购，以此提高规模经济效益、降低采购成本。


联合采购优点

1、 增强议价能力，降低采购价格；

2、 节省前期投入，帮助企业降低成本；

3、 建立战略合作，共享库存资源，减少运输费用；

4、 规范企业采购行为，对商业贿赂有一定程度的抑制作用；

5、 可以弥补那些购买性支出有限、采购范围窄、采购规模小、采购经验少的企业的不足，创造规模效益；

6、 建立框架协议，简化采购行政管理，降低交易与签约成本；

7、 在联合采购中，各成员带来不同的专业技能、知识与关系网络，对于特定品类的采购来说，是有益无害的。


联合采购的缺点

1、 联合采购的手续比较复杂，前期的准备需要耗费大量成本与精力；

2、 联合采购成员之间的沟通协调不一定那么好，采购时机与条件未必能配合个别的需求；

3、 联合采购的谈判和决策过程耗时长，效率不高；

4、 大型的联合采购容易造成联合垄断，容易出现恶意压价等的行为；

5、 订单大，中小型企业无法获取，容易压制创新；

6、 联合采购成员没有义务按照商定规格进行采购。

3，弹性地域供应：调节优势/政策优势。企业要想实现“鱼与熊掌兼得”, 关键是在增强供应链系统的稳固性的同时, 着力打造富有弹性的供应链管理。弹性地域供应在很多领域都是非常常见的。

进入21世纪，生产组织模式有了更进一步发展，供应链上的原材料、在制品、产成品在全球范围内流动，供应链上各主体之间的物流活动通过全球的进出口贸易来实现，这种模式称为“全球供应链”。此时，供应商的角色和作用在产品供应链中已日显突出，供应商的角色由传统的零部件生产供应者转变为产品零部件总成的参与设计者，成为战略合作伙伴。网络化的产品开发数据管理平台也为供应商参与新产品的研发提供了信息技术的支持，使供应商参与产品开发不受地域的限制，同时保证了供应商与产品制造商的技术资源的互补和共享。供应商参与新产品开发的模式也已在民机产业中应用。

波音的战略由此从生产的全球化发展为研制的全球化，波音787则代表了目前民机产业研制全球化的最高水平。波音的全球供应链模式将设计和开发成本与全球合作伙伴分摊，与供应商建立了全球性的协作体系，充分利用全球资源，加快了市场反应速度，推动了波音飞机在全球的销售，提高目标市场占有率。波音采用的全球供应链战略有助于其集中精力于自己的设计研发、总装、供应链管理、营销和品牌这些核心业务；有助于缩短飞机的开发周期，降低公司的供应成本，减少自身投资和削减成本，分散研制风险，提升生产效率，满足全球客户的需求。

波音公司作为世界顶级的民机制造商，需要在全球范围内争夺市场份额，因为其国内市场也不足以支撑波音公司的发展。因此波音将一些低端的零部件转包给其他国家的企业生产，一方面有利于进入这些国家的市场，另一方面也可以降低制造成本。



波音787的全球供应链

4，替代品策略：询价单重要附加条件。产品替代是应对供应链中断的有效措施。但是, 为了保证产品替代能够有效地实施, 企业必须采取多源供应作为支持机制。面对替代品本身，其本身的风险也是不可忽视的。



应对替代品对供应商的威胁——必须加强采购方的谈判地位：

（1）采购人对价格敏感

（2）采购人对替代品的转换成本低

（3）采购人一直在寻求替代品

（4）替代品企业采取扩大市场占有率的经营策略

5，内外部授权采购：这种采购制度分权比较明显，对构建透明的供应链管理有好处。但可能效率拉低因为繁杂的流程。所以需要把握灵活度。

6，财务导向运作方式：投资抵减/关税/外汇操作。这点苹果公司做得很多，它入股了很多核心供应商，抱团打天下，通过入股这种方式来拉低成本。

7，分散采购

分散采购在政府采购的范畴内，是指采购人对集中采购目录以外，且限额标准以上的货物、工程、服务进行的非集中采购。

分散采购的优点：

1，能适应不同地区市场环境变化，商品采购具有相当的弹性

2，对市场反映灵敏，补货及时，购销迅速

3，由于分部拥有采购权，可以提高一线部门的积极性，提高其士气

4，由于采购权和销售权合一，分部拥有较大权力，因而便于分部考核，要求其对整个经营业绩负责。

分散采购的缺点：

不利于控制采购成本和采购质量，供应及时性波动性较大，采购过程不易控制，易受采购人员人为因素影响，容易出现偏差，不利于供应商的培养和实现供应链的优化，频繁采用反而会增加采购成本。

8，成本加值法



9，产业专区采购：物料生产之成行成市区域。比如电子产品的供应商很多集中在华南地区，比如江浙地区的服装产业链等，比如福建和东莞地区的做鞋产业链，佛山南海的铝型材产业链等等。

10，数量区隔法采购

11，品质分级采购：这一点最好的说明就是苹果的采购策略，比如不同手机内存配置的区别通过不同的售价来平衡。去年的华为p10内存门事件其实就是这个策略的反面教材（将EMMC5.1、UFS2.0和UFS2.1进行了混用，而价格一样，宣传一样，售价无区别对待，导致消费者对它的不信任，认为“以次充好”）。

12，工作改善果分享制：这种机制就好像日企里面的精益思维和德资里面的Kaizen思维）

13，Second Sources逼迫法：找原始供应商以外的备用供应商

延伸阅读：生意汇 ▎采购人需要备胎思维！

14，自制与外包（outsourcing）之选择：业务外包的风潮已经迅速席卷全球，使得当代商业机构的运行模式的发生了根本性的变革，并已成为经济成功的核心动力之一。但外包是一把双刃剑，在降低成本的同时也给企业带来控制失衡、核心竞争力丢失等问题。并非所有的企业都适合采用外包策略。


自制的优点

1）可以控制零部件质量并保证及时供货

2）有效防止商业信息的外泄

3）利用自身的专有技术带来竞争优势

外包的优点：

1）集中优势资源，打造企业核心竞争力

2）节约成本，获得外部企业的专业化服务

3）加快新产品进入市场的速度

4）降低投资风险和经营风险，提高组织对市场的反应速度

5）有助于提升企业声誉：比如苹果和它的代工厂富士康之间就是互惠互利。


自制的风险

1）资源浪费风险提高

2）成本增加

3）管理难度加大，阻碍核心业务发展

外包的风险：

1）降低企业自身供应和研发能力

2）对供应商依赖性增强

3）导致核心信息的流失

4）产品隐性成本增加

5）协调难度加大，难以控制，比如

2、如何实现采购模式创新

采用“电商化、多样化、阳光化、全程化”的采购模式。

在“互联网+”背景下，专各种销售的压力倒逼属着供应商改变营销套路，迫使他们不再局限于线下市场。企业采购趋于电商化、多样化、阳光化、全程化。采购商越来越多地通过电商平台实现全球寻源，达成采购管理标准化、规范化，从而提升整个采购效率。阳光代采的线上模式，实现采购信息的公开透明，从而实现大企业管理透明化，减少整个采购过程中的灰色地带，减少不必要的成本支出。通过运用“互联网+”采购模式，实现从采购需求到支付结算全过程的在线完成，事时跟踪，进而实现商流、物流、资金流的高效统一。

3、创新采购管理方法？

立足于现代企业采购管理的实际需求,通过对采购管理与供应链管理理论的深入研究,考察供应链管理背景下的采购管理新模式,探索采购管理策略的创新途径。

4、企业采购工作如何创新工作思路

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5、采购管理创新方面采取哪些措施

一、 采购流程细分、采购责任细分
我们知道采购活动通常分为几个步骤：采购计划、市场调查、货比三家（三字古义为多）、讨价还价（议价）、选择供应商、合同草签、合同审批、下单订货、货物验收、品质检验、生产反馈、货款结算。
二、 严格挑选采购人员
公司将采购权限下放给各生产单位，但采购人员的任用权控制在公司手上。用人单位可以提报人选，但最终是否选用，还得公司总裁说了算（审批），防止采、用人员串通一气。在企业内部又增加了一道防火墙。
三、 严格控制采购过程
当我们将采购活动按流程细分之后，控制采购过程就变得相对简单。所有市场调查、货比三家、讨价还价的信息资料都必须按规定上报存档。合同管理、供应商管理更是只能加强，不能放松。除了货物验收、品质检验、生产反馈在时时监督采购活动成果之外，公司还要另设监察审计部门进行重点监控。所有采购人员的所有采购活动都在双向监督之下。采购人员的任何不法举动都可能被及时发现。
四、 所有采购都可追踪
由于整个采购流程上的每一个活动都有档案记录，任何一项采购结果没有达成目的，都可以迅速查明问题出在哪一个环节，责任人基本上难逃“法眼”。
五、 采购品质决定绩效
以往采购员一人大包大揽的采购方式，由于采购员是亲信，即使采购物品出了问题，往往都是不了了之。可谓买多买少一个样，买好买坏一个样。说白了就是工资照拿，回扣照吃。现在不一样了。采购数量是采购人员计算基本工资的主要指标，但采购品质才是决定采购人员工作绩效的KPI（关键绩效指标）。并且我们还要加大绩效奖金的比重。比如说，绩效奖金至少占到采购人员工资总额的百分之五十或更多。让采购质量成为采购人员工资收入的决定因素。