引導經銷商開店

1、我想賣做門窗產品經銷商，怎麼快速吸引客流？

客流量指的是以店鋪地址為准，在一定的的時間內經過店鋪的人數，並且這個人數屬於我們的目標消費群體。在這邊要特別提醒一點，客流量不同於人流量，人流量指的是包含那些不屬於我們目標消費的顧客。
客流量的影響因素一般包括：天氣、位置、促銷、活動等。
【提升方法】
1、根據日常銷售收據做一個透視表，直接確定出銷售業績的高峰期和低迷期，並且找出為何會出現高峰和低迷。然後根據這個趨勢，做出在不同階段的不同的營銷策略。
2、店鋪每一季的時候都要做出活動主題，並且在門口顯眼的位置(例：櫥窗、拋台等)進行宣傳，例如世界盃期間，我們就可以利用這一全球性的賽事進行活動的宣傳，以增加我們的客流量。
3、採用商家聯盟的方式吸引客人，從而提升客流量。所謂的商家聯盟就是指利用產品的搭配組合就行捆綁宣傳，例如正裝和婚紗8店合作，如果拍婚紗，可以獲得正裝門店七折的優惠，並且可以獲得精美禮品一份，這種就是屬於商家聯盟模式。

2、如何實現快速開店？

既然專賣店數量是決定市場銷量的關鍵指標，作為市場規劃者的營銷經理，為了迅速提升銷量快速開店確實是一條捷徑，只要在綜合上述利益點與誤區後權衡考慮，其實難度並不大。

下面是一個企業店面數量通用公式：店面數量=現有店面+現有市場新開店面+空白市場新開店面+新品牌(系列)店面。

如何實現快速開店？

1根據企業資源計劃開店數量

多開店固然是好事，但作為市場規劃者，你一定要考慮到目前和下一年度內企業的產量能否滿足市場需求；

如不能滿足，企業是否有擴大產能的計劃？

什麼時候能正常生產？

企業是否配置了相應的部門和崗位人員？

這些人員在市場支持上技術、技能是否成熟，能否真正的對新開專賣店提供相應的支持？

企業在管理流程、管理制度上是否完善，能否應對迅速增長的專賣店數量？

等等，這些都是營銷經理需要考慮的問題，根據這些問題的現狀與准備營銷經理再計劃開店的具體數量。

如果上述一系列問題沒有考慮清楚就盲目、隨意的迅速開店，到頭來就會導致後續支持跟不上，新開專賣店成活率很低，反而影響了品牌的提升。

2確定開店渠道，做好全盤規劃。

開店就如同專賣店銷售一樣存在多種渠道。

家居建材行業的常規渠道有通過參加專業性展會招商、舉辦單個品牌的全國或區域招商會、媒體廣告招商、渠道人員到新市場掃街招商、潛在經銷商主動來廠咨詢(包括朋友和老經銷商介紹)等多種模式。

到底選擇哪種招商模式，如果是多種模式組合具體數量又應該如何分配，這些都是營銷經理需要考慮的問題，只要作出渠道規劃並合理分配數量下一步工作就可以按計劃展開。

3根據市場定位規劃開店區域和城市。

在做好開店數量和開店渠道計劃後就要根據自己的品牌定位、市場定位具體規劃開店區域和城市。區域和城市的選擇是開店目標的進一步細化，其實開店就像選擇經銷商一樣只有適合自己品牌和市場定位的市場才是最好的市場。

在開店區域和城市選擇上一定要作出最細致的分析，通過分析來判斷這個區域和城市是否適合開店，開多少店最合適。

那我們判斷市場的因素主要有市場人口、收入來源、消費能力、目標消費群體數量、競品數量、競品品牌、競品銷量、樓市走勢、樓盤價格、消費心理、消費習慣等。

4根據品牌定位尋找合適的經銷商。

正如前面所述，找經銷商就像男孩子找女朋友，適合的才是最好的。

在招商前，企業應該准備一套招商話術，包括企業介紹、品牌介紹、市場操作模式、盈利模式、售後服務、產品定位與差異化等，各個銷售人員熟記於心，以便在介紹和應對潛在經銷商時能應對自如。

在經銷商的選擇上，一線城市應選擇有一定實力和操作過類似品牌的，因為一線城市相對而言市場投入會比較大，如果經濟實力跟不上可能就是巧婦難為無米之炊，思路再好迫於現實的資金力量也很難得以實施；另外一線市場競爭也非常激烈，如果缺乏相應的經驗或思路，即使多花錢也不一定能達到相應的效果，所謂思路決定出路。

對於二、三線市場，經銷商只要能全力以赴就可以，不一定需要過於苛刻的條件，但一定要聽話，即企業要求你做的你就一定要做，不能推三托四，在這種情況下企業再給予一定的支持，市場想做不好也難。

某集成吊頂區域經理，為了在天津市場找到合適的經銷商，拒絕了十幾個意向經銷商的申請，寧可讓該市場空白一年，而不斷物色適合者，最終釣到「大魚」。

5建設樣板市場，樹立潛在經銷商信心。

銷售就是信心的傳遞，同樣招商開店也是信心的傳遞。一個潛在經銷商是否對該企業和品牌有信心，他不會只聽銷售人員的講解與介紹，也會利用自己的經驗去判斷，會去市場做考察，通過對成功市場的對比、了解增加自己的信心。對於企業而言，我們要做的就是建立相應的樣板市場，通過樣板市場的成功案例增加說服力，打消潛在經銷商的疑慮，吸引潛在經銷選擇該品牌。

6統籌盈利模式，給予潛在經銷商希望。

潛在經銷商開店的目的就是盈利，史玉柱曾說過：企業不盈利是最大的不道德。不管是大經銷商也好小經銷商也好，既然想代理某個品牌就會付出一定的財力與物力，尤其是一些經濟實力較弱的經銷商可以說是將所有的積蓄和家當集中到生意上，生意做不好就沒有退路，所以他們在選擇品牌時會加倍的小心與謹慎。

對於企業而言，企業和經銷商是一條繩上的螞蚱，只有經銷商賺到錢自己才能發展，如果經銷商賺不到錢或虧損企業也不會長久的發展。那麼企業在招商前，營銷經理就要和高層探討出一條盈利模式，包括企業規劃與操作模式，經銷商市場操作模式，通過具體的數字計算讓潛在經銷商看到自己是有錢可賺的，這樣經銷商才會心甘情願的跟著你的步伐和思路走，企業也才能發展的越來越快，越開越強大。

7品牌運作，吸引經銷商主動加盟。

銷售部的具體是「推」，將品牌、產品推向市場，推向經銷商，推向消費者，市場部的具體工作是「拉」，吸引經銷商選擇該品牌該產品，吸引消費者選擇該品牌該產品。記得以前做培訓經常問一個問題：是賣我們想賣的容易還是賣消費者想買的容易？當然，回答都是：賣消費者想買的比較容易。招商、開新店也一樣，當我們主動開招商會、掃街找經銷商代理我們品牌的時候相對是比較難的，而如果品牌運作到位，讓潛在經銷商看到經營我們的品牌是可以賺錢的，是有利可圖的時候他們會主動找上門來要求代理我們的品牌，這時主動權就把我在我們的手裡，開店就容易的多。所以企業要想更快、更容易開店，營銷經理需要在品牌運作上多下功夫，運用「推」、「拉」結合的實現快速開店的目的。

8根據時間做好開店進度。

如果說營銷經理在一個年度開店的最直接目的是為了提升當年的市場銷量，那在具體的開店時間與進度上就要做好規劃，即，一到八月份至少要完成整體目標的70%-80%，這個時間段是開店的重點時間，因為只有這個時間段把店開起來新開店才能最大限度的上樣、賣貨，九月份以後開的店在該年度內基本處在磨合階段，很難對該年度的銷量有太多貢獻。九到十二月份的重點應放在銷量的整體提升上，因為這個時間段基本是銷售的旺季，旺季就要全面做銷量。

9利用績效激發銷售人員的開店熱情。

營銷經理是開店的具體規劃者，最終執行的是一線銷售人員，只有使他們認識到快速開店的重要性，充分調動他們的積極性開店計劃才能順利實現，這就需要營銷經理利用好績效考核工具，通過考核完成目標。

在績效的制定上有四點需要注意：

第一、培訓。通過不斷的培訓提升一線人員的開店技能，只有技能提升了績效才能發揮相應的作用，否則績效做得再好也沒有用。

第二、引入競爭機制。可以以大區或區域為單位進行PK，對於PK優勝者給予相應的物質和精神獎勵，甚至直接和提成掛鉤。

第三、增加開店獎的金額，提高開店考核系數比例。前面說過，領導考核什麼下屬就會做什麼，重賞之下必有勇夫，只有讓一線銷售人員看到利益才會驅動他們的積極性。

第四、根據時間遞減順序計算開店獎金。前面說過，在年度內新店開得越早對於當年的銷量貢獻就會越大，比如說五月份以前開業的每個店獎勵1000元，六到八月份開業的每個店獎勵700元，當然這只是一個比喻，具體情況需要根據公司的實際情況而定。

10雙重考核避免顧此失彼。

為了避免丟了西瓜撿芝麻，營銷經理必須從全局出發，充分考慮對已有店面的維護工作，畢竟主要銷量還是來源於現有店面，最有效最直接的方法就是兩個方面考核比例的劃分，與不斷的跟蹤、調整。還有一個方法最有效，就是建立兩只團隊，一個團隊負責市場開拓，另一個團隊負責老店維護，目前像顧家工藝等企業早已將這種方式付之行動。

11設立流程，幫助新經銷商走向正軌。

每開一個專賣店都有很多細節工作要做，為了能有條不穩的推行快速開店計劃，建議企業建立一套新店開業流程，內容包括開業前企業要做的工作、開業中企業和經銷商要做的工作、開業後一段時間內企業又如何扶助經銷商走上正軌的工作，如：設計圖紙的流程、裝修流程、上樣流程、上飾品流程、開業流程、人員培訓流程等等。將流程細化到具體工作、完成標准、責任人、檢查人、時間節點、獎懲措施，然後把流程固定下來，一項項逐步推進，避免亂中出錯，影響開店進度。

3、煙酒專賣店如何開好

一、經銷商選擇與協作目前市面上打著各種煙酒商行、名煙名酒的店鋪非常多，其檔次、規模、品種與經營能力是參差不齊，其中不乏一些專賣假冒偽劣煙酒者，所以，我們的廠家在開設煙酒店鋪時，經銷商的選擇也非常重要。一般情況下，根據煙酒店鋪所處的位置、面積大小、品類結構、服務水平等因素我們可以通過劃分煙酒店鋪類型來參考選擇終端經銷商。通常情況下，我們應選擇一些地段好、位置優、並具有一定規模和影響力的煙酒店鋪來推廣自己的產品，因為這類店鋪一般都屬於具有一定品牌意識和網路優勢的經銷商。象廣東中外名酒專賣行連鎖有限公司在當地就具有一定數量的連鎖店，無論白酒、紅酒還是洋酒都有，但煙酒店鋪往往在專營意識、經營檔次與開拓能力方面較次於名酒專賣商，所以有一定網點規模的煙酒經銷商較少，因為多數情況下是一個店鋪一個老闆。所以，針對目標市場我們除了選擇信譽好、有實力的經銷商外，更重要的是要把這些大量的煙酒店團結在一起，相互協作，共同推廣市場。1、選擇一定數量的煙酒店鋪，提供以本品牌命名的店招，但要做到煙酒店鋪統一品牌形象，即：統一裝璜風格，統一店鋪標識，統一商品價格，統一配送服務，統一培訓管理，統一促銷宣傳。2、積極鼓勵經銷商重力推動本品牌，可允許經銷其他同類品牌，但一定要提供合理的利潤空間和適時的促銷支持給經銷商。3、配合經銷商開拓該市場領域，廠家應成立專門的「煙酒店鋪營銷」隊伍，平時的工作職責是協助經銷商進行目標客戶開發、陳列指導、市場維護等工作。4、把煙酒店的促銷重心放在拉動方面，因為煙酒店鋪的老闆一般主動性、專業性都較差，單靠這部分經銷商推動市場是很難的，廠家需要不斷地開展宣傳、促銷和生動化陳列工作。充分利用店鋪直接面對消費者的優勢，投放DM單、X展架、宣傳畫及布幅等展開宣傳攻勢、並同時開展一些針對性強的銷售促進活動。 5、協助經銷商完善客戶信息收集與整理。二、煙酒店營運的關鍵點煙酒店不同於商超、酒店、零售店鋪這些終端消費場所已經建立了成熟的消費環境，因為這些終端大都形成了濃郁的消費氛圍，並能適應大眾的購買消費習慣。而煙酒店鋪消費，並非一種主流消費形式，需要對消費大眾與目標群體進行合理有效的引導才行。1、廠家應積極培育店主的品牌意識、質量意識和服務意識，僅任期自然銷售是不行的，這方面，一定要要求業務代表加強客戶回訪、進行客情的深度維護，廠家也可經常開展一些聯系會、培訓會強化經銷商對品牌的情感，從而激發他們的主動推銷意識。2、按片區進行市場劃分和網點管理，按每個網點所輻射區域進行周圍核心消費群的開發，同時應制定合理的價格體系，避免經銷商因價差引起的不滿情緒。3、積極引導目標群體之「煙酒店消費習慣」，可不定期根據市場情況，聯合經銷商開展一些消費拉動，如：利用節假日派專賣店的促銷人員到一些具有規模的口岸店鋪發放宣傳單和促銷品，或通過公關活動建立VIP會員，即想辦法瓦解其他渠道的消費者很關鍵。4、在「煙」上做文章。通過有銷的煙酒整合營銷模式促進提升目標群體對本品的認知與消費，如買酒送煙（可暗箱操作）。5、煙酒連鎖店應高度重視本品牌的生動化陳列，建議可給店主提供有本品牌廣告宣傳的櫃台陳列酒架和香煙貨架。

4、如何幫扶經銷商做市場

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5、如何優化廠商合作模式提高經銷商執行力

文/聯縱智達營銷執行力研究中心主任 李政權 「經銷商不聽話」就像是一個怎麼也解決不了的難題，幾乎就是哪裡有經銷商，哪裡就陰魂不散的跟隨著「經銷商執行有問題」、「經銷商配合度不好」等等問題。面對這些問題，一些企業通過不斷調整銷售政策，甚至是通過調換經銷商等努力卻深陷其中總不得解，一些企業開始意識到僅僅通過管理，是沒辦法從根本上解決自己和經銷商這兩個不同利益體的合作矛盾的，要優化廠商關系就必須優化廠商合作模式，思考著如何通過合作機制及模式的改變提高經銷商配合度。這亦是本文要探討的話題。 優化廠商合作模式的三個方向如上圖所示，筆者認為優化廠商合作模式有三個大的方向：一、價值鏈模式該模式重在改變渠道價值鏈的分配機制，將經銷商的利益更多的與經銷商所承擔及執行的事項掛起鉤來。這往往會牽涉到減少、增加、調整廠商之間的職能分工，提高或降低廠商間的結算價格與利益分配。二、修補模式該模式不會對廠商之間的舊有合作模式傷筋動骨，但廠家往往需要調整自己對經銷商的幫扶控模式。比如，之前廠家重在向經銷商壓指標、要銷量、催回款，現在轉變思想，更多的本著風險共擔、共同做市場的理念，切實承擔起更多指導、幫助、支持經銷商做市場的事務，幫助經銷商分銷鋪貨、培養銷售團隊、健全銷售管理等等。三、強勢模式該模式主要是那些品牌強、產品群豐富的強勢企業玩的游戲。比如經銷商要繼續與廠家合作，必須拿出錢來與廠家成立股份制銷售公司，必須由廠家派出業務骨幹出任公司總經理或營銷總監，必須接受只能專營專賣廠方一家產品的要求。 價值鏈模式：以職能價值驅動經銷商配合度在葯品保健品領域，低價開票、底價大包模式盛行已久，這也為許多葯品保健品企業造成了騎虎難下的困局。傳統模式之下，廠家自身對經銷商的控制力比較低，利潤也比較低，想做品牌化運營增加品牌推廣投入，想增加公關、促銷，加大對整體市場運作的支持，都可能苦於「錢都讓渠道商賺了」，拿不出多少預算做投入，只能空想。面對這種困局，廠家往往需要在兩者之間做艱難決策，其一以提高零售價抬高供貨價，但如果是做處方葯的，有招標等限制，如果是做零售終端市場的，又面臨價格難免頂到天花板，價格競爭力進一步喪失的局面；其二提高供貨價，可是經銷商的接受度又成了難題，即便經銷商接受了，由於終端供貨價也會牽涉到提高的問題，而在終端市場又可能陷入終端不配合甚至被終端「雪藏」與對手乘機擠占市場的風險。事實上，不只是葯品保健品行業才面臨這樣的問題，快消品等其他行業的許多企業同樣存在類似的問題，怎麼辦呢？梳理廠商之間的職責分工，依據廠商間在渠道營銷鏈上所做的事調整價值分配是必然出路。如上表所示，將營銷鏈條中的主要成本環節和價值貢獻環節進行明晰羅列，將廠商之間的職責分工更加具體化，在清楚化廠家要做到多少，經銷商要做到多少，廠商之間又需要協同做到多少之後，結合每一個環節的重要度與成本支出設置扣點、返利等傭金體系，如果經銷商在其中做得多、做到位的多，得到的就多，對那些做得少、做到位的不多的經銷商而言則剛好相反。顯然，以價值鏈模式優化廠商合作，有利於引導經銷商回歸銷售過程與那些影響銷售的關鍵績效環節，刺激它們積極配合廠家的計劃執行以實現銷售目標。但這對廠家兌現職責的能力和市場投入的決心也提出了要求。比如，如果我們承擔的促銷執行，就意味著我們需要組織一直強大的市場推廣隊伍與促銷員隊伍，以應對市場的促銷需求。 修補模式：以強化幫扶控提升經銷商執行力 要提高經銷商的配合度與執行力，其中非常重要的一點就是提高自己對經銷商銷售團隊、分銷及終端網點等人、才、物等資源的掌控與調度能力，彌補現行廠商合作模式的不足。比如，如果我們能很好的滲透、控制經銷商的業務員，那麼即使經銷商老闆們有所懈怠，他們的銷售隊伍也能在網點拓展、生動化陳列、終端客情建設及維護等方面，做好執行。那麼如何才能強化我們對經銷商資源的掌控與調度能力呢？單純的強調管理是個誤區，結合強化幫扶等服務反過來達成對經銷商的管控才是正途。其中的方式有很多，比如對經銷商的銷售團隊展開內化，為我所用；對經銷商派駐銷售骨幹甚至是有幾個人組成的業務團隊展開嵌入式的幫扶控；成立經銷商顧問團對經銷商進行更多的過程指導及成長幫扶等等。下面重點介紹下這幾種方式。一、經銷商內化其二，給想頭：在經銷商系統的業務員隊伍、促銷員隊伍中開展優秀團隊及個人銷售競賽評選活動，提供財、物、培訓、旅遊以及榮譽等獎勵。其三，給奔頭：為經銷商業務員及促銷員提供營銷及營銷管理技能培訓，提供向自己跳槽的通道，甚至是提供自己創業當經銷商乃至開店的創業支持，比如在信用額度及賬期上給予一定的放寬。其四，給念頭：與經銷售業務員協同拜訪客戶開發終端，建立起「一起扛過槍」的認同感與感情；在聚會及相關活動上給予經銷商業務員及促銷員隊伍，和自己的銷售團隊一樣的機會與待遇。二、嵌入式幫扶控派遣區域經理、城市經理等中基層管理人員，到經銷商處出任主管營銷的副總、營銷總監、銷售經理等職務，主持業務，負責起相應的銷售及其管理工作，其中在工資、獎金、五險一金等方面予以相應的擔當，不僅是對經銷商的支持，同時也是以零距離的監控、管理，在提高經銷商的配合度。三、經銷商顧問團在建材企業與葯品保健品企業當中，都已經有一定的企業在通過會議聯席、定期走訪、固定聯絡咨詢等方式採取經銷商顧問團模式。它們通過在優秀經銷商中選拔一定的經銷商老闆，與自己的總經理、營銷總監及優秀大區經理一起組成某某企業經銷商顧問團，讓經銷商能更多參與到自身產品研發、產品定價、包裝設計、宣促活動及競爭策略建議體系當中來，讓廠家的新品推廣、宣促活動能夠融進更多經銷商的思想，提高得到執行的可能性，同時該組織還承擔起為市場上的更多經銷商提供經營、管理指導，市場顧問等幫扶服務。可見，這種模式的利好作用是雙向的，對促進廠商溝通解決實際問題，統一廠商思想及認識，提高配合度有較大的作用。 強勢模式：以廠商關系一體化建設促進廠商行為趨同化 對擁有比較強大的品牌號召力的企業而言，它們有條件、有能力採取更為強勢的模式，來推進以廠家為主導的廠商關系一體化建設。其中，比較典型的有這么幾種模式。一、細化招商與市場切分模式這種模式的目的是通過具化以及提高門檻細化招商，找到理念高度趨同、資源高度匹配的經銷商，而對原有的經銷商則是不斷的以區域切分、渠道切分、產品切分等方式，縮小其勢力范圍讓其回到它能高度勝任的角色。比如作為中國醫葯工業二十強之一的山東某制葯企業，它都是按醫院按品規招商——哪家醫院需要什麼品規，而自己又未進入的，就專門招募正在和這家醫院打交道的醫葯商業公司或個人代理商合作，對那些原本擁有多個品規代理資格多個醫院終端的商業公司，則採取切分的方式，讓得不到足夠重視、達不到一定終端滲透率的品規、醫院渠道，從原代理商中剝離出來。二、專營專賣模式這種模式就是要求經銷商以專門的公司專營自己的品牌及產品，或者是要求經銷商獨立專門的組織以專門的業務員團隊、促銷隊伍專賣自己的產品，再或者是直接以專賣門店等終端形態進行推進。在這種模式之下，經銷商就相當於自己的准辦事處、准分公司。除了寶潔公司是這種模式的典型運用者之外，國內一些行業的強勢企業也在採取類似的模式。比如某功能食品企業，對所有有意加盟的經銷商，都將專營專賣作為自己的准入門檻，「不認同不接受就別來做我的經銷商」，經銷商如果接受這種合作模式，最後不是專營就是專賣，前者要求經銷商公司或單獨成立新的公司，集中所有的公司資源專門經營該企業一家的產品，後者要求必須專門成立只運作自己產品的部門，以專門的銷售團隊、專門的促銷隊伍做到專賣。對那些老的經銷商而言，則採取限時限速轉型、切分市場、終止合作等方式，多管齊下開展專營專賣的推進。三、捆綁管控模式該模式主要通過高額的保證金或者是共同成立股份制銷售公司的資產、股金等「股本」紐帶，實現自己與經銷商的高度捆綁，並以高代價捆綁約束經銷商提高自己的執行力，積極配合廠家。娃哈哈和格力是其中的典型。前者要求經銷商打有息保證金的「聯銷體」，能讓娃哈哈新推出的任何一個新產品在短時間內鋪滿它全國市場的600萬個終端，而這對眾多的企業來講，即便在一個區域市場，要把當地市場的目標網點鋪貨率做到百分之六、七十，可能都需要三、四個月。後者是以與經銷商共同成立股份制銷售公司而聞名。對格力來講，當初採取這樣的方式促進廠商關系一體化建設的一個重要目的，就是為了解決區域內多家經銷商共存帶來的區域市場秩序保護及價格政策方面的執行不力。顯然這兩者都是成功的。四、壓力升級模式該模式意在給經銷商施以持續的壓力，讓其保持足夠的執行專注度和配合廠家的積極性。從2001年開始，格力股份制銷售公司的悄然轉型，就是這樣的一個例子。當時，格力電器的銷售體系中出現了一些「不聽話」的股份制銷售公司，某些合資公司搞起了「體外循環」，將格力資源轉移到個人注冊的新公司裡面去。為了剎住這種苗頭，格力就通過逐步增持股份、高層輪崗防止腐敗勾結、滲透經銷商網路到下游分銷商等方式，快速組建自己新公司取代老的銷售公司。再到後來，並逐漸成立起部分全資的銷售公司。通過這種壓力傳導，有效的提升了經銷商的配合度和對區域銷售機構的控制力。 一套合理的模式或機制，比單純依靠強化制度、獎懲等管理措施來提升執行力來得更為徹底，並更有保障。這無論對自己的營銷團隊還是對渠道商隊伍而言皆是如此。現在，就讓我們思考如何從優化廠商合作模式上來提升經銷商們的配合度與執行力！ 原文刊發於《銷售與管理》雜志

6、如何做好經銷商開發與管理？

那就得對營銷高層進行培訓，這樣的話才能更好地做好經銷商開發與管理。培訓可以找梅明平老師，他在經銷高管理培訓方面非常有經驗的。

7、開店怎麼吸引顧客十個妙招

一、第一定律

沒有一家商店一開門就受歡迎，商店的受歡迎程度需要隨著時間的推移而不斷積累。事實上，老闆們，你們的店不需要是做全國最好的，也不需要是做全省份最好的。你只需要成為你所在區域的最好。

開店從中吸取教訓：可以說，現在每家店都被同行競爭對手包圍。你的店只需要比對手更好的服務，比對手更好的產品，比對手更好的好服務技巧。所有這些「小」細節聚少成多，你的店就成了這個地區的第一標桿！！！

二、方便法

當店開門時，老闆們有沒有遇到過任何行人，他們來店避雨、借雨傘和問路？如今，許多老闆因為麻煩而拒絕他們，不願意為顧客和行人提供「便利」。

在日本，有一家專營街邊宣傳的商店，「花園式廁所免費使用」，吸引了不少行人使用，行人進出衛生間以留住遊客，生意自然會越來越好。這是方便法則。它方便人們和自己。

你的店可以借鑒：其實店內可以免費開放廁所、WiFi、休閑設施等，此外，店裡的純凈水也免費提供給顧客或行人。過路人可以進入店享受仲夏的涼爽。這些便利措施會給人很貼心的感覺，自然也會吸引很多顧客。

三、稀缺定律

俗話說：物以稀為貴。人們常常珍惜和珍惜那些難以得到的東西。就像蘋果新手機預售時，總會有一些蘋果鐵桿粉絲提前排隊預定。

門店借鑒：現在很多連鎖服裝店都在實施差異化競爭，不斷弱化與同行的同質性，如「某市XX品牌獨家經銷商」、「某市XX服裝獨家銷售店」等，給顧客的印象是有稀缺的產品，自然覺得店裡的產品應該很齊全，以後再去購買。

購買時，你自然會選擇你的店。

四、沖擊定律

每個店的影響力直接決定了顧客是否選擇進入店消費。當你作為普通消費者去購物時，你的老闆會經過一家店。什麼影響你進入店？什麼影響你做出購買決定？

例如，一張色彩斑斕、香味四溢的菜品圖片吸引著你走進一家餐廳。服裝店櫥窗里模特的個性也吸引著你去購物。這就是影響力法則。

商店從中吸取教訓：因此，我們的商店無論是在平時還是在促銷活動中，都應充分利用音像、圖形、文字、色彩等因素影響行人，以吸引顧客到商店消費。

8、授權經銷商開店最好要求提供哪些材料

授權經銷商需要的是品牌支持，技術支持，所以，最好要求提供專利證書，商標等；
但創業啊，我還得推薦重慶蛋二三餐飲創業園，品牌扶持，技術支持，央視背景，值得推薦！