開店轉型

1、眼鏡店未來如何轉型

眼鏡店未來如何發展和轉型，其實現在，2019年已經有了比較明顯的趨勢，簡單說說個人的看法，僅供參考：

以下個人觀點，全部手打：

一、互聯網電商

誠然，目前的互聯網還無法替代實體眼鏡店，畢竟網店的服務、驗配、體驗等還難以實現。但僅僅一個價格優勢，就足以對眼鏡店造成巨大沖擊。互聯網發展是大勢所趨，一些試戴體驗APP已經誕生，甚至有自己驗光的APP也出現了，現在是陣痛期，但實體眼鏡店不應該抵制互聯網，而是與之結合，藉助互聯網發展壯大眼鏡店。

二、視光中心

很多人越發注重視力保健，戴眼鏡是迫不得已的，更多人會選擇避免近視。所以就誕生了很多視力保健、近視防控等項目，也會對眼鏡店造成很大的沖擊。這是一個挑戰，但也是一個機遇，打倒方便麵的是外賣，很多行業威脅來自外部。視光防護與眼鏡相關，是否也能與眼鏡店結合呢？打不過他，就與他合作試試吧。

三、市場逐漸整合

國內的眼鏡市場潛力巨大，而太多的眼鏡品牌、眼鏡店使得市場變得混亂。很多行業內品牌會選擇強強聯合，來淘汰其他小的競爭者，個人認為現在的眼鏡行業也存在這種趨勢。市場會趨於正規化，小眼鏡店，缺乏競爭力、管理差、無法跟得上變革，自然都被淘汰，而存活下來的，會重新分配剩下的資源，獲得更快的增長。

2、我做實體店做了很多年，想轉型到線上開店，操作流程會不會很繁瑣？

不會啊，現在網上開店很簡單的，尤其是在桐雲平台開店更簡單，只需要下載注冊，填寫店鋪的相關信息，設置號密碼就可以啦。

3、新零售轉型門店應該怎麼做？

實體店需要轉型這是毋庸置疑的，客流少，成本高，利潤薄，各個行業的實體店都處在水深火熱中！

為什麼實體店的經營越來越難？因為時代變了，商業的環境變了，舉個例子來說

過去我們選擇去一個餐廳吃飯，一般都是就近原則或者去自己熟悉的地方！而現在，第一反應是拿出手機，搜一下附近的商家，看下別人的評價，最終決定去哪裡！

也就說，客戶在沒有經過你的店之前已經完成了選擇，店面已經不是引流的主要場所了，店與店的競爭已經從線下轉移到了線上！

所以，馬雲在去年提出了一個新的概念叫新零售，盡管他更多的是針對以零售為主的行業，但是背後的核心思想實際上適用於每個線上和線下行業！

什麼是新零售？實體店如何轉型新零售？

什麼是新零售？對實體店來說，就是移動互聯網背景下的新的商業思維和商業方法！

實體店的紅利期來自於渠道為王的商業環境，沒有互聯網的年代，商品的流通主要依靠渠道，流量的獲取只能靠線下店面。

所以，前些年的商業巨頭們都是開店大王，比如蘇寧，國美，李寧，七匹狼等

一個實體店就是一個渠道，就能覆蓋周圍幾公里的消費人群，所以過去的實體店，都是等客上門的坐商！

移動互聯網時代的商業環境，流量來源已經從線下轉移到了線上，渠道已經碎片化，人人皆渠道，每個人的朋友圈就是一個天然的渠道！

所以單純靠店面已經不能帶來客流，坐著等客無疑是坐著等死，實體店必須要有自己的引流渠道！

除了流量的來源發生變化以外，新零售時代的商業規則和傳統的商業規則還有下面的幾點不同

1.留量大於流量

不管是線上還是線下，很多的商家都把注意力放在怎麼增加客流身上，在競爭小，客戶選擇少的時代，有了流量，簡單粗暴的做法也能賺到錢！

4、從線上線下和商業模式解析便利店如何轉型

作者: 品途商業評論-Allen霍 來源: 聯商網2016-02-05 08:45:57

一、行業背景

我們習慣性的將2012年作為移動互聯網的元年，整個商業模式的轉變不再由純粹的線上互聯網或者線下傳統零售店支配經濟的發展，互聯網化的商品銷售遠遠沒有達到中國整個零售消費市場的水平。除了消費習慣的養成，更多需要是便捷性和個性化的商品作為行業競爭的壁壘。

90年代我們定義互聯網的本質在於「聯」上，這是人與信息的鏈接，通過一根網線來解決人對信息的需求和高效的匹配。這一行為是點對線的單項結構性發展。到了今天的互聯網我們更加重視「互」的元素，互就是互動，實際性質主體發生了改變，所有信息的來源方式全部是人和人之間的主動產生，由人作為信息的發出點進行傳播。這樣的信息或內容的獲取是通過一張生態圈網路有機的鏈接到一起，每個人都是這張網上信息的產出者，人們獲取信息的路徑更加短暫、更具備時效性、更具有傳播性。人們對商品和服務的需求也就更加簡單、易操作、被動意識逐漸養成，對待同一件事上不會浪費太多時間，促使工作或生活所需時間逐漸碎片化、靜止化、高運轉化。

傳統零售行業通過對O2O模式的靠攏，有利的緩解網上電商和實體門店的競爭局面，同時互聯網高信息獲取的時效性和跨地域性即是互聯網本身的優勢，也是它的劣勢，用戶不能第一時間體驗到商品本身的品質和增值服務帶來的價值，只能通過文字圖片的描述感性認知商品屬性。O2O模式的到來也是對線上商品落地的最好選擇，這一模式將對商品信息便捷程度、豐富多元的輸出差異化服務和美好體驗完美融合在一起，充分的調動用戶的七情六慾，全方位滿足用戶對於信任和參與體驗的感受！

二、項目背景

從商品生產到銷售的流通渠道以及到達消費者手中的時間來衡量最後一公里配送的解決方案。直到今天單純的電商企業不單是平台化的競爭，更多是商品差異化、非標准化商品、統一銷售服務、物流體系、倉儲能力、組織架構、團隊管理的競爭。線上的商品和服務也在逐漸的融入線下的體系形成O2O的閉環。

線上商品展示和支付方式在今天有跨時代的意義、線下的場景化消費和社交性商品交易是線上無法比擬的新消費模式。建立場景化的消費模式是唯一可以同線上電商抗衡的有力法寶。未來誰離用戶越近，誰就能掌控用戶心理，同用戶發生關系，維系這種強有力關系的過程就是金錢不斷湧入的過程。

物流配送的本質就是解決兩大塊：一塊是「配」一塊是「送」。針對配、送整理出一套可以落地實現的方法。

配送的意義；減少配送成本、滿足時效性、管控物流企業倉儲配送能力、優化地域物品分配機制、增強客戶對商品服務體驗程度。

電商企業解決最後一公里配送服務多半採取如下合作關系：

三、商業模式

1、物理體驗店建立

場地設立

傳統生意講究地域人流的因素，絕對的商業區或居民區無疑對店鋪的設立有至關決定性作用，他是獲取流量的天然利器，選址要放在周邊寫字樓和居民樓附近位置，交通便利，最好是換乘車站，年輕家庭和白領工作集聚地段，周邊商業配套完善，同行業競爭相對較少。體驗店要求60-100平米，經營面積和體驗休閑區域各佔50%。

服務人群

單純意義的物理便利店之間的競爭非常之大，將傳統商品銷售搬到移動互聯網是大勢所趨，不單純趕時髦，而是讓商品和服務更加簡單便捷化。所以要走一條傳統零售+互聯網的道路。互聯網的普及對象大部分是趨向年輕化狀態，他們有扎實的互聯網軟體操作和網路付費信任習慣，也是家庭財富的絕對擁有者。對於年歲大的大叔大媽，他們時間相對較多，對價格敏感度高，對品牌依賴度較差，以價格為導向。對於培養互聯網選品和付費有一定難度。所以服務人群設定在25-40歲間，消費力較強，對品牌有依賴感，有復購習慣的年輕人。

用戶需求：

1、從地理位置這個層面上看；用戶需要解決兩個剛需，第一是需要在他活動范圍的最近距離產生同等商品的優惠價格來驅動其購買行為，第二個需求是地理位置優越性和配送及時響應速度是用戶考慮的重點。

2、從商品種類的角度來看；用戶需要用即時商品來滿足當下短時間里的物質需求，比如：買煙、調味品、買水、買飯等行為。這些商品都有 一個 共同的屬性就是立刻馬上發生，這樣的商品作為復夠率最高的商品來滿足消費者需求，所以我們經常能見到傳統商超的促銷方案都是高頻帶低頻，將低頻次的商品放在高頻次商品周圍，來拉動低頻次商品的銷量。（低價帶高價也是電商企業慣用的銷售方式） 用戶除了能在一定范圍內的小店裡買到標品，其實用戶更喜歡買到品牌化的非標品，正是非標品的存在才給便利店帶來更多利潤沉澱。只有逐漸加大非標品和自營商品銷售數量才是便利店最大利潤所在。

3、從配送速度時效性上看；現在便利店都是通過「滿送」活動來貫穿配送標准條件的，通過配送的時效性來解決用戶對於懶和便利的理解，用速度衡量一個便利店給用戶帶來體驗的好壞。傳統便利店不單單從商品種類的優質性和差異化來滿足用戶，更多是提供更高效的配送服務來增加用戶的粘性。

競爭風險：

我們再來看看傳統便利店中面對的商業競爭。

首先，夫妻便利店；開店距離逐漸小范圍化，店與店的距離越來越近商品同質化嚴重，作為商業寫字樓或小區周邊很容易就會發現在我們身邊幾百米處就會有便利店的存在，這些小店依仗天然的人流和地理位置來開展自己的業務，銷售的商品都是從當地的批發市場直接采購過來，靠賺取差額來獲得商品利潤，房租和人員是他們重要的組成成本。

其次，品牌連鎖便利店；這些便利店多數來自日本或國內，（ 7-11 、永輝、快客）他們不單單占據不錯的地理位置而且店面平米數要大於夫妻便利店。商品的采購是由供應鏈後端直接供應，在采購成本和賬期都有得天獨厚的優勢，完善的選品、物流、退換貨機制使得這些品牌連鎖店能夠有效的控制住邊際成本，在商品組成上有30%是自營商品，也就是自己的品牌，傳統便利店的單品利潤在20%-30%之間，自營品牌的利潤可達40%-50%。統一的流程化管理和服務更是夫妻便利店所不具備的條件。

在O2O盛行的今天這些品牌店採用了場景化營銷，不再單純的在短時間內跟用戶只發生一次買賣關系的消費。而是打造多種場景促發消費動機，放置了休閑區域給用戶提供交流說話的場所，把流動用戶變為堂食用戶，在商品品類中，不單單出售預包裝食品，還有自營的午餐便當和休閑加工食品，甚至在營業時間上做到了24小時，以及夜間配送模式。

解決方案：

第一，從店面上改造；裝修風格上要跟傳統便利店區別開，如裝修用暖色系裝修風格和輕音樂來營造購物氛圍。建立體驗專區，體驗專區專門是給用戶休閑娛樂的地方可以進食、可以交流，店內布設無線網路供用戶上網所需，體驗區內要陳列商家促銷商品免費供用戶品嘗，反饋產品意見，能進行現場買賣的一定要立刻產生付費行為。

第二，從商品本身角度來衡量；便利店的商品組成有兩大塊，一塊是標品、一塊是非標品。標品就是無論是從網路上還是線下競品中都能買到的商品，這類商品品牌化已經形成，大家對商品本身品質和價格有了解，唯一促使購買的動機就是價格優惠送貨方便。往往這樣的商品本身沒有太多的利潤，在購物頻次中算高頻次商品。非標品就是沒有標准化的個性自營商品，這類商品本身品牌性不強，走量模式不適合這類商品，這類商品除了產品本身的質量過硬而且需要店內運營人員的推廣和銷售。

第三，增加高利潤即時配送商品；如生鮮、果蔬食品這類商品本身受到保鮮程度的影響，可以和這樣的電商企業合作做線下最後一公里配送的自提點，提供冷藏和保存服務，不但可以收一部分來自企業的費用也可以在用戶取商品時帶來其他商品的銷售。如果處在居民區又有後端采購資源可以考慮某些生鮮商品自營品牌的銷售。

第四，「抱大腿」；便利店能生存和增加收入來源還可以同專門解決最後一公里配送的商業公司合作，如快遞公司。賺取代發包裹和代取包裹的服務費。這樣就能通過這個方案吸引更多的用戶到店，只要到店就能產生其他商品銷售和服務。同大電商合作作為大型電商平台解決最後一公里的觸角，直接伸向用戶家庭，電商高性價比商品和線下銷售價格同步發展。

第五，增加服務性消費節點；這個將是傳統便利店轉型的可行性動作，去跟社區服務的第三方企業合作為他們提供上門服務的場地。如美甲、按摩、洗衣、商品訂購等服務來賺取服務費用和場地使用費用，為企業提供線下廣告位進而使企業獲得線下用戶的入口。為服務類型企業做嫁衣，擴大自己的流量和消費數額。

第六， 微信 公眾號和店員私人微信號的設立；O2O的核心不僅僅在於線上或線下對於商品和服務的一種展示及體驗，更重要的問題是把控支付的方式，從哪裡支付就能從哪裡獲得流量入口，這點是一定要思考明白的，如果把支付環節放在微信公眾號里，自然就是線下為線上引流或者線上的商品通過線上下單，線上支付。然後線下取貨或送貨，這樣的一套O2O模式就建立起來了。搶占支付入口也是BTA的重中之重，有入口流量就能衍生出其他生態圈。公眾號的意義是匯聚更多小區周邊的人，使他們形成社群，在網路上形成自己圈子，將有共同價值觀的人通過商品也好、通過活動也好將他們聚集在統一的社群里。這里可以交流探討小區中發生的事、生活中的一些感悟以及鄰里間的一些求助等信息。同時，用公眾號去管理和服務周邊人群，把公眾號當成客服和呼叫系統是再好不過的功能。

一旦信任體系和流量建立起來，微信上的自營商城就會發揮作用，用戶直接在微信上下單，由便利店配送，時效、便利、多樣選擇立刻就可以發揮作用。同時自營產品將是這個體系中重要利潤的組成部分。便利店是物業同業主橋梁和紐帶作用，公眾號第一時間發布物業的公告信息，讓業主了解離家時物業的通知狀態。建立私人微信號去管理服務用戶也是一個重要的環節，利用朋友圈去呈現最近的活動和促銷商品，微信本身就是基於熟人圈子去做的買賣交易，當有活動或新品促銷的時候用戶自然第一時間去響應這個動作，同時也可以通過微信通知用戶包裹到店信息，讓客戶感覺自己東西有人保管，增加安全感。

第七，社群的建立；近年來社交性電商在電商領域中是一個後起之秀，人們對信任、圈子、興趣、安全的需求逐漸增加。便利店作為用戶在固定場所出入最多的消費區域，應該將該區域的人群通過微信群的方式去整合到一起，這樣便於溝通管理服務和組織線下活動。社群作為離用戶最近的互聯網使用工具，可以短時間建立信任，拉近產品信息品牌和用戶之間的距離，這里也是第一手能夠拿到用戶關注點和需求點的直接渠道，也是意見的反饋中心。更是微信公眾號中活動、內容傳播分享的渠道。同時，線上社群也是為線下社群去服務，體驗區的建立是為社群線下聚會開展小型沙龍服務的場所。這里更加有凝聚力、有參與感、有互動話題。只要將有共同價值觀的人群形成圈子，在圈子裡去傳播有價值的內容就能提高用戶忠實程度，所以對商品銷售和服務的時候就能迅速產生購買行為。

盈利模式：

經常性的聽到好多人在說錢不好賺了，其實不是不好賺錢了，是經營者思考的方式沒有隨著社會的進步用發展的眼光去看待問題。一味套用原來的經驗去執行新事物的發展方向，傳統企業用的都是體系和經驗指引現行企業發展，屬於資源型經營戰略。而互聯網企業更多的考慮點放在了用戶需求的把控上，將個性化和差異化作為企業間競爭的重要一部分。傳統企業的思考方式註定同現代互聯網商業邏輯不吻合，譬如商家為了搶佔用戶，用免費的形式來獲取用戶，這樣的方式是不可取，其實免費也是收費的一種形式，只是這種暫時性的免費是要在短時間內獲取更多用戶，然後將用戶進行付費管理而產生付費和利潤。互聯網有句經典的話叫「羊毛出在豬身上，狗來買單」它背後隱藏的邏輯無外乎就是告訴大家互聯網企業本質的盈利不是靠商品本身盈利而是靠附加值和增值服務來提供差異化競爭來獲取利潤。

看一下怎麼去盈利：

A. 將大眾消費者轉變為會員制消費者；會員的呈現方式有兩種：一種是充值滿多少錢送多少錢，比如充值500送50元。另一種是年會員制，只要用戶在我們這里是會員就能享受所有商品及服務的相對優惠折扣。比如，年會員是188元，到店所有商品都是9折。設計這樣的會員制是放棄商品本身的利潤去靠發展會員費作為店面的盈利模式，這樣的好處是一旦你鎖定用戶，用戶就不會去你的競爭對手那裡去購物。然後再配合節日活動「滿減、優惠券、紅包、積分、分享、禮包、折扣」等活動，提高用戶到店頻次及下單數量，短時間拉升運營各項指標。

B. 自有品牌的建立；自有品牌作為傳統線下店面利潤的重要組成部分是替代標品利潤的合理選擇。未來將會靠品牌溢價來催生新行業的發展。比如在量級足夠大的時候，將剛需標品貼牌生產做OEM。最能成為自有品牌發展的就是生鮮食品，因為生鮮這個行業本身就沒有巨頭性的企業，而且受到本身保鮮條件的限制，使得產地優勢過於集中，非產地優勢在運輸和倉儲環節受到瓶頸干預，所以價格水漲船高。如產地中的火龍果1元一斤，到了北方就5元一斤。這裡面單從價格上就有一定區別，更不用說品牌溢價了，所以這些問題都是可以通過小店來進行合理化解決的。自有化品牌將在便利店最後一公里配送環節中起到至關重要的地位。

C. 陳列展示費用；收取第三方商品陳列和展示的費用，為第三方線上引流，線下體驗，用戶可以採取線上或線下自由付款方式。將便利店作為信息落地的入口，將異業信息通過店內外粘貼、展示的方式去收取一定的廣告費和服務費。

2、中央倉庫+閑散資源及時配送

在目標人群集中區域建立自己公司的配送倉儲中心，這一方案是將面對面場景化營銷置於商品銷售的末端，將配送流程和快速響應進行全面釋放，當商業模式與盈利模式受到行業本身局限時，就要考慮思維的轉變和建立自己營銷渠道的改變策略。用降低庫存商品快速批發銷售商品的手法增加現金流的儲備，靠商品量級的轉化、統一配送和管理、品牌共享的方式去降低經營中邊際成本，提高效益。將商業模式和軟性管理提升到營運的戰略層面，用輕資產和節約型的手段去建立倉儲和及時配送來提高行業的競爭壁壘，價格因素不再是客戶考慮的唯一標准。

大規模的采購或為供應商提供銷售或倉儲渠道，一方面可以壓低采購成本費用對供應商選擇和合作上佔主導資源性地位，把控退換貨時間和供應商給出的優惠福利活動，進而拉升組織商戶或用戶活動中自主品牌形象以及零售市場同質化商品銷售份額。一方面採取雙方合作共贏的方式做長賬期，用免費倉儲的方式去代銷售商品獲取利潤，並在一定時間內對商品進行結款結算。這些都是迎合供應商合作沉澱現金流的有利條件。另一方面，解決店面租金、人員費用、管理、采購、物流、服務等環節產生的相關費用成本。與此同時，配送響應速度成為這一模式的最大制約性。

解決方案：

A、以中央倉儲為連接點，做 B2B 的延展。將采購商品針對零售商戶進行批發配貨銷售，結合商戶體系在平台上進行下單，為全國商戶進行商品統一配送和下單服務（深圳做試點進行MVP試錯）對於商戶來說，采購優勢在於價格優勢、及時配送、幫助商戶建立微信公眾號、商品購買入口以及支付入口。通過LBS技術用戶直接可以搜索離他最近的便利店進行網上下單配送。用電商「滿減、優惠券、積分、紅包、禮品、折扣等優惠方式去刺激購買動機。未來規劃是通過社區電商和及時配送來切入社區O2O。

B、以中央倉儲為商品配送平台，利用閑散人力資源進行周邊一公里配送服務。團購這樣的商業模式被譽為O2O商業模式中的鼻祖，最具代表性的就是美團、 餓了么 這樣的第三方平台，養成用戶購買習慣的方式是通過補貼的方式去呈現，這樣的平台如果不改變商業模式，單純去靠補助或利用商品本身消費頻次去獲取用戶成交購買是一定會死掉的，一直靠補助是永遠見不到底的。作為第三方平台應該在中央廚房、統一的標准化商品、統一的服務流程管理、以及自己的配送團隊上提高跟競爭對手的競爭壁壘。以中央倉儲式為供貨、生產、研發基地，招募閑散人力資源進行一公里的配送，也可以跟第三方的配送公司合作進行時效配送，如：達達、一號線、騎士等專門做配送的公司合作。銷售渠道則是通過大型第三方平台（美團、餓了嗎、口碑網等）以及地方性吃貨社區及群落進行宣傳。當消費者形成下單配送時，我們就有機會第一時間接觸消費者，這時將我們自己的微信公眾號、APP和優惠政策第一時間給予消費者並進行拉新動作，形成自己的生態圈。

通過商品交易環節，為商戶和用戶建立資金賬戶，平台化管理資金賬戶的提現時間，這樣互聯網金融的雛形就可以形成，平台針對商戶和用戶在一定時間里消費產生的金額以及交易商品進行大數據的統計，將統計的結果發給平台商家或用戶，進而統計出消費者的購買習慣和商品使用的頻次，針對新品的上線和推廣可以更精準的傳遞到目標用戶手中。

四、總結

無論是做互聯網產品還是做傳統店面經營，當今首先要考慮的就是用戶思維、產品思維、迭代思維、創新思維、極致思維，將我們設計的產品和經營思路精準的定位到用戶之中，考慮好我們究竟服務哪些用戶？用戶在哪裡？用什麼方式去獲取用戶？以及如何留住我們的用戶？同時更要考慮我們本身項目同競品的差異化和優勢性，解決用戶哪些痛點？這些痛點是真痛點還是偽痛點，價值本身的產生是靠商品還是靠商品溢價，用戶滿足的不單單是物質需求，更多要在精神需求上著手。

互聯網五大核心要素：人、信息、內容、商品、服務。任何商業模式的落地和執行都是圍繞這五點進行的，一個產品或是一個項目的好壞要處在社會發展的高速勢頭上，去用資源整合現有產業，把資源合理最大化配置。深度挖掘用戶需求，解決用戶痛點，將過去價格主導商品銷售過度到以品牌、品質、物流、售後服務為核心銷售目標，再由質量目標過度到體驗性消費和差異化經營的新消費模式。2016年是互聯網深入傳統企業落地的一年。傳統企業+互聯網才是大興之道，這時+互聯網作為工具才能更好的服務傳統企業，未來所有行業都將是大數據的行業，都在數據化運營的道路上尋找新的商業思路，在探索企業長期發展立於不敗之地的法寶還需在路上尋找，以不變應萬變。最後的勝利者一定是透過現象洞察人性本質的企業。

5、一般商戶轉型在網上開店可行嗎？

不可行，網上開店基本上是不賺錢的，賺錢的只是少數，網上開店更需要技能。

6、傳統電商商家如何快速轉型小程序電商？方法來了

傳統電商是指：基於某東、某寶等平台，開店做生意的模式。

小程序電商是指：基於2017年誕生的微信小程序，開發一個商城小程序，然後用商城小程序開店、做生意的模式。

小程序電商與傳統電商相比，具有：

1、成本低：

（1）年費低：小程序一年的年費只需要2000元左右，而某東一年的年費大約是12000元左右，某寶的年費大約是30000-60000元。

（2）無傭金：小程序0傭金，也就是不抽取一分錢傭金。無論商家們接到多少筆訂單，都不會抽取傭金。而某寶、某東會在每一筆訂單從都抽取傭金，抽佣比例少則5%，多則10%。

2、可讓店鋪獲得更多曝光：

首先,小程序是在微信上運營的，而微信目前是一個普及率非常高的APP，幾乎人手一個微信。

其次，小程序在微信中擁有多達70多個入口。且可以在微信中一鍵轉發、分享，比如：轉發、分享到微信群、朋友圈，轉發給微信好友、植入微信公眾號推文、底部菜單欄等等。

第三，在微信中，有一個附近的小程序入口，該入口可向用戶展示其身邊5KM內的所有小程序。

因此，小程序上的店鋪與諸如某寶、某東等傳統電商平台上的店鋪相比，可以獲得更多曝光。

3、可以大幅客戶客戶留存率、復購率：

諸如某寶、某東等傳統電商平台上，幾乎沒有提供能夠留住客戶、刺激客戶復購的營銷工具。而小程序中帶著豐富的客戶留存工具，比如：會員卡券系統、積分兌換系統等等。

因此，商家們往往能夠：輕松留住一大批客戶，打造私域流量，並不斷刺激客戶前來復購等等。

等特點，因此不少傳統電商商家，也就是在傳統電商平台上開店做生意的商家表示：我們要轉型成小程序電商，也就是開發一個商城、電商小程序，然後用電商、商城小程序助生意。

但由於不少商家是第一次接觸小程序，因此紛紛在問：傳統電商商家如何快速轉型小程序電商？下面就讓已經幫助過大量傳統電商商家轉型成小程序電商的：上海數字商圈的產品經理給大家說一說：

第一步：去微信公眾平台上，注冊微信小程序：

第二步：打開小程序搭建平台始搭建小程序：

第三步：把小程序上傳到公眾平台，然後提交審核

當審核通過後，即可正常的去推廣、運營小程序了，用小程序開店、賣給了。因此也就是就相當於成為小程序電商了。

7、生意不好做了，餐飲店如何轉型？

可以選擇轉型開火鍋店，火鍋是一個熱門的投資項目，投資適中，是轉型的好幫手。

轉型的話就不考慮門店租金，裝修費用以及部分的設備設施都不算投資成本，節約了一大成本，只需要購買火鍋的食材以及用具就可以了。

例如開一家300平米加盟店，營業時間為10:00—23:00，一共是13個小時，店內24張桌子，平均每張桌子坐6人，同時就餐人數高達近：150人，如果中午上座率為20%，可坐30人，下午上座率為80%，可坐120人。按照每人平均消費為55元，那麼300平米的火鍋店一天的日營業額則為：（30+120）*55=8250元，因此，300㎡重慶火鍋店月營業額則為8250元*30天=247500元，約25萬元！

4、開一家300㎡重慶火鍋店每個月的成本與開支：

300㎡的火鍋店每月租金：30000元，12名員工平均工資：4000元/人*12=48000元，店面每月水電氣費消耗：5000元，一個月的原材料費用：50000元，一個折舊費用：1000元。因此，店面一個月的總開銷：店面租金30000元+員工工資費用48000元+店面水電氣費用5000元+原材料費用50000元+折舊費1000元=134000元。因此，一家300平米的火鍋店每個月盈純利：月營業額24750元—月總支出費用134000元=11300元，約11萬元！

除去各項成本，火鍋的盈利收益是非常高的，轉型可以考慮開一家火鍋店。