沃爾瑪開店時間

1、沃爾瑪在中國失敗的原因

沃爾瑪在中國失敗的三大原因分析：

1、物流系統，難降成本

本來，高度自動化的物流系統在高效的信息系統的協同作用之下產生的效應是沃爾瑪最大限度地降低了產品庫存和在途時間，有效地壓縮了營運成本，其配送中心從受到店鋪的訂單到向生產廠家進貨和送貨只要兩天時間，其中對這一體系起到關鍵作用的是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國的3000多家門店和布局合理的陪送中心．但是沃爾瑪（中國）正在這里遭遇瓶頸．對於高速公路，我國的發展水平還很低，要到2035年才能達到美國1950年初的89萬公里的水平．這使得沃爾瑪的陪送鏈大打折扣．而在陪送中心上，沃爾瑪的陪送中心也只有在深圳和天津的兩家．這使得圍繞在一個陪送中心密集建店的做法無法在中國實施．到目前為止，沃爾瑪在中國設立的50多家分店不但沒有降低成本，反而增加了物流支出．

2、信息系統，難顯優勢。

沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇，藉助自己的商業衛星，沃爾瑪便捷地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網路，全球4000多家門店可在一個小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。內外部信息系統的緊密聯系使沃爾瑪能與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，實現商店的銷售、訂貨與匹配保持同步。另外，從1980年開始，沃爾瑪就開始強制供應商與其進行信息系統對接，這也是沃爾瑪系統能在美國發揮作用的重要因素。但是，現階段我國的商業環境束縛了沃爾瑪這一優勢的發揮。國內大多數供應商信息化水平低，只能和沃爾瑪進行簡單的數據交換。同時，由於受政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統無法在我國發揮作用，其全球采購系統、全球物流系統的有效共享在我國市場大打折扣。後台物流系統各環節同樣不能做到像在國外一樣嚴密配合，無法發揮應有效率。跨地區的連鎖陪送難以實現，極大地影響了沃爾瑪在我國底價政策的實施。在美國，沃爾瑪對供貨商的態度是，不僅要求供應商生產的產品在同類產品的排名中要靠前，而且宣稱「沒有EDI（數據交換介面），就別來找我」。在中國，沃爾瑪面臨的卻是另外一片光景。沃爾瑪在全球推行直接從廠家進貨的原則，以降低成本。但這在中國本土很難實現。一方面，中國製造商數目多、規模小、分布廣的因素導致了沃爾瑪很難獨立與製造商打交道。

3、本土化，屢遭忽視

沃爾瑪曾經幻想在中國復制它在世界各地的每家分店都採用的一貫的經營模式和文化理念，但卻屢屢遭到失敗。這里的問題在於：制度可以重新建立，文化卻不可能被簡單地復制。因為企業文化的建設不是寫在手冊上，喊喊口號，開會教育就能實現的。企業文化是一個企業在發展過程中的經營理念，價值觀和道德規范的不斷積淀，它滲透於企業每一名員工思想中。如同樣是接受顧客至上的思想，因為沃爾瑪的員工表現確有其事可能截然不同。所以企業文化的問題才是沃爾瑪管理中所出現的許多現象背後的症結所在，現在的情形已經表明了，沃爾瑪在本土化的過程中的水土不服。可以說，如果物流問題只是沃爾瑪的硬傷，那麼在中國「形似而神不似」的企業文化則是沃爾瑪的內傷。

2、沃爾瑪幾點開門

沃爾瑪超市是8點開門22點關門。
沃爾瑪百貨有限公司，它是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司。連續7年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布於全球15個國家。沃爾瑪在美國50個州和波多黎各運營。沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。

3、沃爾瑪發展現狀

轉載以下資料供參考

沃爾瑪發展現狀及存在問題
一、沃爾瑪的簡介
沃爾瑪公司（Wal-MartStores，Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，是世界上雇員最多的企業，連續三年在美國《財富》雜志全球500強企業中居首。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯大黎加、瓜地馬拉、宏都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發展，不得不說是零售業的一個奇跡。
二、沃爾瑪的發展歷史
沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州成立。經過四十多年的發展，沃爾瑪公司已經成為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售企業。沃爾頓以「Wal—Mart」為名在阿肯色州拉傑斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。經過短短十年的快速發展1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以後的25年間（到1999年）翻了4900倍。在當時是人的眼裡這幾乎是不可能的事情，但是沃爾瑪做到了。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（SuperCenter）。2005年11月4日對日本零售企業西友百貨公司（SeiyuLtd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運營官的埃德·克羅茲基於12月15日接任西友公司CEO。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續發展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應商代表，探討全球變暖條件下的節能減排、減少包裝的環保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網上購物服務。山姆網上購物還處於測試階段，上線的版本也僅限於深圳站。成功收購好又多商業發展有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數納入靡下。
三、沃爾瑪的現狀
沃爾瑪超級市場比一般的超級市場面積略大一些，每家平均約佔地45000平方尺，經營的商品品種齊全，舉凡一個家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱「家庭一次購物」。從服飾、布匹、葯品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型遊艇等等，一應俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級市場往往摸不清所需要的東西究竟放在哪裡。沃爾瑪的標志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會迷路。每一家沃爾瑪都貼有「天天廉價」的大標語。仔細比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。2012年2月20日消息全球最大的零售企業美國沃爾瑪（Wal-Mart）宣布，擬對中國電子商務公司1號店增加投資，持股比例將從20%提高至約51%。這意味著沃爾瑪正式取代平安集團成為1號店最大股東。
沃爾瑪百貨有限公司副董事長、沃爾瑪全球電子商務業務及全球采購首席執行官EardoCastro-Wright表示：「我們對這一投資倍感興奮。中國網購規模近年來迅速增長，未來幾年，將接近美國網購市場銷售水平。通過投資1號店，我們將繼續涉足這一重要的電子商務市場，1號店新聞發布會並為實現成為全球領先的多渠道零售商的目標而努力。」1號店聯合創始人、董事長於剛說：「我們對沃爾瑪投資1號店感到興奮。沃爾瑪將給我們的業務帶來全球化視野。此外，它卓越的供應鏈將幫助我們在中國電子商務行業贏得競爭優勢。」1號店聯合創始人、首席執行官劉峻嶺表示：「我們非常高興沃爾瑪選擇投資1號店，沃爾瑪在零售業卓越的技能和豐富的實戰經驗將幫助我們在中國更好地服務消費者。我們正在為我們的消費者創造一種時尚的生活方式。
四、沃爾瑪存在的問題
首先，雖然沃爾瑪都是採用的連鎖經營管理模式，相對與在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所採用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標准化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦發揮的空間不大，局限性比較強，另一方面對於新人才的晉升也就不合理了，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什麼新聞。而但事實上沃爾瑪管理人員還是一般營業員的人員流動都非常的多。
其次，供應鏈管理影響低成本戰略的實施。沃爾瑪一直秉持的直接從廠家進貨，以減少供應鏈中間環節、降低成本的理念在中國遭受了不小的挫折。在美國，沃爾瑪推行直接從廠家進貨的原則，把原先供應鏈里中間商的利潤環節直接讓利給最終消費者，使其「天天低價」策略得以實現。但是在中國，傳統的分銷渠道已經根深蒂固，加上中國製造商分布廣、數目多、規模小，這一點無疑是行不通的。沃爾瑪本以進貨成本低廉而知名，卻被中間環節多出來的成本抵消了，而這反映的正是供應鏈管理的問題。同時它在供應商的問題上也出現了很多問題，供應商提供的產品都是沃爾瑪有強烈的要求，使得供應商在利益上的利益最小化甚至有的供應商無法正常供貨。
最後，沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。