商標超市理念

1、商標LOGO要注意什麼？

LOGO標志設計原則
1.簡潔明了 - 簡潔的標志更容易給人留下深刻的印象。
2.准確表達品牌特徵 - 標志要讓人們感知到這個品牌是干什麼的，它能帶來什麼利益。標志要體現公司企業特徵，而且要體現個性，與同類品牌形成區別。
3.設計有美感 - 造型要優美流暢、富有感染力。
4.適用性與擴展性 - 公司標志的設計要兼具時代性與持久性，如果不能順應時代，就難以產生共鳴，如果不能持久，經常變臉，就會給人反復無常的混亂感覺，也浪費了傳播費用。
5.是字體與色彩運用講究策略 - 字體首先也要體現產品特徵，例如食品品牌字體多以明快流暢的字體，以表現食品帶給人的美味與快樂；化妝品品牌字體多為纖細秀麗。其次字體要容易辨認，不能留給消費者去猜，否則不利於傳播。在色彩的運用上，首先要明白不同的色彩會有不同的含義，給人不同的聯想，適用於不同的產品。

2、如果想開一家超市的話。想要設計一款商標。應該。怎樣去設計？

你要設計一款超市的LOGO不算商標因為商標是商品的標志超市發標志不算商標因為超市不是商品根據你的敘述你不懂LOGO 與商標是什麼建議你去當地廣告社委託廣告社代為設計因為廣告社是專業設計製作LOGO 與商標是設計製作單位

3、金鑼,雨潤,雙匯各自都有什麼特色

金鑼，最厲害的是調味料也就是金鑼高湯，比如說火鍋店的底料，白象面館的底料，還有大家平時吃康師傅和統一方便麵裡面是不是都有調料包，那些調料包里的東西就是金鑼的產品，不過這些東西咱老百姓平常也不會買回去做飯用。

雙匯，國內火腿腸的老大，火腿腸屬於熟製品，別看雙匯出了瘦肉精最近又陷入質量門，畢竟是最早發家的，管理和生產水平都很高了，一直穩坐中國肉製品企業的頭把交椅。

雨潤，國內生鮮類肉製品的老大，雖然火腿腸它比不上雙匯和金鑼，但是冷鮮肉厲害。

4、普爾斯馬特的美國普馬昔與今

「PriceSmart」(中文譯名普爾斯馬特)這一美國商標為中國人所知，始於1997年。
當年1月，北京人劉五一在海淀區學清路上開設了中國第一家普爾斯馬特會員店。會員店採取倉儲式會員制形式，出售不少來自美國的進口商品，令當時的北京人深感耳目一新。
劉五一的「中國普馬」自稱是「源於美國的會員購物倉儲俱樂部，核心理念是提供低價的高質量品牌產品和服務，從而體現會員概念的意義並形成『會員忠實購買』模式。」
彼時，國人大多視中國普馬為外資零售商，但中國普馬從頭至尾都是一家「百分之百的民營企業」，未曾有過一分一毫的外資投資，其持有人一直是劉五一及其家族。而劉五一得以使用「PriceSmart」這一美國品牌，是因為他在1996年與美國Price Ventures,Inc.公司簽署了一項特許經營授權協議。 早在20世紀50年代中期，美國人Sol Price創立了一種新的零售模式——倉儲會員制超市，並以「Fedmart」命名他的超市。1976年，Sol Price及其子Robert Price又共同創立名為Price，Co.(PCLB, NASDAQ)的公司，改以「Price Club」命名這家公司下屬的倉儲會員制超市。
「Price Club」在美國經過十幾年的發展，因國內競爭激烈，決意開拓海外市場。1992年，Price，Co.與墨西哥一家零售企業成立了合資公司，雙方各持50%股份。合資公司於當年在墨西哥推出首家「Price Club」超市。自此，中美洲成為Price，Co.的重點拓展區域。
1993年，Price，Co.為謀求在國內的更大發展，與美國另一家零售企業Costco Wholesale Corp.(COST，NASDAQ)進行重組，合並成立PriceCostco，Inc.( PCCW，NASDAQ)。
新公司以「PriceCostco」命名原合並雙方各自擁有的連鎖超市，其中Costco超市為101家，Price Club超市為94家，從而成為美國倉儲會員制連鎖店的老大。
1994年，由於合並雙方在經營方向和發展策略上難以調和，決定分拆PriceCostco，Inc的業務。新公司Price Enterprises，Inc.(PEI)從PriceCostco，Inc中分離出來，專事房地產經營。PEI之下又設立了一家全資子公司——Price Ventures，Inc.(PVI)。正是這家PVI，於1994年在美國專利商標注冊機構注冊了「PriceSmart」商標。
PVI的主要任務就是在美國本土之外拓展倉儲式會員制連鎖超市。其拓展方式有二：一為特許經營，即允許其他公司使用「PriceSmart」商標開設倉儲會員超市，由授權方PVI提供技術支持，並收取特許經營費；二為以獨資或合資方式，在海外開設「PriceSmart」超市。
1995年5月，第一家特許經營的「PriceSmart」超市在太平洋密克羅尼西亞島上的塞班開業。之後近兩年時間，印度尼西亞、中國、馬來西亞及菲律賓的一些公司也相繼與PVI簽訂了特許經營協議，在本國開設PriceSmart超市。
據美國國內媒體報道，1996年，劉五一在美國設立的湯姆頓國際公司(Timetone International Group，Inc.，下稱湯姆頓)與PVI簽訂了特許經營協議。協議規定，湯姆頓及其在中國的合作夥伴可以使用「PriceSmart」商標，在中國的北京、天津等城市開設連鎖超市。
這是「PriceSmart」這一美國品牌首次與中國企業聯姻。事後陸續發生的一切顯示，獲得PVI特許經營授權的劉五一將「PriceSmart」品牌帶回中國，令其在大江南北遍地開花；但在大洋彼岸，PVI主要以獨資或合資模式，在中美洲和加勒比海地區拓展PriceSmart超市。
而在美國本土，自始至終沒有出現過一家PriceSmart超市。 1997年，PriceCostco，inc.將公司名稱變更為「Costco Wholesale Corp.」，標志著Price，Co.與Costco Wholesale Corp.為時四年的聯姻終結。同年，PriceSmart，Inc(PSMT，NASDAQ)注冊成立，原PEI旗下全資子公司PVI的資產被注入PriceSmart，Inc.。
由此，「PriceSmart」這一創立了三年之久的美國品牌，獲得了一個與其同名的公司載體，而PriceSmart，Inc.(PSMT，NASDAQ)正是後來為廣為中國人所知的「美國普馬」。
新成立的美國普馬全面負責「PriceSmart」連鎖超市在海外的拓展，並將發展重點放在中美洲、亞洲等發展中國家集中的地區。前任美國普馬總裁Gil Partida甚至宣稱：「公司的使命，在於給發展中新興國家的貧困人民提供大量的商品和服務。」
1998年，美國普馬與一巴拿馬公司合資成立一家公司，在其中持有60%的股份。他們計劃在中美洲和加勒比海地區開設九家倉儲會員制超市。當年，哥斯大黎加、多米尼加、薩爾瓦多、瓜地馬拉、宏都拉斯等國的PriceSmart超市紛紛開業。之後，特立尼達和多巴哥、菲律賓、墨西哥、關島和尼加拉瓜等也開設了十幾家PriceSmart超市。
值得注意的是，美國普馬在上述地區的拓展中，有一半以上是成立獨資公司，在合資公司中則掌握控股權。而從美國普馬1998年度的年報看，截至當年，以特許經營方式存在的「PriceSmart」只存在於中國和塞班。
2001年和2002年無疑是美國普馬發展的高峰期，在其落腳的中美洲、加勒比海等發展中國家中，均佔有當地零售業較大的市場份額。與中國相似的是，美國普馬在這些國家和地區的出現，都被當地媒體捧為「美國零售業巨頭」。甚至尼加拉瓜總統也出席了當地PriceSmart超市的開業慶典。
2002年1月15日，美國《聖地亞哥聯合論壇報》(The San Diego Union-Tribune )刊出題為「普爾斯馬特在第三世界擴張」的報道。報道稱，在全球經濟不景氣和零售業衰退之際，美國普馬保持了它的低價位、量販式的經營方式，保住了它的52萬會員客戶。更有分析家認為，美國普馬以獨特的市場拓展方式，使其有潛力成為第三世界國家的零售業巨頭。
上述報道同時認為，中國的經濟和政治環境和美洲有很大不同，這將成為普馬在中國發展的障礙。但美國普馬對此顯然並不認可。其亞洲區總裁表示，PriceSmart在中國的業務發展很好，並指2002年中國市場的銷售額預計將達到4.83億美元。
與這種樂觀相對應的是，2002年8月，美國普馬公布的年報顯示，其上一會計年度(2001年8月-2002年8月)的贏利達到1100萬美元。這也是美國普馬的歷史最好業績——2003年後至今，美國普馬始終處於虧損狀態。 盡管PriceSmart在中國創下了不錯的銷售業績，但由於中國普馬只是作為授權經營，因此其銷售業績並不納入美國普馬的財務報表；美國普馬只授予中方特許經營權——提供技術管理支持和品牌。
實際上，美國普馬除了以每家PriceSmart超市每年約10萬美元的價格向中方收取特許經營費，雙方並無任何資金往來。
與美國普馬在中美洲、加勒比海等地的擴張同步，中國普馬也在中國步步為營。從1997年至2003年7月，13家普馬會員店先後在各地開業。
《財經》調查獲悉，2001年2月，美國普馬與其中方受許人——劉五一的美國公司Novont，Inc.(諾衡公司)和中國諾衡控股有限責任公司重新簽訂了一份特許經營合同。合同約定，美國普馬允許這兩家公司使用「PriceSmart」的品牌名稱在中國開店，並提供相關技術支持和管理培訓，同時要求「商店的外觀，包括每家連鎖店的設計、布局規劃、工作人員的服裝、設備裝置、品牌等等都與美國普馬自營的商店一致」。
合同還特別強調，美方會對中國會員店的開業、發展和更新商業計劃等提供建議，其高級職員每年至少要去中國兩次，指導連鎖會員店。此外，如果中方要求，美方有義務為其培訓高級管理人員。
合同表明，諾衡公司在中國的每家連鎖店每年需支付美方11.69萬美元。更重要的是，美方對諾衡公司在中國的開店速度有著明確要求——諾衡公司承諾在2001年新開五家普馬會員店，2002年新開三家，2003年新開四家；假若中方未能如約，則每少開一家，將向美方繳納11.69萬美元的罰款。
然而，於2002年後陷入財務危機的中國普馬顯然無力完成上述「重任」。2002年和2003年，中國普馬總共僅推出四家普馬會員店。
伴隨著2004年下半年中國普馬「倒店風波」上演，當年12月，美國普馬與劉五一的合作走到了盡頭。此前的10月，美方向中方發出最後通牒，要求其在30天內支付總額為140萬美元的特許經營費及利息。但中方毫無回應。12月10日，美方中止了特許經營協議，PriceSmart就此告別中國市場。
在揮別中國的同時，近來，美國普馬在其他地區的自營店也遇到麻煩：今年2月28日，墨西哥的三家PriceSmart超市關門——這里曾是美國普馬邁向海外的第一站；3月29日，美國普馬在瓜地馬拉合資公司的小股東向法院申請對該公司進行破產清算，以清算債務，償還欠款。
時至今日，美國普馬尚在中美洲、加勒比海沿岸和菲律賓的13個國家擁有26家會員店，其2004財年的銷售額接近6.1億美元，較上年度下降7.7%，全年凈虧損3000萬美元。-

5、屈臣氏陳列服務八大原則是什麼

1、正常貨架：統一按總部製作的陳列圖陳列，要求是：100%執行。小到每1個商品，每1個排面，每次需要改動總部會有新的陳列圖出來，標明了具體生效時間，如何改動，有那些是新商品；

2、熱買焦點--HOTSPOT：用於陳列當期促銷貨品或租給供應商作促銷的，經選定的正常貨架的頂層，當然這也是如總部安排位置，一般一個部門會有1-2米貨架作為HOTSPOT；一般擺1至2個商品，或同一系列主推商品，規定還要插上顯示當期促銷主題的色帶長條；

3、牆身架--WALLTOP：靠牆的貨架，離地面起1540MM起，就是WALLTOP，規定頂上的一層必須統一從上面第6孔開始放第一層貨架層板，同樣用於陳列促銷商品，但必須是體積較大，顧客容易看見，有吸引力之商品，同部門擺放，陳列1-2種商品，規定必須用一種在屈臣氏叫迷你堆頭牌的POP，放置於頂部第一層的貨品中間位置，最下的一層同樣必須插上顯示當期促銷主題的色帶長條；

4、可供陳列商品的位置還有：每個部門有個促銷貨架；收銀台；網架；掛鏈；堆頭；膠箱；同樣所有陳列都會受到不同標準的指導；

5、屈臣氏的物價簽有兩種，一種黃色，顯示促銷價格，一種綠色，顯示正常價格狀態。其上的信息除了顯示一般零售企業有的：價格、品名、單位、規格、產地、貨號、條碼外，有一排7位阿拉伯字及一位英文字表示的貨架編號，從這里可以看出此商品屬那一部門那一貨架，還有一列成小三角形顯示在物價簽右下角的數字，一個表示的是此商品陳列位置在本貨架第幾層，一個表示第幾序號，另外一個表示排面數，一切都是顯得標准化；

6、如果要用紙箱墊在商品下面，必須用其專用的花紙包住紙箱。

7、屈臣氏制定了《發現式商品陳列手冊》，其指導思想就是：提供合適的商品，以合適的價格及合適的數量，在合適的時候陳列於合適的位置。