體系認證的員工流失率怎麼弄

1、人員流失率（離職率）到底怎麼算？

1.我一直用在個時間段的時間來計算離職率（該月的平均人數/離職人數）。2.離職率是一個時間段的人員變動情況，可以一個月 也可以一個季度 也可以一年。看情況定。

2、如何計算製造業員工流失率

員工流失率是指：今年1月1日來的所有的員工數加上年末12月31號存在的員工數，除以2是一年的平均數。然後，將這一年裡企業走了的人數，除以這個平均數，就是員工流失率。

3、如何解決企業人員流失率問題

1.離職人員談話，問卷調查，分析出人員流失原因；
2.管理層/員工代表針對人員流失原因作出具體的解決方法；
3.制定相應的員工溝通機制，消除因認識差距產生的離職意願。。
人員流失率是困惑現在企業的一個非常大的問題，特別是勞動密集型企業。這既有企業本身的原因，也有員工的原因，另外還有社會的原因。目前我國處於社會經濟體制轉型期，不同行業不同企業所處的環境及提供給員工的各類待遇保障相差很大。人往高處走是一個不可逆轉的規律，要想解決這個問題必須得從多方面下手。如，提高員工的待遇、福利，增加員工對企業發展的參與，提供員工的培訓成長，增加員工滿意度及歸屬感等。不管採取任何措施，個人認為還是離不開以以下三點為基礎的核心理念：
1.待遇留人------最現實 最快捷
2.事業留人------最有效 最長遠（有較大的局限性）
3.感情留人------最穩定 最長效（也就是所謂的文化吧）
希望能夠幫到你。

4、人員流失率太高，有哪幾種原因造成的？如何解決？

企業的生產經營中，正常的員工流動有利於避免企業經營與管理的僵化，給企業帶來新的管理理念與新鮮血液，有利於員工能動性與創造性的發揮。但是員工流失率過高的話將不利於企業的穩定和發展。過高的員工流失率也會讓企業付出高昂的成本，這里的成本不僅包括直接成本，同時也包括間接成本，直接成本主要是指招聘、培訓新員工產生的費用，而間接成本主要是指當員工流失後會出現一段時間企業資源的閑置。
對於企業，基層員工是利潤的直接創造者，然而基層員工流失率居高不下，有時候月初招上來的員工，到了月底所剩的已經寥寥無幾了。那麼如何有效地解決員工流失率高這一問題？引起員工離職的原因：
1、現有體制使員工無歸屬感
我國企業以民營企業居多，而民營企業中又以家族式企業居多。家族式企業的一個典型特徵是，所有權與經營權沒有合理分開，常常出現股東、董事會成員出任總經理、部門經理的情況，而職業經理人則占據少數。 在這種大背景下，職業經理人往往很難融入公司中，他們常常覺得自己是外人，是打工仔，而且自己處處受那些股東的影響與管制，潛能也無法發揮。久而久之，他們選擇了放棄與另謀出路。
2、現有薪酬體系使員工感到不公平
員工會將自己的所得與其他員工的所得相比較，當自己付出比別人多，而所得比別人要少或相等時，他就會感到明顯的不公平；此外，他也會就自己現在的所得與付出同過去的所得與付出相比較，當現在的所得與付出之比小於過去的所得與付出之比時，他也會感到明顯的不公平。這兩種不公平的直接結果是員工要求增加自己的所得或自動減少為公司的付出，而公司沒有使他的要求得以實現時，就會萌生離職的念頭。 現代意義上的公平不僅包括內部公平，還包括外部公平。內部公平是指工資要體現崗位價值，即不同崗位的工資因崗位對人的素質、能力要求不同而不同。外部公平是指工資在同行業中不能處於非常低的位置，否則員工也會感到明顯的不公平。公司如果沒有採取必要的措施來消除員工的不公平感，時間一長，「千里馬」就會無奈地離去，投奔新的僱主。
3、缺乏合理的激勵機制
這里的激勵包括兩大類，一類是物質激勵，一類是精神激勵。物質激勵主要是指公司的薪酬和福利，精神激勵主要體現在口頭表揚以及培訓與升遷的機會等。如果公司的薪酬低於行業的平均水平，這在一定程度上就會影響員工的積極性的發揮，從而影響到員工的績效，長期下去，員工流失率就會增高。人是經濟人，同時也是社會人和自我實現的人，如果公司一直採用外部招聘的方式來填補空缺的職位，公司現有員工便會感到自己所做的貢獻沒有得到公司的認可，長期下去也會出現離職的情況。
4、缺乏科學的管理體系
隨著企業的發展壯大，企業對科學化的、規范化的管理要求越來越高，管理不科學已成為制約我國大多數民營企業發展的瓶勁。例如加班，電器行業的市場主導者德力西集團所試驗採用的兩班制有效地解決了這一問題，不僅避免了員工長期疲勞的工作，而且留住了員工，更為重要的是在不同班次員工間引入了合理的競爭機制，有效地提高了員工的工作效率。
5、缺乏必要的職業生涯規劃
在大多數民營企業中都存在這樣的現象，基層員工根本沒有提升的機會，他們只能永遠地進行基本的操作，而無法走上管理者的崗位。中層管理者中一部分是公司的小股東，是「元老級」人物，根深蒂固，雖然向上攀升的可能性不大，但他們的地位也無法被動搖；另一部分是職業經理人，這其中相當大的一部分是「空降兵」，他們沒有股份，但高層又都被大股東所佔據，因此也沒有被提升的機會。 「不想當將軍的兵不是好兵」，雖然不是每個小兵都能最終當上將軍，但也沒有哪個兵甘願一輩子做小兵。員工看不到晉升的希望，積極性會越來越低，最終選擇了離職。
當然，員工流失率高除了公司層面的原因外，還有行業層面與員工個人層面的原因，如行業利潤率低、員工身體狀況因素等，但後兩種層面的原因是不可控的，而公司層面的原因是可控的。

那麼，該如何在最大程度上避免人才的大量流失呢?

1、創建核心企業文化，營造好的文化氣氛

優秀的企業文化它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提練獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進娶團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開，大概只有通過強制裁員了。

2、給員工一個發展的空間和提升的平台，較大的發展空間

看不到企業的前景是無論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發展空間和提升的平台，可以從以下幾方面著手：

建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗，很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業想到了先從內部提拔，但由於沒有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終還是會考慮從外部招聘，在他們眼裡，總是以為「外來的和尚好念經」。事實上這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了積極向上的動力，這樣既不利於激勵員工，也不能很好的在團隊里營造競爭氣氛。

對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基矗

給員工提供足夠的培訓機會，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間後，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯，可見，對員工的培訓是多麼重要，有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為捨不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失，松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善於開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地。

3、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展，同樣，領導的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。

用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那麼這種猜疑會層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那麼副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那麼主管也不會信任員工，在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。

尤其是在背後別說員工的不是，員工都討厭領導在背後批評自己，就算是善意的也不行，實際上當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。

別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領導人為了籠絡人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人也並不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你，領導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了員工就會選擇離職。

敢於承擔責任，更敢於為員工承擔責任，有很多員工直屬領導為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了，這樣做的後果是自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那麼簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。

記住員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是沒有給員工足夠的支持，沒有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心裡感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱之為困難。

對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防範，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠還請其他員工對之進行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大於對A員工的影響，再說員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。

4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等

首先要調查清楚同行業的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平和福利待遇，如果你是製造業，你就必須弄清楚製造行業的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對於不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身並不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，即使在同行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。 對骨幹員工、重要崗位員工，要捨得付高薪，即使高出其他崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留姿心員工，普通員工流失隨時可以找來，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，於是在以後的工作中將會更加賣力。

5、強化對離職後的員工管理

把離職後的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業對離職後的員工不聞不問，實際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳，同時要聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以後還可以重新挖回公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。

員工敦促職後常打打電話，歡迎他常回家看看，打電話也許只是花掉你幾分鍾時間，但你不僅能感動了離職的員工，最重要的是以你的實際行動感動了在職的員工，感化潛在的離職員工。
別說好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工願意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有「暈輪效應」，對在職的員工心理上產生震撼是不可限量的。

5、如何做好員工流失管理 降低員工流失率

一、建立良好的選人和用人制度
企業需要在招聘人員的時候，就注意選擇道德素養比較高的員工，對於那些一年換一個公司甚至幾個公司的員工，務必要慎重錄用。同時，企業應選擇那些潛力、價值觀與公司制度和文化相一致,能夠維護公司聲譽並完善公司品格的人。每個公司還應根據自身的特點選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執行官所說:「我們只要有個性的人,和我們同心同德,與公司文化協調一致,我們要的是白頭偕老,像一樁美滿的婚姻一樣。」
二、創新薪酬的分配模式
在任何企業，薪酬都是一個有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報酬系統，可以降低成本，提高效率，增強企業招聘時的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內外已有了一些較成熟的薪酬發放理論及實踐，如期權、紅利、股權發放、員工持股等方法。
應該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個原則：為公司作出的貢獻越大，其得到的實際報酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據這樣的原則，各個企業可以根據自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。
三、構建公平公正的企業內部環境
公平是每個員工都希望企業具備的基本特點之一，公平可以使員工踏實工作，相信付出多少就會有多少回報，相信自身價值在企業能有公正的評價，相信所有員工都能站在同一起跑線上。企業必須從以下幾個方面做到公平：
1、報酬系統的公平。要制定有利於調動和保護大多數人積極性的政策，充分體現按勞分配為主，效率優先、兼顧公平的分配原則，突出投入產出的效率原則。同時，正激勵手段的使用應多於作為負激勵手段的懲罰，獎罰分明以及重獎有突出貢獻者。
2、績效考核的公平。要運用科學的考核標准和方法，對員工的績效進行定期考評。制定科學合理的績效考核辦法和考核標准，對員工的實際工作進行定性考核和定量測定，並做到真實具體。對每個員工進行客觀公正的評判，建立各種監督機制，以保證考核工作的公正和公開。
3、選拔機會的公平。為了使各種人才脫穎而出，在員工的選拔任用上，應做到文憑和水平兼顧、專業和專長兼顧、現有能力與潛在能力兼顧。把員工放在同一起跑線上去考核，為各類人員提供公平的競爭舞台。
當然，公平還體現在企業管理的其他方面，企業管理若能在各方面都做到公平與公正，將大大提高員工的滿意度，激發他們內心深處的潛能，從而為企業不遺餘力地奉獻才智。
四、創建以人為本的企業文化
一個企業要想得到長久的發展,必須確立「人高於一切」的價值觀。整個企業高層必須有一種意識,即人是最重要的資產,員工們是值得信任的,需要被尊重和參與工作決策。當人得到充分信任時，往往能較高水平地發揮才能，為企業創造出更多的效益。如果從企業的高層管理者到每一個員工都樹立了一個共同的願景，形成了共有的企業核心價值觀念、價值取向等外在表現形式，那麼這會在企業的發展過程中得以延續，使企業保持良好的競爭態勢。
五、拓展員工的職業生涯，為員工的發展提供方向。
開展職業生涯管理，可以使員工尤其是知識型員工看到自己在企業中的發展道路，而不致於為自己目前所處的地位和未來的發展感到迷茫，從而有助於降低員工的流失率。企業不僅要為員工提供與其貢獻相稱的報酬，還要在充分了解員工的個人需求和職業發展願望的基礎上，制定出系統、科學、動態的員工生涯規劃，有效地為員工提供多個發展渠道和學習深造的機會，設置多條平等競爭的升遷階梯，使員工切實感到自己在企業有實現理想和抱負的希望。例如，惠普公司在網際網路上為員工提供技能和需要自評工具，幫助員工制定詳細的職業發展計劃，這是該公司員工流失率遠遠低於其主要競爭對手的一個重要原因。

6、員工流失率應該如何計算？

一般而言，員工流失率可以用以下公式計算：員工流失率=一定時期內（通常為一年）離開組織的員工人數÷同一時期的員工人數×100%。

(6)體系認證的員工流失率怎麼弄擴展資料：

因員工的流失，企業會在不同程度和角度上有一定的損失。譬如說是最重要知識技能的外流和小部分管理不及的流失。在這種情況下，我們結合企業實際情況，制定降低員工流失率的改善措施，如下：

⒈待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對於現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命幹活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。

⒉嚴格控制加班，勞動法規定每周工作時間不超過44小時。

⒊感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家裡，從感情的角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。

⒋企業重視員工，加強人性化管理，提高員工福利。

⒌事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行股權激勵，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。

⒍制度留人。形成一些科學的、長期的激勵約束機制，比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。

⒎修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。

⒏嚴把進人關，招聘適合企業的員工。

⒐明確用人標准，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。

⒑注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規劃。

⒒提高新進員工與團隊、公司的融合速度。

參考資料來源：網路-員工流失率

7、人員流失率太高有哪幾種原因造成的？如何解決？

原因：

1、工資待遇太低。

2、自然環境影響主要包括：交通不便、工廠空氣污染、有對身體不利的物資、現場噪音大，場地不夠現場管理亂。

3，人文環境影響：管理太死板，對員工重視不夠，特別是對新員工關心不夠，不能解決員工的困難。

解決方法：

1、收集員工意見；

2、誠心誠意地與辭職員工談話，了解到真實的辭職原因；

3、改善員工待遇、改善公司環境，編寫方案，與公司高層領導溝通，反映辭職的真實原因情況，要求領導支持；

4、招聘時注意對那些不穩定性的員工不招（比如，異地人員其家屬沒有一同來等）。

8、如何控制員工流失率

人力資源已成為組織發展的「第一要素」。降低員工流失率，保留企業核心員工是讓人力資源管理者焦頭爛額的事情。合理的流失率有利於企業保持活力，但如果流失率過高，企業將蒙受直接損失（包括離職成本、替換成本、培訓成本等）並影響到企業工作的連續性、工作質量和其他人員的穩定性。因此這個問題很廣泛，分析起來框架很大，內容也不少，但是實際應用起來卻必須很有針對性地去解決，否則不易看出效果。員工流失是企業人力資源管理質量的最直接反映。企業員工流失率高是企業員工不滿的客觀反映，是企業缺乏穩定性的表現。如何控制企業員工流失是許多企業當前面臨的急切問題。一個企業要留住人才，關鍵的是企業要有實力，有發展前途，從這個角度看，控制員工流失的關鍵是企業管理水平的高低；而其中尤為重要的又是企業人力資源管理水平的高低。由於有效地控制員工流失涉及企業人力資源管理每一個環節，要減少員工流失，實際上需要從其中每一個環節進行有效的控制。過高的員工流失率顯示著企業領導的無能和失策，甚至暴露了領導和上下級人際關系的惡化。對控制員工流失特別重要的人力資源管理環節和領域包括：招聘篩選、職位內容、薪酬福利支付、職業生涯管理，以及企業文化建設、溝通等諸多方面。但是除了這些人力資源管理的具體環節之外，更重要的是企業應該樹立人本的管理思想。只要在管理哲學和思維上進行了變革，企業是不會缺乏留住人才的手段和方法的。如果沒有這種新的思想的制度，再多的「錦囊妙計」也是沒有用的。人，是工作的主體，企業的決策依賴於人，企業方針政策的執行依賴於人，決策及其質量的高低取決於人。因此，企業必須樹立「以人為中心」的管理思想。企業領導應具有有科學的人才觀。從企業從決策者角度來說，「掌門人」應具有的「三氣」決定了木桶裝水的容量。大氣：前瞻性和豁達心態，才氣：容人之量與識才， 靈氣：人格魅力和藝術。可以這樣說，有多大的胸懷就做多大的事。今天領導者作用不僅體現在他個人的慧眼、選才的勇氣、容才的胸環和用才的藝術。在企業的生產經營中，注重發揮每個職工的作用，讓全體職工都來關心企業，參與企業的管理決策，從而保證決策在集思廣益的基礎上進行，這樣的決策不僅質量高，而且貫徹比較順利。員工才能得到比較高的工作滿足度。為了留住員工，許多管理者更多地是從給予更高的報酬的角度來思考問題。這不是沒有道理的，但是這種思想方法卻是有問題的。如果沒有關心員工的心，光有高薪也是很難留住人才的。現在許多企業薪酬福利相當高，但是卻仍然有比較高的員工流失率，主要原因就是對員工的過度使用，高的報酬是防止員工流失的必要條件，但還不是全部條件。實實在在地做到「以人為本」，是不會找不到良策的。控制企業人流失策略：現在許多經營管理者為了產品佔領市場而提出所謂的「顧客第一」的口號。實際上，內外之間的相對平衡是最重要的，也就是說，企業在內應該把員工放在第一位。試想，員工是直接生產產品、提供服務的人，如果他們不是第一位，他們也不可能生產出最好的產品和提供最佳的服務。在這里，我們可以發現許多的管理者真正關心的既不是顧客，也不是員工，而仍然是利潤和虧損。什麼時候當管理者的現實目標不再是這個心結時，員工流失就不再成為問題了。熟悉聖經的人都知道這段話：「你們願意別人怎樣待你們，你們也應該怎樣待別人。這應該成為人力資源管理的黃金原則。只要有這樣的管理原則，在發生員工流失的時候，企業管理者也就不必責備員工，而應該從自己的管理方法、管理觀念方面去尋找差距。只有樹立了這種思想的企業和管理者才會真正把員工的流失當回事。我們看到許多在經營上「如日中天」的企業，不會把員工流失當回事。在這些企業，經營者對損失機器設備或者損失了市場份額會遠遠比損失了員工還要痛心。他們認為人力市場發達得很，根本不用發愁招不到人。在自己的產品受社會重視的時候，這樣的想法也不是沒有道理。但是應該想得更遠一些。市場是可以開發來的，也是可以失去的，而且失去市場正是失去優秀的員工開始的。總之，大凡重視員工的企業都會把員工的流失，尤其是頻繁的流失當成是一件很痛心的事情。花費高薪吸引來的人才，如果不能留住他們是很無能的表現。招聘進來一個人是很容易的事情，而要把他留住則是完全不同的事情，所花費的努力要大得多。管理者只有真正意識到這一點，才會產生控制員工流失的想法和不遺餘力實施這句話：爭得來、留得住、用得好。正所謂：根本問題是決策者的問題，意識不到問題是管理素質的問題，解決不了問題是水平的問題，要切實可行地控制和減少員工的流失，應從「擲地有聲」的企業人文化做起，即找到「以人為本」的著陸點。但有時也應該考慮是否需要降低流動性。比如在有些行業，由於所支付的員工薪水僅相當於當地最低工資水平。而企業由於行業競爭原因又無法給付更高的薪水，員工流動率就可想而知了。討論員工流動問題可以說與HR的每個模塊都有關系。比如從簡歷的選擇開始。不能否認有部分人跳槽是成為習慣的，如果想保證員工流動率低，那就不能招聘這樣的人。然後是面試，面試的公平性對對方的尊重都能提升企業在人心中的形象。這同樣對流動率有影響。以後的培訓、考核甚至是對其它員工的辭退都與員工流動率有關。如果的確需要降低員工流動性就要詳細分析原因。比如休息時間、工作強度、人際關系等等這些都可能是原因。這些原因當然需要解決但也可能是其他一些原因。比如說有些工作是有年齡要求的。比如保安，一般保安需要比較年輕的員工，如果一個保安在公司工作幾年達到25歲之後怎麼辦？公司只有辭退一條路嗎？大家心理都會對自己的職業生涯有個想法。如果大家明確的看到離開的時間且別無選擇，恐怕沒人能做很長時間。一、誠信在前，利益在後。要做到這點，首先就要把人才當作自己事業的合作夥伴，而非可以任意驅使的打工仔，更非可以招之即來，揮之即去的僕人。其次，說到就要做到，做不到就要解釋到，如果連解釋也惟恐做不到，那就寧願少說多做。以通過行動做「餅」，而非通過口水描「餅」、畫「餅」。二、維護尊嚴，彰顯成就。佛爭一口香，人活一口氣。即使是再低層的員工也希望能夠工作有成就、人前有尊嚴。何況是那些在技術、在市場、在經營管理上有專業特長的人才呢？同時，我們也要明白的是自己撐這么大個攤子，招聘這么多人進來，不是讓他們來滿足自己的過「帝王」癮的，而是為了賺錢為了夢想。面對幫自己賺錢和實現夢想的一群人，為什麼就不能多替對方考慮一點呢？怎樣做到這些？最直接的辦法就是在員工面前尊重人才的專業特長、尊重他們的建議與份內的決定，不吝嗇表揚和肯定。當然，這可能需要我們學會克制情緒，管得住自己越級管理的手腳。而不是在自己給了某個人才一個平台後，又去撤他的台；而不是給了某個人才一定的權力之後，又去越俎代庖的行使這些權力。我們需要謹記的是：撤人才的台也就是撤自己的台！權力越大，責任就越大。三、通過感情穩心，通過報酬挽身，通過事業留人。其實，中小企業相對其他企業來說，老闆與員工之間更易出現打成一片的良好關系。這為我們與有些人才建立一定的感情關系，創造了一定的基礎。有了感情，許多事情就好談了。但是，只談感情不談錢也是枉然的。經濟的、物質的、精神的報酬，應該按論功行賞的原則和按約定兌現及時跟上。因為你總不能讓人才和自己空談感情、理想，餓著肚子不吃飯或者是吃不好飯。對那些胸懷抱負、有著清晰職業生涯規劃的員工來講，我們也不能在他們有能力在更大的舞台施展自己的才華的時候，仍然將他們按在一個小而不見長進的位置上，要懂得為他們騰出更大的位置。當然就許多中小企業來講，由於牽涉到創業元老、股東、家族成員等方方面面的關系，做起來可能會比較困難。在這種情況下，我們可以剝離出一塊業務給某個人才經營；我們可以以出資人或股東身份另外再盤一個攤子，讓某個人才施展特長。當然，我們還可以適當稀釋自己的股份給某個人才，實現其由給自己打工到與自己共同經營一份事業的身份轉變。如果都不現實，那就為了他們好，主動鼓勵他們走出去吧。塞翁失馬，焉知非福。我們可能就會發覺：我們越叫某個人走，某個人就越想多陪自己再多拼搏一些時日，而且會有更多的人才願意聚留在自己的左右。四、做朋友要不錯，做老闆要更好。其實，有許多從中小企業出來的人才，在談到自己過去的老闆的時候，會經常講到一句話「他做朋友不錯，但做老闆就差一點了」。這說明了什麼呢？也許我們的為人不錯，但這並不一定就能留住人。我們還應該自我充電不停的學習與進步，以提高自己的甄別能力和方向性把控能力。而不是自己既聽不進意見，又昏招連連。讓人才，讓自己及企業都隨時處在挫折感中。同時，我們還要提醒自己的是：人才是請來用的，不是請回來擺設的。怎樣用？不但要用他們的動手能力、執行能力，更要用他們的思想。也就是說開放心胸，兼聽則明。其實，無論留人也罷、用人也好，其中都有一個非常重要的課題，那就是：研究和充分利用人性。