創新與固守

1、是固守傳統還是支持創新

肯定是支持創新
這個時代是信息化時代
技術更新快
固守傳統，只會更越落越遠
跟不上時代節奏
最後，應該就被淘汰了
比如，諾基亞手機，柯達膠卷等
就是活生生的例子

2、守正創新是什麼意思50字

恪守正道，利用現有的知識和物質，在特定的環境中,本著理想化需要或為滿足社會需求，而改進或創造新的事物、方法、元素、路徑、環境，並能獲得一定有益效果的行為。

守正與創新是我們學習和領會習近平新時代中國特色社會主義思想應當確立的一對基本辯證法。守正是根基。歷史發展是一個客觀的進程，「守正」即是要堅守正道，把握事物本質、遵循客觀規律。不管時代如何變遷，實現黨和國家發展，實現人民福祉和民族復興，必須走中國特色社會主義道路。創新是源泉。

創新是歷代中國共產黨人擁有的優秀品格，從毛澤東思想到鄧小平理論，到「三個代表」重要思想、科學發展觀，再到習近平新時代中國特色社會主義思想，始終堅持把馬克思主義基本原理同中國實際和時代特點緊密結合起來，推進理論創新、實踐創新，實現黨的指導思想與時俱進。

(2)創新與固守擴展資料

創新從哲學上說是一種人的創造性實踐行為，這種實踐為的是增加利益總量，需要對事物和發現的利用和再創造，特別是對物質世界矛盾的利用和再創造。人類通過對物質世界的利用和再創造，製造新的矛盾關系，形成新的物質形態。

創意是創新的特定思維形態，意識的新發展是人對於自我的創新。發現與創新構成人類相對於物質世界的解放，是人類自我創造及發展的核心矛盾關系。

其代表兩個不同的創造性行為。只有對於發現的否定性再創造才是人類創新發展的基點。實踐是創新的根本所在。創新的無限性在於物質世界的無限性。

3、關於創新的問題

我認為提倡創新和保持優良傳統並不矛盾。很多傳統是中華民族的寶貴財富，對其的尊重與保持也是對先人的敬仰，但要知道那些傳統又何嘗不是我們古人的創新，哪樣是生而有之的？從這個角度來講，古人也並不是墨守成規的，古人也並不反對創新。重要的是，我們要分清楚，哪些是優良的傳統，應該保持，哪些與現代社會不相和諧。

4、堅持什麼，改進什麼，如何創新，如何固守有利有弊拼音

堅持什麼，改進什麼，如何創新，如何固守有利有弊拼音：
jiān chí shěn mō , gǎi jìn shěn mō , rú hé chuàng xīn , rú hé gù shǒu yǒu lì yǒu bì .

5、怎樣創新與保守？

J·c·彭尼公司即是證明這一真理的典型例子。在那個時候，大眾已日趨信賴信貸消費，並希望能在一家商店買齊所有的需要商品，同時人口也在逐漸向大城市及其近郊遷移。但，即使是這樣，彭尼公司仍墨守成規，實行現付現買的經營方式，逐漸在竟爭對手面前敗下陣來，直到最後，是一位主管職員冒著被辭職的危險越級上呈了一份批評性的備忘錄，才始得公司大夢初醒，認識到這40年來一貫堅持的路線和方針的弊端。

1902年春季的一個早上，吉姆·彭尼的雜貨店開張了。它坐落於懷俄明州西南角的邊境城鎮內。主人給它取的名字叫「黃金准則」，出處是他父親根據聖經戒律向他提出的一條告誡：「你怎樣待別人，別人就會怎樣待你。」開業前，這個年輕人向全鎮發了大量的傳單。開業當天，他的店到子夜時分才打烊，銷售額更是超出他的想像。就這樣早出晚歸地幹了一年，營業額居然達到2．8萬多美元。

但在這個小鎮上，彭尼有一個強大的竟爭對手。其實在他來之前，這里主要是由一家礦業公司控制著的，它所屬的商店在這里一直處於壟斷地位，因為那兒的大多數業務是以賒銷或公司給發代金券方式成交的。而彭尼的商店則沒有這兩項任務，他所能提供給大眾的，只有上乘的商品。彭尼也未曾對店面進行個性化的包裝，他把所有的商品都擺在櫃台上，這樣顧客既看得見，又摸得著，而且彭尼還實行退貨服務——如果顧客對買回去的商品不滿意，可以如數退回，並取回貨款。

彭尼並不滿足於只開一家店。他考慮到要再多開設一些商店。到1910年，彭尼已將公司名由「黃金准則」改為J·C·彭尼公司。這時他的連鎖商店已發展到26家之多，分布在西郊的6個區。他依舊保持著以前的老傳統，給顧客貨真價實的商品，以及盡可能低的價格。他仍堅持只用現金交易的政策，也不對門面做特別的裝修。這樣，雖然商品的價格低，公司卻仍可獲利。彭尼為這些分店所選取的環境也是他成功的一大法寶，它們全都設在一些小城鎮中。因為這里不像大城市那樣竟爭激烈，這就更有利於彭尼公司的迅速發展。他只用了短短的30年，便把分店擴充到了1500家。

即使彭尼的公司取得了如此巨大的成就，並在美國中部深深地紮下了根基，但到了50年代，由於社會的進步和發展，他公司的內部還是出現了一些小的狀況。

西爾斯公司是個不斷進取，高效率的大型企業的樣板。而此刻的彭尼公司在對比了自己同它的銷售額後，發現自己竟差了一大截。

分析其原因後得知，由於他的合夥人所持的保守態度，導致了彭尼公司在二戰後的20年間遲遲沒有新的變化，仍是固守著老的傳統，實行「一手交錢，一手交貨」的生意經；而且沒有根據城市市場的崛起而作出必要的戰略調整或轉移。當然，他以前的一些低價位，供真貨等銷售手段還是很受大眾滿意的。

長期以來，產品種類的多樣化及更新速度都被耽擱了。直到60年代，他的公司仍只局限在經營紡織品和服裝上。像家用電器、傢具、汽車零件等這樣的領域卻從未涉及到，而這些早已成為西爾斯、沃德公司的經營范圍的一部分。還有一個問題便是，大多數彭尼商店坐落在一些人口較少的小地方，所以對它的業績也有不小的影響。

因此，對舊政策的更新是很必要的。盡管現在公司的存亡還沒受到威脅，但它的利益顯然有所損失。但要想對這種長久以來根深蒂固的狀況進行變更，顯然是要付出巨大而且艱辛的努力。

1957年，彭尼公司的一位總經理助理——威廉·M·巴滕給董事會寫了一份備忘錄。這對公司後來的發展產生了深遠的影響。

這份備忘錄在現代企業史上也算是一份意義深遠的報告了。此刻，威廉感到公司已到了非變革不可的地步了。所以，他向董事會遞交了一份備忘錄，對公司的保守、陳舊提出忠告。

進入50年代後，尤其在一些大城市，人們的人均收入已普遍提高，所以消費品已不只是那些只能滿足生活必需的商品。因此，時髦的商品已變得至關重要，而這恰恰是彭尼公司所缺的貨源。

在備忘錄的開始，他就設計了一個幾乎完全電腦化的系統。原來的彭尼公司以手工操作信貸業務，它需要37個中心來為所有的商店服務，但現在它使用了IBM計算機，所以只要建立14個地區性的信貸辦公室便可以了。

到1962年，彭尼的所有分店都提供了消費者信貸業務。1964年，從500多萬個經常收支帳戶中所取得的收入高達6億美元。

正如所希望的那樣，彭尼公司同時又開辟了產品多樣化經營的領域。它邁出的第一步，就是涉及經營高檔的婦女時裝、傢具和皮革製品。1962年，它又進一步推出耐用商品。多樣化的經營已實實在在地走上了正軌。

其他一些多樣化的經營，如葯房、超級市場等模式，也在建設執行當中。

1968年，彭尼公司開始向海外擴充。

保守的政策被徹底摒棄了，現在的彭尼公司正以蓬勃的姿態昂首向前發展著。

尤其在最近的15年裡，彭尼公司更是勢不可擋，已和西爾斯公司不相上下了。

彭尼公司既高瞻遠矚又鼠目寸光，既富有靈感又耽於盲從，這是人類奮斗史上的一種異常現象。彭尼公司早年的政策確實是行之有效的。然而斗轉星移，有些政策已不能再適應新的環境。

彭尼公司中最先抵制變革的部分原因是出自其領導層，公司的大部分領導都是從基層一步步干出來的。所以領導層多為參與過公司早期發展的同事們。

厄爾·薩姆斯即是典型的一人。他早先是彭尼的職員，而後又為其管理一家商店。1941年，他被提升為總經理，到了1946年他已成為了董事長。

在他之後繼位的是艾伯特·休斯，他曾教過彭尼的兒子拉丁語，但後來他又進入了彭尼的一家分號。以後又在猶他州和喬治亞管理商店。他是1946年被任命為總經理的，直到1958年，他才讓位給巴滕。

1961年，巴滕升為董事長，雷·喬丹成為總經理。

以上所有這些人都是彭尼的老部下，因此都堅持著彭尼的那套老思路。

值得我們深思的是，一個企業如果缺乏新鮮的血液會產生怎樣消極的影響，尤其是它的領導階層。沒有新鮮的思維，甚至沒有外部人員的「破壞性」影響，舊的政策將很可能永遠存在下去，那麼創新將不會實現。

一個企業若要進行改革，首先應該做的便是對外界的發展趨勢有所了解，並做出正確的認識。就這點來講，一個負責長期計劃的人員將有助於管理，了解環境，提供其進行變革所需要了解的信息。但只要時時對本行業中的經濟形勢保持警覺，那麼對於任何人，經營中的大多數變化都是顯而易見的。例如，信貸業務日益普及，早在彭尼公司成立伊始，便有公司實行了這一業務，而彭尼公司的腳步卻慢了很大一步。

那麼，為何身在高位的人就對此視而不見呢？其實原因很簡單，這些人只是被平常的方法遮住了眼睛，但當發生某種情況令他們感到震動時，他們才會突然醒悟。所以，對環境的變化時刻保持警覺，主動進行變革，這是企業成功的法寶。

彭尼公司的例子告訴我們，一個優秀的組織需要不斷補充新鮮的血液。單純依靠內部自身的循環，很容易令企業停滯不前、毫無生氣。

當然，我們在這里並不提倡這種觀點——讓大部分的重要管理職位都由外人來擔任。這樣做也會影響到下層管理人員的士氣。

但採取一種折衷的辦法效果就會大不一樣，即一方面從機構內部選拔優秀人才擔任公司的領導；另一方面，從外部吸引一部分有才能的人加入組織，充分發揮其特殊的能力和經驗。所以說，只有這種辦法才是比較切合實際的。

彭尼公司的例子更加充分說明創新的重要性。