創新艱難

1、企業創新：為何如此艱難？（二）

經理是講究實際的，他們最終關心的是結果，以及如何取得結果，而不只是為什麼要取得某個結果。這里潛在的危險是：短期目標會混淆大的方向。願景即「我們追求、創造的未來景象」。願景是實實在在的目標，而不是一個抽象的概念。願景可以是長期的或中期的目標。多種願景可以共存，它們在不同的階段滿足人們不同的追求。 盡管使命是一切的根本，但它還是不夠的。以結果為導向的領導者必須具有使命和願景。因為使命為長途旅程注入了激情和耐心，而願景則能鼓舞激情。使命給予我們一盞引路燈，一個使你能權衡長、短期壓力的長期目標。願景則把使命轉變為真正富有意義的預期結果，並指導我們如何分配時間、精力和資源。只有激盪人心的願景，才能使深層次的使命具有活力。 考慮一下這種說法，「人們是為酬勞做事的」。在許多人的眼中，管理意味著創造出一套正確的激勵和獎賞機制，使人們能做組織需要他們做的事情。正如戴明（W.EdwardsDeming）一針見血指出的，所有組織管理機制幾乎完全是建立在一種外部激勵的基礎之上。這純屬X理論的思維方式。這就是為什麼，戴明在晚年時，曾說道：「我們的管理機制已經毀掉了我們。」這也許並不是我們的初衷，但它是我們這種行動的結果。如果我們不將人類當成是為酬勞做事的蠕蟲的話，那我們為什麼要花這么多時間考慮激勵機制呢？ 而Y理論卻認為，人們工作是為了「尋求工作中的快樂」。工作中的快樂來自你對目標的發自內心的認同。快樂是個體和組織成功所需的激情、耐心和毅力的源泉，是最根本的激勵。 2.片面的評估會扼殺學習 企業創新的第三個要素是嚴格評估。 評估由兩部分組成：測量和詮釋。其中，「詮釋」是評估中的難點，它需要我們的理解、參與和身體力行。對某個行為進行測量的數字結果也許不令人滿意，但如果你真正身體力行，你會看到人們都在努力地工作和學習。他們也許正處於重大突破的前夜。那些片面的、膚淺的、不完善的評估會扼殺學習。 3.放棄要優先於創新 在評估結果之後，我們必須放棄那些對組織無用的東西。放棄通常先於創新。放棄過去是為創新做准備。但是，我們深知放棄那些無用的東西對一個組織而言有多難。不再做那些已經做了多年的事情嗎？免去一個毫無威信的人的職務嗎？「放棄」對組織而言是一個具有挑戰性的事情。 要做到放棄，第一步要做到坦誠。衡量開明程度的方法其實非常簡單：壞消息傳遞到上級的速度有多快？在大多數組織內，好消息傳遞得比光速還快；而失敗的消息在還沒說出來之前就被否定了：「誰的失敗？什麼失敗？那不是失敗，我們只是沒有足夠的資金而已。」別弄錯，創新的過程就是一個失敗的過程。從本質而言，創新是一個不斷學習的過程。你必須去試驗，去評估，去反省使命，去界定願景，去嘗試更多的事情。而失敗才是真正的學習。 4.決策層要善於詢問 組織里的大多數人是很聰明的，但為了成功，他們已經學會了如何去用那些好像正確的答案來掩蓋錯誤。這實際上削弱了真正的學習和領導能力所需要的基本技巧，因為這些技巧都需要去揭示那些不實用的事物，而不是採取防守的態度。 想像一下這個場景：某公司的高級管理層正在討論該公司所面對的一些關鍵事務。在3個小時里，沒人提出任何真正實質性的問題。他們說的全是一些瑣碎的問題，諸如，「我們不是兩年前曾提出過這個問題嗎？」或「我們那些資深銷售人員會不會反對那個觀點？」或「什麼時候吃午飯？」討論這些問題要麼完全是在浪費時間，要麼是早已經有了答案。 真正有價值的提問是問那些他們並不知道答案的問題。決策層的最重要的職責是問一些別人從未提過的問題，具備一種詢問的能力，而不僅僅是發布各種指令或主張的能力。遺憾的是，大多數處於決策層的人都極擅長於倡導，而對詢問一竅不通。 5.放棄是如此艱難 有效評估是一個極為復雜的問題，包含了一些復雜的理性問題（如：我們怎麼能知道「蘿卜要多長時間才能長成？」）包含了一些復雜的感性問題（如：誰不熱愛他們所信奉的思想呢———即使大多數思想都是錯誤的？）包含了一些復雜的人際關系問題（如：我並不想告訴他我真實的想法，因為這樣會傷害他的感情。）包含一些復雜的政治問題（如：這是老闆最鍾愛的方案，這個方案根本行不通，但公司已為此投資了幾百萬。）對於一個組織而言，「放棄那些行不通的業務」，聽起來簡單做起來難。 6.評估的目的是學習 評估是創新研究的核心。「為學習而評估」和「為評估而評估」之間有很大的區別。因為我們生活中做過的大部分評估屬於後一種，評估一詞容易引起人們的防衛。但是，如果沒有持續的評估，也就沒有學習。關鍵是，學習者來做評估，其目的在於學習，也就是說，目的在於提高達成結果的能力，而不是對某個人評頭論足。在商業中，真正的創新常常比它表面看上去更加需要合作。(作者為廣東僑鑫工商管理專修學院院長） （栩／編制）

2、創新難於守成，，，辯論賽 求這方面的資料 求辯論技巧和注意事項

首先要【捋清楚自己的思路】， 不要有任何說錯的地方 。

其次 ，【不要著急的盲目發言】 ，坐在旁邊的時候要靜心並且思考 。

對方辯手在說話時不要自己想自己的 ，而是要【抓住對方的漏洞】 ，並且【不要試圖全面批判對手的觀點】 ，因為這點很難做到 ，不小心自己就繞進去了 。

應該【抓住一點你擅長的可以駁回的地方快速思考進行反駁】 。

當反駁過後【立馬引一個完全對自己有力的例子】 。

舉個例子來說 ，對方辯手如果說【守成難於創新】 ，內容如下 ：

自古以來就說富不過三代 ，這並不是沒有理由的 ，眾人也都知道打天下容易守天下難 ，這些古話都充分了守成太過艱難 ，但我國改革開放以來 ，科技進步飛快 ，短短幾十年在航天等事業上都得到了巨大的突破 ，這些創新恰恰向我們證明了創新其實不比守成難 。等等時 。

上面提出了三個 ，1.富不過三代 ，2.打天下易守天下難 ，3. 改革開放以後我國改革見成效十分迅速 。

這時候不要全盤批評 ，抓住對方一個點 。 比如說改革 。古代有許多改革的例子 ，但是成功的卻沒有多少 。每次改革勢必會受到很多的阻礙 ，從李悝變法到張居正改革都沒有順利進行 ，更多的人更加願意安於現狀 。這並不是一個特例 ，古代多少次大大小小的改革卻沒有多少以完全勝利而告終 。在清政府腐朽的情況下 ，有多少愛國人士進行了大規模的反抗和改革運動 ，卻每每失敗 。而由此不難看出創新並不容易 。
再反觀守成 ，孔子的思想裡面有這么一條 ：中庸 。這也恰恰佐證了守成這個理論並不難 。守著前人的功績只要沒有大的過失即可 。唐王朝建立了那麼多年 ，可我們記住的卻沒有多少個 ，然後還是有了盛世王朝這么一個稱號 ，並且當時的GDP到達了世界的百分十七十乃至更多 。
而我國早已大力引進 ，並且鼓勵各個企業開始科技上營銷上的「創新」 ，在現在眾多應聘中 ，對於一個人的思維和創造力也看得越來越重 ，而我認為 ，得到關注越來越多 ，恰恰是因為他不容易做到 。

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因為是學播音的 ，有這個辯論的考試內容 。而且個人比較喜歡辯論賽 。所以有一點點算是小小的心得吧 。當然因為還是個學生不夠專業 ，都是自己一下一下打出來的 ，也希望可以幫到你 。
滿意請支持一下 ,,~

3、既然全社會都重視創新，個人的發明創造卻很艱難，這個問題該怎樣解決？是不是我們的政策該做些調整

中國有句俗話：是金子總會發光的，要充滿自信，如果你的發明確實有過人之處，肯定會有大放異彩的一天！

4、為什麼鼓勵創新的公司卻很難創新？

高手，都在高價值區做正確的事

PS：這篇文我們認為是立足2018生存需要加強的第二個能力，第一個是（我們的往期的分析：營銷新現實的力量｜2018年的第一個改變點）。

關於創新，雖然官方和很多企業常談，但我們有幾個更重要的觀點：

1，企業家=創新，企業家只有在創新的時候才是企業家。

2，創新帶來壟斷。只有壟斷才能帶來利潤的最大化。

3，沒有創新，競爭的結果就是沒有利潤。

4，所有的繁榮和衰退都是創新帶來的。認識了這個現象，就能緩解很多企業的戰略焦慮。

在說明白這幾個觀點前，我們先直白地了解「幾個阻礙企業創新的因素」，這也是我經歷過一些企業後，發現的共性問題。因為，如果只是了解創新的重要性，不知道是什麼思維和行為習慣阻礙了創新，可能開展工作就沒有實質意義。

幾乎所有的企業都聲稱自己是創新企業、鼓勵創新。

比如我曾經參加過一個飛利浦高級副總裁主持的講座，他說：「飛利浦是非常創新的企業，實際上，創新是我們價值觀中非常重要的一部分。」

然後，有人在現場提了一個非常好的問題：

你好，就像您提到的飛利浦非常創新，那麼飛利浦公司內有哪些規定或者工作流程是為了保證創新而設置的呢？

這時副總裁先生先是重復了下這位朋友的問題（應對提問的好策略），然後說：

「實際上，我們並不缺乏創新，我們反而是創新的想法太多了，重要的是想辦法如何篩選??」

嗯，他的這個回答，讓我比喻為：

這就好像一個人宣揚自己很成功會賺錢，但是當你好奇地問：

「請問你具體是通過什麼方式賺錢的呢？」

他則回答：「其實，我最大的問題並不是賺不到錢，而是錢太多不知道該怎麼花??」

是的，在我們所能觸及的信息中，我們會發現：幾乎所有的企業都聲稱自己鼓勵創新。

但是，當你問到底是怎麼鼓勵創新的時候，到底施行了什麼規定來降低組織慣性、提高對新想法的容忍度、如何保證新想法的實施的時候，往往會發現他們其實缺乏這些方法。

很多人覺得「提倡創新」只要喊出口號、表現出態度就行，殊不知「提高創新」其實跟提高「利潤」一樣，態度和口號沒有直接作用。

所有的企業都想「提高利潤」，但是這種想法本身並不能提高利潤；

同樣，所有的企業都想「鼓勵創新」，但是這種想法本身並不能真正鼓勵創新—就連無法適應變革而倒下的柯達和諾基亞，其實也是號稱「鼓勵創新」的企業。

戰略、執行、創新是一件事

那麼，到底是什麼原因導致企業想要追求創新，卻無法真正實現創新的想法呢？我們就為大家剖析幾個實質原因。

因為人和組織天生就有下面這些慣性，導致拒絕創新：

1

不必要的假設

請先看這樣一個小故事（只是舉例）：

一位父親和他的兒子發生了車禍，父親不幸遇難死亡，兒子被人匆忙送入醫院。手術室里，外科醫生看到這個男孩說：「我不能給他做手術，他是我的兒子」......

當你看到這個故事的時候，你的第一反應是什麼？

我想很多人的反應跟我一樣：莫非男孩是外科醫生的私生子？

你看！在你盡情幻想整個故事的狗血情節之前，請看這個故事最真實的解釋：

一個孩子的爸爸死了，當醫生的媽媽在手術台前看到了自己孩子。

是的，沒有什麼私生子，沒有「狗血八卦情節」，這其實只不過是一個非常尋常的車禍案件。

但是為什麼你的第一反應是「這個孩子是外科醫生的私生子」呢？

因為在你大腦的潛意識假設中，外科醫生是男的。而且整個故事大量出現的「他」「男孩」等男性詞彙，更加強化了你的這一假設。

而實際上，在你做這個故事的判斷的時候，這種假設是不必要的。

當你懷著根本不必要的假設來判斷一件事時，

你就容易做出錯誤的判斷。

但是我們長久形成了某種固定的習慣（比如見到的大多數外科醫生都是男的），導致這種過去的習慣被我們當成了「現實」或者「金科玉律」。

而當我們拿這種所謂的「金科玉律」來處理新問題的時候，就往往就會拒絕創新。

金科玉律，一定有它的前提假設

比如，多年以來，美國的航空業就有這樣的金科玉律：

長途航線好，短途航線不好。

為什麼呢？

因為本來美國的航空業存在價格管制，為了促進小城鎮發展，政府強制降低了短途航線的價格，使它低於運營成本；然後讓航空公司靠長途航線的盈利來彌補。

這個時候利弊就很清楚了：「多跑長途，因為盈利好！」

因此政府又加了限制，規定航空公司必須保證一定比例的短途航線。

所以航空公司一邊垂涎高利潤率的長途航線，一邊又不樂意地繼續經營短途航線。

這個時候政策突然出現了變化—政府逐步放鬆了對航空業的管制，航空公司可以自由選擇自己的業務了。

如果你是這時航空公司的高管，你的策略是什麼呢？

我大多數人的第一直覺很簡單：

既然不再強迫我一定要跑短途了，我就多跑長途唄。

而這也是美國聯合航空公司的做法：直接放棄全部短途航線，全部跑長途。

這里有什麼問題呢？

這里的問題就是：這個「金科玉律」存在的時間太長了，導致大多數人忘記了存在的前提假設：短途航線是因為價格管制而利潤低。

但是這個前提假設已經不成立了，現在政府取消了管制，航空公司可以自由定價，短途行業完全可以提升價格，創造利潤啊。

而且長途航線之所以存在盈利的前提假設也不存在了。

之前長途航線能穩定盈利是因為價格管制，各個航空公司無法打價格戰。而現在價格管製取消，瘋狂增加長途行業業務的航空公司勢必展開激烈的價格戰，利潤微薄。

這時短途航線因為存在定價空間而且競爭不激烈，才是最佳的選擇。

而這個「新環境」下的最佳選擇，卻並不符合行業的「金科玉律」。

很多所謂的「金科玉律」，其實並不是獨立存在的，它們存在的前提是一些「假設」。而一旦某一天這些假設變得「不必要」時，這些金科玉律也失去了存在的基礎。

公司慢慢發展壯大，自然會在內部形成一定的金科玉律，

比如：「我們是一家專注XX領域的公司」、「自己生產產品而不是外包」、「本公司不允許不坐班」......

這些金科玉律往往是公司的創始人定下來的，當初的存在一定有合理性。但是隨著時間的流逝，人們逐漸忘記了這些金科玉律存在的假設前提。

導致某一天這些金科玉律「存在的前提」已經消失，人們還是會拿這些已經失去了存在意義的規則來封殺創新。

「你不懂，我們公司一直以來就這樣，這是我們20年來生存的保證！」

這時你應該問：

「那麼請問這條規律合理的假設前提是什麼呢？這個假設前提現在還是必要的嗎？如果某個規律存在的假設已經不必要，我們為什麼還要遵守？」

我們處於對「陌生感」拒絕的本能

2

過度追求可預見性

企業或者任何組織壓制創新的另一種方法就是對「可預見性」的追求。

對「可預見性」的追求幾乎是所有人的天性，當聽到一個陌生的想法、某種陌生的工作流程，或者僅僅是見到了一種陌生的產品，大部分人內心天然就是拒絕的。

想想有多少人在智能手機剛出現的時候對它嗤之以鼻就知道了—「這個太難學會了吧？」「不會用」。

你難道不會對這樣的評價感到震驚？竟然有人覺得以前20個按鍵的手機比1個按鍵的手機還要「易用」，而且這些人在幾年前竟然是大多數。

其實他們潛意識中真正的原因：並不是智能手機難用，而是智能手機「太陌生」。

有研究發現，在全新產品上市時，不論打多少廣告，都有80%以上的人只「感興趣」但是不購買。

大部分人在看到自己的朋友用某款新產品之前（不論是智能手機還是智能手環），自己是絕對不會買來試試的。

這就是人天生的本性，而這樣的本性導致企業內出現大量的壓制創新的行為存在。

如果你有類似的經驗，你一定對這樣的場面非常不陌生：

你經過了長時間的思考和分析，終於想出了一個絕佳的策略—「根據目前的情況，我們需要改進團隊的工作流程??」

然後你興沖沖地找到上司去講，就會發現：對方在10秒之內就開始皺眉頭，然後感覺不行。

可是人怎麼可能在這么短的時間內完成思考呢？在這么短的時間內完成問題界定、可行性分析等過程，然後最終得出答案是不行—人怎麼可能做到這一點？

這一切都說明了拒絕你的人根本沒有進行最起碼的「思考」，而且完全處於對「陌生感」拒絕的本能。

一旦被這個本能激發，剩下的時間就簡單了：他們會質疑你沒有詳細的數據支撐、會指出你想法沒有邏輯、會吐槽「競爭對手做了嗎？「競爭對手沒做，我們去嘗試成本太大。」

然後他們會發現這樣的邏輯連自己都說不過去（畢竟只有做競爭對手沒有做的東西，才能享受先發優勢），最後會拿「我再考慮下吧」、「現在投資要謹慎」等原因拒絕。

人對「可預見性」有著天生的需求，對陌生也有著天生的恐懼。

而這樣對「可預見性」的需求簡直是公司內「扼殺創新」的巨大殺手。

他們一定要求詳盡的數據分析，一定要求做別人已經做過的事情，一定要至少找一個「標桿企業」對比一下，這些追求有時候並沒有降低項目風險，它真正降低的其實是「陌生感」，它帶來的並不是「效益提升」，而是「心理安慰」。

所以如果有機會，你可以分析清楚這個問題：請問你的拒絕是仔細了解情況後分析利弊後的產物，還是處於天生的對陌生感的拒絕和對可預見性的追求？

沒有創新，戰略等於零

3

只想減少錯誤

嚴格的控制以減少出錯—不論是控制每一個生產流程還是控制員工的KPI，是很多企業得以成功的保證。

多年來，無數管理咨詢公司正是因為向企業兜售「嚴格控制」的方法來確保自己的業務。

不論是強調精益管理，還是推銷六個西格瑪理論（把錯誤率控制在百分之幾的水平），本質都是在通過「嚴格控制以減少差錯」來提升效益。

篤信「嚴格控制論」的公司認為成功就是「把錯誤減少到最小」。

但是實際上並不是，因為公司或者個人的成功其實依賴2方面的因素：

成功＝減少損失＋增加好處

是的，想辦法「減少一切的錯誤」並不讓一個公司持續成功，一個公司的成功還取決增加「好」的方面—比如不斷地創新。

單純地「減少損失」並不足夠。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你變健康了，你只是變的「沒有病」而已。而要想變健康，還要「增加好事」—比如健身、游泳、規律作息等。

但是很多公司關注的焦點只是「減少壞事」，他們篤信「控制論」，認為自己只要控制了一切過程、所有的地方都不出錯，就能獲勝。

有些公司的分析師團隊就是這樣。他們把所有的時間都花在了「遵守內部規定」上，而不是「尋求新的發現」。

他們大量的精力用在了遵守既定的模型、符合現有的PPT模板上，因為這樣至少可以按照要求「交活」。

這樣雖然在一定程度上「減少了壞事」，但是同樣也「減少了好事」—殺死了創新。

實際上，很多公司內偉大的創新都是工作流程之外的產物—比如3M便利貼、谷歌郵箱、騰訊的微信等。為什麼滴滴出行不是計程車公司創新出來的？大眾點評不是某個實體行業創新出來的？就可顯而易見。

正是這樣「妄圖通過嚴格控制來降低一切錯誤」的行為，壓制了創新—因為沒有了試錯的空間。

PS：這並不是說不要「減少錯誤」，而是應該平衡「減少錯誤」和「增加好事」，不能只關注一端。

創新是，按時完成和按部就班的威脅

4

壓制意外

在美國911恐怖襲擊之前，FBI的有一名特工肯尼斯威廉姆斯曾經發現了一些巧合：

有幾位阿拉伯男子在學習開飛機，自相矛盾的是，他們並不想學習起飛和降落技術，而這兩項恰恰是最難掌握的而且最關鍵的飛機技能。

這引起了威廉姆斯注意：一個不會起飛，不會降落的飛行員能做什麼呢？這樣學習飛機有什麼用？沒有任何一家航空公司願意僱傭這種人。

然後一個可怕的想法進入這位特工的腦中：這樣學習飛機，唯一的用途就是劫機並且自殺式襲擊吧？

這個特工立刻致信給總部，要求調查全國學習開飛機的可疑人員，並且發出了可能有「劫機事件」的警告。

但是這樣的警告被上司忽略了，他們認為這個意外完全是巧合，不值得考慮。

的確，在很多人眼裡，「意外就是意外」，它只不過是巧合而已。

他們只想完成今天的工作，在他們看來，探究新奇的想法、渴望在意外事件中發現線索簡直是不成熟的行為，所謂的成熟的人必須跟他們一樣：

只想盡快把工作搞定。

在這樣的團隊中，只要有一點打破常規的東西，就被視為是「按時完成計劃」和「按部就班」的威脅。

想像一下，假設公司的項目已經做了90%，這時你突然創造性地發現這個項目存在嚴重問題，然後提出提議：

王總，現在突然發現這個項目有嚴重問題，我建議我們重新考慮一下，換一種方法做。

這時你覺得你會得到什麼樣的回復呢？

在大多數情況下，你得到的回復是：

「不行，我們還是按照現在的計劃來，這樣都能按時無誤地完成計劃。」

而上面那個例子就是「挑戰者太空梭失事事件」前發生的事情：即將升空前幾天，工程師突然發現了航天器的問題。但是這個問題被當作了按時完成計劃的威脅，所以被否決了。

最終航天器在升空不久後爆炸了。

經營業績最好的時候，就要著手布局下一輪創新

我們來總結一下：

大部分人喜歡固定和重復，而這部分人組成了公司的大部分人，再加上組織本身自帶的慣性，讓大部分公司天生就對創新是排斥的。

1，他們往往堅持所謂的「金科玉律」，卻忽略了它成立的前提假設，而這個假設可能早就變得不必要。

2，他們討厭陌生，渴望「可預見的感覺」，相信：只要符合既有想法的思路，往往是對的。

3，他們強調控制，認為所有人按部就班、按照工作流程走，就不會出錯。

4，他們壓制意外，在他們看來，任何的意外都是「按時完成工作」的威脅，而沒有看成是創意和機會的源泉。

更重要的是，他們認為這套經驗做法是對的，是被證明過的。

著名歷史學家丹尼爾布爾斯廷說過：

獲取知識最大的阻礙並不是無知，而是對知識的幻覺。

同樣，對創新最大的阻礙並不是缺乏知識、缺乏經驗，而是對知識和經驗的幻覺——覺得自己很懂，覺得習慣了的就是正確的。

阻礙創新，就是慢性自殺

營銷 洞見

企業家=創新

上面我們講了企業鼓勵創新，卻很難創新的4個原因，為什麼我們要清晰這些阻礙創新的因素並希望企業家朋友去克服這些困難。

企業家只有在創新的時候才是企業家。

所以，企業一定要有企業家（而不只有管理者，下面會講到他們的區別）

1912年，也就是一百年前，熊彼得出版了它的經濟學巨著《經濟發展理論》，在這本書里，他提出了「創新」和「企業家」兩個詞。所以，我們要談創新，或者要談企業家，首先要回到熊彼得。

他的觀點表明：企業家=創新。

熊彼得首先提出了一個理論：經濟本身並不會發展。

他說：「我們應當說，並沒有經濟發展。經濟發展不是可以從經濟方面來解釋的現象；而經濟——在其本身並沒有發展——是被周圍世界中的變化在拖著走；為此，發展的原因，必須在經濟理論所描述的一類事實之外去尋找。」

這個經濟之外的東西，就是創新。沒有創新，就沒有經濟發展。

每個時期的社會發展，創新了，就帶來經濟的飛速發展，一輪創新紅利結束了，經濟就停滯了，達到均衡，循環流轉，再去等待下一輪創新。

這個與我們經營企業的感受是一致的，所謂「年年難過年年過」，也沒餓死，就是剛剛吃飽，繼續過。很多企業主，活得很艱辛，不是大家想像的那樣，老闆那麼有錢，如果說企業還有一點可以再投入再生產的資金，老闆還能得到一點「利潤」賺錢養家，熊彼得說，那錢不是「利潤」，只是「管理工資」而已。

創新帶來壟斷。

只有壟斷才能帶來利潤的最大化。

熊彼得說的循環流轉的經濟均衡，有點像我們學的「能量守恆原理」，能量越低越穩定。這也符合我們說的德魯克的思想：企業追求的不是利潤最大化，而是利潤最小化。什麼意思呢？利潤是可以投入的競爭資源，如何用最小的利潤，把競爭對手餓死，這才是企業常用的手段，所謂「惡性競爭」嘛！只有壟斷才能帶來利潤的最大化。

可見，利潤是一種不穩定的暫時現象，而不是一種穩定的常態現象。企業有利潤是暫時的，不穩定的。沒利潤才是常態的，穩定的。

只有創新，才有利潤。沒有創新，競爭的結果就讓你沒有利潤。

在一次成功的創新後，我們獲得一個利潤豐厚期。這一利潤豐厚期，有一個持續的慣性，以至於我們已經停止創新了，他還在持續給我們利潤回報，直到有一天，別人的創新顛覆了我們的成功，我們就突然死亡了。諾基亞就是這種情況。

那麼，什麼是創新呢？熊彼得定義了五種創新：

1，採用一種新產品：也就是消費者還不熟悉的產品（或一種產品的新特性）；

2，採用一種新的生產方法；

3，開辟一個新市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，這個市場以前可能存在也不可能不存在；

4，獲得原材料或半製品的一種新的供應來源，同樣不論這種供應來源是已經存在的，還是第一次創造出來的；

5，實現一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。

所以，我們不必哀嘆實體經濟多麼艱難，實體經濟企業也有過得很好的（就像星巴克、無印良品、名創優品、小米新零售等），因為他有創新，有創新壟斷。沒有創新的實體經濟，永遠都很艱難。

至於虛擬經濟的畸形泡沫繁榮，那是制度壟斷和制度套利。

創新是解決問題的能力。

只有企業家能創新。

事實上，熊彼得正是用創新定義了企業家。

創新是建立一種新的組合，新組合意味著對舊組合通過競爭而加以消滅，我們把新組合的實現稱為「企業」，把職能是實現新組合的人們稱為「企業家」。

企業家的職能就是把生產要素組合起來，把它們整合到一起，因為只有在要素第一組合時，這才是一次特殊行動——而如果在經營一個企業的過程中去做時，就只是例行的工作。

所以說，由於企業家並不是一種職業，一般是一種創新力和創新的狀態。總經理不一定是企業家，董事長也不一定是企業家，只有他在創新的時候，他才是企業家。

沒有創新，就不是企業家，只是一個管理者，管理者只能獲得「管理工資」，只有企業家才能獲得利潤，這個利潤叫「企業家利潤」。一旦停止創新，利潤很快就沒了。

企業必須有企業家

同樣，當我們在思考自己的企業，也懂得隨時用五個創新來衡量自己。我們所有的利潤，都來源於創新，如果我們今年沒有創新，還有利潤，那是去年創新建立的優勢的慣性，這慣性隨時會離我們而去。

所以，我們在經營業績最好的時候，就要著手布局下一輪創新，否則，我們隨時會被淘汰。這就是為什麼那些優秀企業家，總是在說自己離破產只有六個月的原因。企業失去創新創造力，肯定玩不下去。企業必須有企業家。

企業家雲集的出現，才構成經濟的繁榮階段的唯一原因。

如果一個人或少數人成功地前進，那麼許多困難就會消失，於是其他人就會步入這些先驅者的後塵，直到最後創新為人們所熟悉，成為一種人人都可以選擇的事情，這輪創新紅利也就結速了。

比如喬布斯的出現，促使了小米雷軍的出現，雷軍的出現，又促使華為余承東的出現，現在帶來的是蘋果營收和利潤的下滑，最終整個智能手機行業的利潤都會消失。

由此可見，衰退的原因就是繁榮的結果。衰退的結果，就是下一輪創新，下一輪紅利。

這也是為什麼我們說企業追求的關鍵，在於「永不出局」，只有創新才能確保你能在桌上，就會等來好牌。蘋果現在如日中天，他不也起起落落幾回了，蘋果發動了個人電腦和智能手機兩次創新。他可能會再衰下去，通過再創新雄起，都是正常的。

認識了這些現象，就可以緩解大家的「戰略焦慮」，或者說「轉型焦慮」。在經濟進入衰退周期的時候，我們要力排阻礙創新的一切舊有思維模式和行為習慣，也不要去走捷徑，扎到最深深的現實中，遇到問題解決問題。並堅定於自己的使命和戰略，而不是轉型去找別的機會，甚至把轉型搞成了轉行。

文源：思成營銷(sicheng7790)作者：包思成

總策劃｜包思成，顧問｜榮格，策劃｜楊絲淇，編輯｜Mary

本文部分素材引用自：Winer, Russell S.(2006): Pricing. Marketing Science Institute.

5、創新的好句好段

1. 以不斷的創新來滿足廣大消費者的需求。
2. 距離已經消失，要麼創新，要麼死亡。
3. 凡事力爭最好的可能性，但必須做最壞的准備。做創新的科研工作更是如此。
4. 基於聰明的設想出現的創新數量極大，哪怕成功的百分比比較小，仍然成為開辟新行業、提供新職業、給經濟增添新的活動面的相當巨大的源泉。
5. 掌握新技術，要善於領悟，更要善於創新。
6. 學習科學知識，傳播科學思想，倡導科學方法，弘揚創新精神。
7. 創新突破穩定品質，落實管理提高效率。
8. 有一件事情是十分清楚的：創新思想不是那些專門從事開發創新思想的人的專有領地。
9. 生活的真諦在於創新，生活的理想在於遠大，生活的藝術在於選擇，生活的步履在於踏實，生活的樂趣在於追求，生活的安樂在於平淡。
10. 創新是人類所特有的創造性勞動的體現，是人類社會進步的核心動力和源泉。
11. 科學給人以確實性，也給人以力量。只依靠實踐而不依靠科學的人，就像行船人不用舵與羅盤一樣。
12. 加快建設以企業為主體、市場為導向、產學研結合的技術創新體系，是建設創新型新奧的當務之急。
13. 商品開發離不開創新構想，創新構想是人類智慧中最美麗的花朵。
14. 在自然科學中，創立方法，研究某種重要的實驗條件，往往要比發現個別事實更有價值。
15. 有了精神的實驗和觀測作為研究的依據，想像力便成為自然科學理論的設計師。
16. 人生好像一首曲子一樣，讓我們去創新，去演奏，甚至讓我們去演奏與別人不同曲子。
17. 人生中最艱難的是選擇;工作中最困難的是創新人生中最艱難的是選擇;工作中最困難的是創新;生活中最痛苦的是自擾;做人中最苦惱的是委屈。
18. 凡事力爭的可能性，但務必做最壞的准備。做創新的科研工作更是如此。

6、在艱難環境中如何創業創新

創業者要要注意的問題（本答案由№寶寶快跑整理，復制者請著名轉載）

一、速度快不得
投資創業要按程序辦，這是不能違背的規律。
快，斷裂發展過程。企業的成長同人一樣，任何過程的跳躍與階段的短缺都會導致脆弱生命的夭折，至少是埋下隱患。
快，打亂系統平衡。企業全部活動的結果是銷售收入。這個結果由若干個單元，在系統的平衡運動中產生。如果你套用一套制度，或組織個班子花幾天搞出一套制度，而不是從你企業的實際出發慢慢形成，那麼，系統的混亂比你想像的還要快。
快，破壞生存基矗成功創業的願望一旦遇到誘人的項目就會燃燒起來。願望毋庸置疑，問題是，任何新的項目和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和所必須的能力。前者會在前進中逐漸變得清晰，後者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又有了可以把握的底數，方可最後下決心。
快，失去掌控主動權。以營銷計劃為例。一個有規模的市場營銷計劃，在實施中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來的計劃。如果在執行中走得過快，就會與系統不能協調，直接碰撞的是：財務預算和現金流量；生產系統對新市場特點的適應；現有工藝技術對市場細分的要求等等。這些都會直接動搖系統的平衡和穩定（本答案由№寶寶快跑整理，復制者請著名轉載）

二、起點高不得
在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。
在經濟生活的現實中，你會發現，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細致、很特色、很有深度。小是美，小是強，投資從小開始是正路。（本答案由№寶寶快跑整理，復制者請著名轉載）

三、規模大不得
規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，但它卻是一個巨大的隱性因素。
不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者本應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推到了極限，由此發生混亂與失控；二是對投資對象的內涵，本應該在成長過程中不斷地加深認識和理解，卻在一步邁大的過程中省略了。三是綳緊了資金的鏈條，應該是寬松有餘的資金鏈條，被拉緊再拉緊，以至於完全沒有松動的餘地，一旦綳斷則運轉就中斷了。對於規模，不是說小就是好，而是要適當。什麼叫適當？
規模的適當相對於：
1、行業種類。比如鮮花店、網吧、美容院、食雜店等，它由周邊輻射的居民數量決定，怎麼可能做大呢？連鎖則另當別論。相反，搞農業種植養殖，小商品批發，沒有一定的規模就很難盈利。
2、市場容量。企業規模要與市場需求量相適應。
3、開拓能力。規模設定一定要與你在一定時期（比如一年）可能具備的市場開拓能力相適應。
4、流動資金。流動資金的供給必須持續到良性循環的那個時點：銷售收入開始進賬的那一天。這時，企業運轉的耗費才開始得以補償。在這一天到來之前，資金是不斷地投入且不能中斷。如果資金的准備不能維持到這一天，投資的項目就會夭折。
5、管理能力。管理能力的形成，建立在企業發展的過程之中。既然能力的產生是實踐的過程，投資規模就要與管理能力相適應，否則便將敗於管理 （本答案由№寶寶快跑整理，復制者請著名轉載）

7、聯想柳傳志為什麼說聯想搞科技創新非常艱險？

據國內媒體報道，聯想控股的董事長柳傳志在近日發表了一封致聯想集團全體同仁的公開信，信中表示，雖然科技創新、科技產業化的道路異常艱險，但聯想眼中的未來世界是科技主導的世界，「聯想是要做百年老店的」。

在聯想的PC業務如日中天時，其內部研發人員曾力推三大研發方向：操作、CPU、交換機。這三個研發方向，除了最後一個人們不太熟悉以外，前兩個似乎都可以彌補中國相關領域的短板。中興事件更是告訴我們，沒有核心科技是多麼被動。或許當初的柳傳志就秉承著「創新就是找死」的理念，親手扼殺了這三個研發項目，並把相關人員逐出了聯想。

聯想「接盤俠」的稱號不是沒有道理，先是收購了IBM的相關業務，再是收購摩托羅拉手機業務，聯想的「創新」和「核心科技」似乎一直都是靠「買買買」來實現。如今聯想的企業文化和經營策略，已無法和華為這樣的企業相提並論，聯想的戰略更注重的是短期利益，能夠主導行業的CPU、操作等項目卻被扼殺。聯想沒有掌握核心技術，很多配置都是向其他地方購買。聯想只看到了巨額的投入，卻沒有看到投入後的巨額回報。不可否認，如今的聯想和華為成為鮮明對比，聯想的時日還很多，及時調整企業戰略才是王道！

如今創業34年的聯想，在柳傳志的口中一直是要做一個「百年老店」，2015年聯想控股在香港上市時，柳總也說過這句話。而這一次，他又提出了自己的疑問，應該也是全體聯想人需要在未來66年裡要回答的一個問題：未來世界是科技主導的世界，但對於科技創新，科技產業化的道路卻是異常的艱險。

8、有那種創業艱難的名人例子的文章么.

1．著名的汽車大王福特自幼幫父親在農場幹活，當他12歲時，就在頭腦中構想出一種能夠在路上行走的機器，這種1機器可以代替牲口和人力。可是，當時他的父親要求他必須在農場當助手，可是福特堅信自己可以成為一名出色的機械師。於是，他用一年的時間完成了別人要三年才能完成的機械訓練，隨後又花兩年研究蒸氣原理，試圖實現他的目標，然而卻沒成功。隨後他又投入到汽油機的研究上來，每天都夢想著製造出一部汽車。其創意被大發明家愛迪生所賞識，邀請他到底特律擔任工程師。經過十年的辛苦努力，在29歲時，福特成功地製造出第一部汽車引擎。今日的美國，平均每個家庭都有一部以上的汽車；今日的底特律，已成為美國最大的工業城市之一；當然，也曾是福特的財富之都。
哲理賞析：
人人都可以成功，人人都可以創造奇跡。可現實生活中有很多人卻沒能成功、沒有創造奇跡，原因有三：
其一有的人想都不敢想；
其二有的人雖然想了卻不一定去做；
其三有的人想了、也做了，卻沒能堅持到底。
必須承認福特是一個敢想也敢做的熱血青年，最可貴的是，他還能做到堅持不懈。《增廣》有語：十年寒窗無人問，一朝成名天下知。能在為學之路上勤學苦練堅持達十年之久的人，也一定能學業有成、卓爾不群。（堅持不懈是成功的秘訣）

9、如何突破企業創新瓶頸

當前企業成為自主創新主體的兩大瓶頸，一是資金，二是人才。
資金是企業創新的一大瓶頸，特別對於實力比較弱小的企業，以往要求研發投入占企業銷售的2%以上，但往往達不到這個數。有些看來是超過了這個比例，仔細一查，其實是把許多基本建設、設備購置等也劃了進去，實際研發投入仍是很小。這並不是企業不願投入，而是沒有這個力量。就以技術含量較高的制葯行業而言，水、電、煤、化工原料、勞動力價格、GMP改造投入、「三廢」處理費用等都在上升，但葯價已降了19次。一瓶100片的「硝酸甘油」，市場售價4.90元，扣除原料、輔料、包裝、製造費用等，企業能有多少利潤？又有多少費用能用於研發？某一新葯出廠價4.40元一盒，市售25元，中間的差價20餘元由醫院和流通領域獲得。企業生存是何等的艱難。
從機構布局看，現在除國家級的科研機構外，各集團、行業有其中央研究院，企業有各層次的研究中心。此外，僅醫葯行業而言，全國還有400餘家獨立的研發機構，專門從事新品研究（當然以仿製葯和工藝改進為主）和進行申報。由於信息的封閉和申報速度的競爭，有大量課題是低水平的重復，不少課題還基礎數據不實。如果出現重大課題的沖突，則投資損失就更大。
國內企業資金的絕對量是小，但如果保持「不撒胡椒面」，把有限的資金集中於某一點，尋求點上的突破，並非一點優勢都沒有。所以有效的規劃和領導，加強行業信息的溝通，防止內耗和重復付「學費」，是企業自主創新的外部保證。
人才匱乏是困擾許多企業自主創新的頭疼事。企業工程技術人員是社會經濟和技術發展的不可缺少的環節，實現「產學研」相結合，科研機構、大專院校的科研成果產業化一定要通過企業，通過企業工程技術人員實施擴大生產，合理簡化乃至躍進一步的再創造，成為科技發展的新增長點。如果把發明、研究比作一個火星、火種，那企業就是使它成為可以為人類服務的熊熊烈火。
企業可以直接引進國內外技術，但價格一般無法承受。也可以採用「拿來主義」或是按目前經濟全球化的特點，多渠道、多方法地利用人才。可以合作開發，可以委託開發，但歸根結蒂企業必須有一支自己的技術隊伍，這樣才能有一個交流的平台，落實消化，合理布局，科學管理，形成產業，產生效益。
企業技術隊伍有一個領導和形成梯隊的建設過程，學術帶頭人要有組織能力、業務水平，在當今一般企業月薪待遇較低的情況下，更要有人格的魅力。政府的政策在這方面有明顯的導向作用，但目前卻存在著問題。企業工程技術人員（專家）退休待遇只有事業和機關同職稱的1/2～1/3；獲得同一項科技獎勵，反映到退休待遇上，事業、機關是每月增加200元，而企業只能是20.80元/月。如此的差距，使技術主帥無心、下屬寒心，何以組隊奮進！
企業一旦成為自主創新的主體，可以大大縮短技術成果的轉化時間，提升企業的技術實力。相反，如果國家投入大量人力物力得到的創新成果很慢才能轉化，甚至不能轉化為生產力，那麼，不僅是社會資源的巨大浪費，而且也失去了創新的根本意義。這方面的教訓難道還少嗎？
所以說自主創新是企業的當務之急，有了觀念上的更新，合理運用資金和多渠道廣羅人才外，政府要更深入、仔細地研究對企業的政策，時時關注企業的發展。像寶鋼、石化、上汽這樣的企業畢竟是少數（事實上他們也受到國際大環境的壓力）。廣大中小型企業吸納了大部分的社會勞動力，擔負了一系列的社會義務，只有中小型企業穩定了、發展了，社會才會安定，經濟才有實力，而創新正是使企業生存、發展的第一要務。