創新管理的第一階段是審視

1、創新管理的各個階段的正確排序是（）

正確答案：D

2、管理創新過程分為幾個階段？

管理創新過程分為四個階段：

第一階段：對現狀的不滿。

管理創新的回動機都源於對公答司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。

第二階段：從其他來源尋找靈感。

管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。

第三階段：創新。

管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的。

第四階段：爭取內部和外部的認可。

與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。

(2)創新管理的第一階段是審視擴展資料：

管理創新過程的外部認可包括四種來源：

第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新。

第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。

第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。

第四，行業協會。

在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵

參考資料：網路-管理創新

3、管理創新的四個階段

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4、管理者如何創新

如何提高公司的管理創新能力
有意識地進行管理創新。很多公司建立了研發實驗室，或是為某些個人指定了明確的創新職責。但有多少公司建立了專門的組織架構來培育管理創新？要成為一個管理創新者，第一步須向整個組織推銷其觀念。 創造一個懷疑的、解決問題的文化。當面臨挑戰時，公司員工會如何反應？他們會開始懷疑嗎？他們是會藉助競爭者採用的標准解決方案，還是會更深入地了解問題，努力發現新的解決之道？只有最後一條路才能將公司引向成功的管理創新，管理者應當鼓勵員工尋解決問題而非選擇逃避。 尋求不同環境中的類比和例證。公司應該向一些高度彈性的社會體系學習，如議會民主制度、城市等。如果公司希望提高員工的動力，就應該去觀察、學習各種志願者組織。鼓勵員工去不同的國家工作也非常有價值，這可以開闊員工的視野並激發思維。 培養低風險試驗的能力。有一家公司的管理人員不斷鼓勵員工及團隊提出管理創新辦法。但他們很快意識到，要想使能動性轉化為有效性，就不能放任所有的新主意在整個組織內蔓延。他們規定，每種創新只能在有限的人員范圍和有限的時間內進行。這既保證了新創意有機會實施，同時也不會危害到整個組織。 利用外部的變革來源來探究你的新想法。當公司有能力自己推進管理創新時，有選擇地利用外部的學者、咨詢顧問、媒體機構以及管理大師們，會很有用。他們有三個基本作用：新觀念的來源；作為一種宣傳媒介讓這項管理創新更有意義；使公司已經完成的工作得到更多的認可。 持續地進行管理創新。真正的成功者決非僅進行一兩次的管理創新。相反，他們是持續的管理創新者。通用電器就是一個例子。它不僅成名於其「群策群力」原則和無邊界組織，還擁有很多更為古老的創新，例如戰略計劃、管理人員發展計劃、研發的商業化等。

5、物業管理如何實現創新管理

所謂創新，簡單地講就是創造與革新的合稱，是指新構想、新觀念的產生及對新構想、新觀念的運用。具體來說，是指人們在優化自身素質和周圍環境的基礎上憑借多樣化的創造性思維，對所從事的各項工作進行不斷改革、更新和完善的過程。
許多人認為，作為服務業，物業管理工作是一項相對缺乏創造性的工作。因此，創新對於物業管理企業來說並不是十分緊迫的問題。確實，相對於高科技行業，物業管理業是一項看似缺乏創造性的工作。物業管理不像高科技行業那樣瞬息萬變，時時有新產品出現。但企業的創新並不單單是新產品的創造，企業的創新還包括服務，流程及管理模式等其它方面的創新，內容十分廣泛。對物業管理創新而言，大體可分為觀念創新、管理創新、人力資源創新、服務創新和經營創新。下面將對這五個方面提出新構想，新觀念。
1 觀念創新
在現實中受傳統觀念的束縛，思維定勢的局限，人們對物業管理沒有全面的認識，對物業管理企業沒有準確的定位，物業管理行業普遍存在「重管理，輕服務」的傳統做法，而墨守成規，四平八穩的經營管理理念長期充斥在一些企業中，這些企業更喜歡做自己熟悉的業務。認為只有這樣做才能躲避風險，才能保證自己不犯錯誤，這在不同程度上影響了物業管理的創新能力，使物業管理面臨重重困難。物業管理要走出困境，首先要做的就是解放思想。從思想上深刻認識到物業管理是一種企業行為，而不是行政行為，更不是個人行為，其活動必須符合和滿足市場規律的要求。從新角度去審視它，用新觀念去理解、研究它。
2 管理創新
管理創新是指物業管理者根據物業管理的內部條件和外部環境的變化，不斷創造出新的管理制度、新的管理措施、新的管理方式、新的操作流程，以實現管理各要素更加合理的組合運行， 從而創造出新的生產力，取得更高的勞動效率。如：
2.1 建立業主投訴體系
2.1.1 推行首問追究制，抓好業主投訴接待這個環節。
所謂「首問追究制」即是凡業主（住戶）及其他來訪，來函，來電者（以下簡稱來訪），首次詢問到公司任何一位員工，該員工都有責任義務受理並告知其解決問題的方法或問題解決的責任人，沒有履行這一義務的，經調查公司將處罰首位來訪受理人。
「首問追究制」的主要內容包括：
（1）首位接待或受理來訪，不熱情，不主動聽取來訪者意見，敷衍了事地打發來訪者。
（2）不是自己工作范圍的事，又不告知可以或應該找誰解決，把來訪者引到責任人處又怕麻煩，沒有告知或指引。
（3）並不是自己職責范圍的事，愚弄欺騙來訪者，導致問題沒有解決或無法解決，影響了公司的聲譽。
追究採取的辦法有：
（1）以管理處或部門為責任單位，一經發現即給予處理；管理處或部門責任人不給予處理的，凡投訴到公司或公司調查去證調查落實，處理「首問責任人」的同時，處罰責任人。
（2）處罰以罰金為主，情節特別嚴重，後果影響較大者公司給予降職，降級辭退的處罰。
在為業主服務的過程中，認真抓好這第一關，很多問題就可以處理在萌芽階段，既防止問題的進一不擴大，又消化了因理解看法不同而產生的誤解。
2.1.2 建立「24小時服務中心」，強化業主投訴受理處理力度。
以前物業管理，業主投訴處理以一個管理處為基本單位，各自為陣解決業主投訴。通過分析，至少存在三個不足。一是投訴不暢，業主怕麻煩，怕得罪管理處，放棄投訴，久而久之，導致問題越來越多；二是監督不力我們在對管理處工作考核中，有投訴率這項指標，由於定性不準，有些管理處怕受批評，不統計，少統計，甚至欺上瞞下，報喜不報憂；三是問題解決力度不夠，因為是以管理處為基本解決單位，受資金，責任心等因素影響，有些管理處做得好，有些管理處做得不好，工作隨意性大。
現在成立24小時服務中心，在全公司范圍內受理所轄物業管理小區的所有來電來訪及投訴。好處是：第一，方便了業主。隨時來電隨時受理，省時省事效率高，保證業主無顧慮。第二，問題處理及時，杜絕了工作推委，欠拖不決的現象。業主一有投訴，24小時投訴中心可以在全公司范圍內調集人力，財務，及時為業主提供便捷服務。第三，提高了物業管理的服務質量，因為24小時服務中心跟蹤各管理處對業主投訴解決的數量、質量。管理處為降低投訴，就必須改進其工作態度，工作方法，從而更有效的實現物業管理。
2.2 紅、黃、藍牌制度
隨著物業管理行業的不斷發展，物業公司與業主委員會之間的矛盾與糾紛也日益突出，政府主管部門與協會在處理此類問題時也感覺非常棘手。認為可以在物業管理中引入綠茵場上的「紅、黃、藍牌制度」。
在物業管理中引入該項制度，道理很簡單，操作起來規則也不復雜。藍牌象徵和平，業主或住戶滿意就填寫一張藍牌，也可以把簡單的意見寫在上面，黃牌代表警告，積累了不少意見就可以直接填寫黃牌，要求物業管理單位限期整改，不整改就填寫紅牌，也可以直接填寫紅牌，紅牌就是拒絕合作，物業管理單位無法令業主滿意，可以紅牌罰下。
具體操作每戶藍牌兩張，黃牌兩張，紅牌兩張，其中各有一張是對業主委員會的評價，剩下三張各有一張是對物業管理公司的評價。一個月30天，每月一日發到業主手中，要求大家充分行使自己的投票權，表達自己的意見，發表各自的主張填完投放到小區指定信箱（要求除出國或公幹在外可以補填選票，否則視為棄權，下一輪投票只能填寫下一輪當月的選票，不能跨月）。到月底最後一周的周六由物業管理協會和物業管理行政管理部門前來公開唱票和收集意見。一年下來業主可以輕松填寫72張選票，而物業管理協會與政府主管部門可以輕松收集到業主的呼聲與意見。
如此可以避免業主，物業公司，業主委員會之間的扯皮和無休止的糾纏，同時，每個業主有充分表達自己建議與意見的渠道，有意見就主動投訴，給業主委員會和物業管理企業充分反思的機會，允許他們在一定的時間內進行改正提高，而對業主委員會和物業公司來說，業主和住戶的監督，本身就是一種督促和鞭策，使物業公司居安思危，時時改進和提高自身的服務和管理質量，政府主管部門和協會也可以從中及時發現問題，並提出解決方案，壓力也沒有那麼大了。一年下來，政府主管部門和協會就可以根據投票結果，通過一定的比例和指數測算來決定業主委員會和物業企業的升級，降級，獎勵或處罰，政府與協會的裁判也可以讓業主和住戶心服口服，而且不必投入更多的時間和精力在無謂的糾紛和摩擦上，可以進行動態管理和監督，重要的是作為業主委員會在物業公司去留問題上權利也沒有那麼大了。
當然，採用該制度也不可能達到絕對的公正，只能通過它來盡可能地減少不必要的麻煩和糾紛，減少不利行業發展和社會進步的無謂爭端。
2.3 買單式物業管理
所謂買單式物業管理，就是業主享受物業管理公司的服務之後，根據自己的滿意度繳費買單。物業公司依據約定的服務項目向業主提供服務，在約定的服務周期內對物業管理公司的服務項目進行評分。根據所評分值的高低繳納相應的物業管理費。物業管理公司採取的收費辦法是每個季度前5天，將評分表發放給業主，每季度後5天對業主進行調查。物業公司在綜合業主各項評分後，得出服務滿意率，並按照滿意率，最後確定業主應繳物業管理費。
2.4 業主投訴消協賠償
公司可以與消費者協會成立「先期賠償委員會」，把一定的資金交付消協作為賠償金，如果業主到消協投訴其物業管理質量問題，消協將按照有關質量標准，直接給業主進行賠償。通過這種方式，能一定程度上避免開發商與和自己裙帶關系的物業公司暗箱操作的可能，維護了消費者的合法權利。
物業管理切忌墨守成規，物業管理從業者就是要根據變化，不斷創造出新方法、新措施來促進整個環境的優化。
3 人力資源管理的創新
物業管理公司要努力打造一支與客戶需求高度匹配的專業化物業管理隊伍，包括建立富有彈性的激勵機制與淘汰制，激發員工的敬業精神，培養企業文化歸屬感來留住人才，穩住人才。
3.1激勵機制（1）目標激勵員工從事任何一項工作，都希望所在的公司能有一個明確的工作目標，並引導他們圍繞著這個目標去工作，最終達到和實現這個目標，因此，公司一定要有一個詳盡的發展計劃，並規定每年要達到什麼目標，是創全國優秀物業管理大廈（小區），還是通過ISO9000質量認證。只有目標明確了，員工才能有奮斗方向和工作動力。
（2）精神激勵俗話說榜樣的力量是無窮的。一個單位重要領導的工作能力和人格力量會直接影響到員工工作積極性的發揮。作為物業管理公司的領導層和主要管理人員一定要處處以身作則，率先垂範，以自身的榜樣力量來影響和調動員工的工作積極性。
（3）獎勵激勵人工作的目的主要是獲得生存所需的物質基礎。在人們生活還未達到富裕水平之前，物質獎勵的作用顯得十分重要。因此調動員工工作積極性，要充分體現多勞多得，不勞不得的公平分配原則，對工作表現突出，遵守公司管理規定用戶稱贊的員工要給予一定的物質獎勵或重獎，用獎勵激勵來激發員工的工作積極性和創造性。
（4）福利激勵與員工簽訂勞動用工合同，並為員工購買養老，住房公積金，醫療等保險。同時根據公司的經營狀況，實行年終雙薪，帶薪休假，生日賀金，伙食補助，集中免費洗衣等福利措施來保障用功利益，為員工解除後顧之憂，使員工全身心投入到工作。
（5）榮譽激勵人的需要和追求是分層次的，當基本的工作需求和物質利益得到滿足後，他們往往渴望得到各種榮譽。在此情況下，物業管理公司應盡量滿足員工的這方面的需求。對工作成績優異，素質高，業務能力強的員工，要晉升到高一級的工作崗位，使工作崗位與他們的工作能力相一致；對工作突出遵守公司管理規定，用戶稱贊的員工授予優秀服務標兵，先進個人等榮譽稱號，並將其主要事跡在有關報刊和宣傳欄中大力宣傳；對素質高品質好，有發展潛力的員工可派出考察學習和培訓，提高他們的業務能力。
（6）參與激勵一個單位的發展與員工的切身利益息息相關。員工對公司的發展十分關心，如果能多聽取對公司管理及發展方面的意見和建議，或經常性地開展合理化建議活動，組織員工參與企業的各項管理工作，員工就會以公司為家，以主人翁精神投入工作，煥發出旺盛的工作熱情。
（7）考核激勵影響員工工作積極性的一個重要因素是激勵標准不公平。因此，加強考核激勵，完善考核制度，是避免影響員工積極性發揮的重要措施。在實踐中應作到以下幾點：一是機會要均等，讓所有員工處於同一起跑線，具備同樣的工作條件，使用同一考核標准；二是獎懲的程度要與員工的功過相一致；三是激勵措施實施過程要公開。只有這樣，才能真正調動員工的積極性。
3.2末位淘汰制落實「末位淘汰制」提高員工敬業愛崗，服務業主的敬業意識。
所謂「末位淘汰制」即是將公司本年度工作效績平平，表現較差、紀律鬆懈等不良員工處於末位得3～5位人解除勞動用工合同，淘汰出公司的一項辦法。
末位淘汰確定的依據主要有：
1 本年度受業主投訴最多者；
2 本年度業績或效益完成最差者；
3 本年度造成重大安全責任事故，瀆職者導致重大刑事案件，過失發生火災者；
4 因違紀需下崗仍無明顯改正者；
5 不服從上級的工作安排且威脅管理人員，情節嚴重者；
6 斗毆或威脅，傷害他人者；
7 利用職務之便收受不正當財物，中飽私囊者；
8 利用職務之便損公肥私和侵害公司財務者；
9 故意損害公司聲譽，信用或因重大過錯給公司造成重大損失者；
10 盜竊公司，同事財務者；
11 管理人員因失職或管理不善造成重大損失者；
12 泄漏公司重要機密者；
13 上班曠工或經常遲到給公司造成損失者；
14 員工受到治安處罰或依法被追究刑事責任者；
15 其它被公司認定為嚴重違紀行為者。
末位淘汰的辦法：
（1） 每季度末，各部門管理處必須將每一位員工按表現優劣排序，以《員工季度考核表》形式報公司辦公室；
（2） 工會組織相關人員組成評定小組對員工進行全年綜合評定，評出全公司最差的3～5人；
（3） 報公司總經理辦公會，由公司總經理辦公會決定辭退處於末位的員工。
末位淘汰的依據中明文規定，全年業主投訴最多的員工，為不勝任工作，淘汰出公司。這樣就強化了員工認真對待業主投訴的意識，也促進了員工不斷改進服務態度及質量。
3.3企業文化建設開展豐富多彩的文化，娛樂活動，不是可有可無的，它是一種潛移默化圍繞企業核心價值觀，凝聚企業團隊戰鬥力，推動企業進步和發展的重要途徑。
（1）組建企業文藝宣傳隊並進行演出活動
（2）組織節假日的旅遊活動
（3）開展總經理或主管與員工的對話活動
（4）知識技能比武活動
（5）開展學習先進企業文化的活動
（6）成立興趣小組與活動隊
4 服務創新建立「業主服務滿意體系」
1個目標——服務滿意2個理念——全程跟蹤，親情服務3個干凈——辦公與生活環境干凈，機房干凈，設備干凈4個不漏——不漏氣，不漏水，不漏電，不漏油5個良好——設備運行與維護良好，衛生保潔與綠化養護良好，保安禮儀與安全管理良好，管理服務質量與態度良好，客戶與業主反映良好。
5 經營創新
不斷創造出新的企業產品、新的服務項目、新的消費者，這既是物業管理企業創新的目的，又是企業的社會使命—推動物業管理的發展。物業管理經營創新的表現：一是將物業管理視作一種企業的經營行為，在整個活動中要努力 發現新的市場需求、新的用戶、新的機會，主動開 拓新的市場；二是在服務內容上，要根據業主的需求把握市場的規律，預見性地創造出新的服務項目引導業主消費。
除上述五個方面外，物業管理企業的創新還有其特別的地方。物業管理工作是一項非常細致的工作。因此，物業管理的創新同樣也存在於一些細節中，比如維修工作的某一處細小改動，就有可能為企業帶來可觀的效益。物業管理的創新需要「於細微處見精神」的細心和耐心，「不擇細流無以成江海」，一點一滴創新的積累，最終會匯成企業發展壯大的動力之河。
總之，創新的道路是成功的道路。在激烈的市場競爭中企業唯有立足於創新，勇於突破「舊觀念」、 「老框框」，不斷地創造、應用先進的思想、科學的方法、新穎的技術改造企業，才能在不利條件和逆境中爭得生存和發展空間。一項事業唯有所有參與者銳意進取，不斷創新，才能充滿生機和活力，不斷蓬勃發展。物業管理業雖己走過了風風雨雨近二十年， 物業管理市場也已初步形成，但我們應看到二十一世紀物業管理的發展仍將困難重重。面對這些困難，唯有創新才能謀發展，唯有開拓才能求進取。21世紀是創新的世紀，創新將在社會生活、生產、 經營、管理活動中發揮越來越大的作用。物業管理必須順應這股潮流，在政府、業主、開發商的引導、配合下，管理者不斷創新，積極探索，推動我國物業管理的不斷發展和完善。

6、管理創新可以分為哪三個階段

管理創新的四個階段：
一般來說，管理創新過程包含四個階段。 第一階段：對現狀的不滿 在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。 例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：「我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。」 很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習製造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。 當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。 第二階段：從其他來源尋找靈感 管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。 有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的「惠靈頓革命」。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。 還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：「童子軍有一種很強的志願性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的『意義』，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志願行為和自我激勵的體系。」 此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。 這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新 管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。 第四階段：爭取內部和外部的認可
與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難准確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。 在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特徵是需要獲得「外部認可」，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求 外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源： 第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以應用於研究或教學。 第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。 第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。 第四，行業協會。 外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。

7、管理學中 創新原理以及創新管理的涵義，希望能幫忙解答一下，萬分感激

創新的哲學內涵
創新從哲學上說是人的實踐行為，是人類對於發現的再創造，是對於物質世界的矛盾再創造。人類通過物質世界的再創造，製造新的矛盾關系，形成新的物質形態。 創意是創新的特定形態，意識的新發展是人對於自我的創新。發現與創新構成人類對於物質世界的解放，既為人類自我創造及發展的核心發展的矛盾關系。代表兩個不同的創造性行為。只有對於發現的否定性再創造才是人類產生及發展的基本點。實踐才是創新的根本所在。創新的無限性在於物質世界的無限性。 創新的哲學要點 1.物質的發展。物質形態對於我們來說是具體矛盾。我們認識的宇宙與哲學的宇宙在哲學上代表了實踐的范疇與實踐的矛盾世界兩個不同的涵義。創新就是創造對於實踐范疇的新事物。任何有限的存在都是可以無限再創造的。 2.矛盾的是創新的核心。矛盾是物質的本質與形式的統一。物質的具體存在者與存在本身都是矛盾的。任何以人的自我內在矛盾創造的新事物都是創新。 3.人是自我創新的結果。人以創新創造出人對於自然的否定性發展。此是人超越自然達成自覺自我的基本路徑。人的內在自覺與外在自發構成規律在物質的總體上形成對立的內在必然與外在必然的差異。創新就是人的自覺自發！ 4.創新是人自我發展的基本路徑。創新與積累行為構成一個矛盾發展過程。創新是對於重復、簡單的勞動方式的否定，是對於人類實踐范疇的超越。新的創造方式創造新的自我！ 5.認識論上看創新是自我意識的發展。自我意識的發展是自我存在的矛盾面，其發展必然推動自我的行為的發展，推動自我生命的發展。 從認識的角度來說，就是更有廣度、更有深度地觀察和思考這個世界；從實踐的角度說，就是能將這種認識作為一種日常習慣貫穿於生活、工作與學習的每一個細節中，所以創新是無限的。 從辯證法的角度說，它包括肯定和否定兩個方面，從而也就包括肯定之否定與否定之肯定。前者是從認同到批判的暫時過程，而後者是一種自我批判的永恆階段。所以從這個角度來說就是一種「懷疑」，是永無止境的。
創新管理指的是創新的決策與實施，包括戰略創新、模式創新、流程創新、標准創新、觀念創新、風氣創新、結構創新、制度創新十個方面的創新。

8、管理學第十六章，創新過程包括哪些階段的工作

就一般而言，創新工作大體上可以分為以下六個步驟：

(1) 准備階段：
①要有廣博的知識和經驗的積累；
②要有主客觀壓力；
③要有強烈的好奇心；
④敢於推陳出新的心理勇氣。

(2) 尋找階段：
①意外的成功或失敗；
②不一致性。
(3) 提出構思。
(4) 迅速付諸實踐。
(5) 不斷完善。
(6) 形成模式。

9、創新過程和內容包括幾個步驟？

就一般而言，創新工作大體上可以分為以下六個步驟：

(1) 准備階段：
①要有廣博的知識和經驗的積累；
②要有主客觀壓力；
③要有強烈的好奇心；
④敢於推陳出新的心理勇氣。

(2) 尋找階段：
①意外的成功或失敗；
②不一致性。
(3) 提出構思。
(4) 迅速付諸實踐。
(5) 不斷完善。
(6) 形成模式。

10、管理創新的過程

烽火獵聘認為有三類因素將有利於組織的管理創新，它們是組織的結構、文化和人力資源實踐。 1）從組織結構因素看，有機式結構對創新有正面影響；擁有富足的資源能為創新提供重要保證；單位間密切的溝通有利於克服創新的潛在障礙。 2）從文化因素看，充滿創新精神的組織文化通常有如下特徵：接受模稜兩可，容忍不切實際，外部控制少，接受風險，容忍沖突，注重結果甚於手段，強調開放系統。 3）在人力資源這一類因素中，有創造力的組織積極地對其員工開展培訓和發展，以使其保持知識的更新；同時，它們還給員工提供高工作保障，以減少他們擔心因犯錯誤而遭解僱的顧慮；組織也鼓勵員工成為革新能手；一旦產生新思想，革新能手們會主動而熱情地將思想予以深化、提供支持並克服阻力。

信息技術引領的現代科技的發展以及經濟全球化的進程，推動了管理創新，這既包括宏觀管理層面上的創新——制度創新，也包括微觀管理層面上的創新[1]。錢學森的開放的復雜巨系統理論強調知識、技術和信息化的作用，特別強調知識集成、知識管理的作用，強調信息技術引領的管理創新。知識社會環境下科技創新體系的構建需要以錢學森開放的復雜巨系統理論為指導，從科學研究、技術進步與應用創新的協同互動入手，進一步分析充分考慮現代科技引領的管理創新、制度創新。科技創新正是科學研究、技術進步與應用創新協同演進下的一種復雜涌現，是這個三螺旋結構共同演進的產物。科技創新體系由以科學研究為先導的知識創新、以標准化為軸心的技術創新和以信息化為載體的現代科技引領的管理創新三大體系構成，知識社會新環境下三個體系相互滲透，互為支撐，互為動力，推動著科學研究、技術研發、管理與制度創新的新形態，即面向知識社會的科學2.0、技術2.0和管理2.0，三者的相互作用共同塑造了面向知識社會的創新2.0形態[2]。 管理創新與現代服務業科技創新體系： 管理創新與面向創新2.0的科技創新體系：