公司創新優化

1、如何實現企業創新發展

創新發展是企業心願，但現實中不是所有企業都能如願以償。在日益激烈的市場競爭中，不少企業嘗試以技術創新、管理創新加快發展，一些企業成功了，而一些企業卻失敗了。在此背景下，躊躇、猶豫的企業增多，到底是否致力於創新發展成為很多企業的疑問。
實踐證明，創新發展風險高，但不創新發展風險更高，甚至企業或因缺乏創新發展而走向衰亡。那麼，企業該如何創新才能達到加快發展的目的?從國內及我市企業創新案例看出，企業成功實現創新發展，除了要進行技術創新、管理創新外，還應進行理念創新。
理念創新，似乎很容易做到。對於企業來說，理念創新無非是創新發展思路，想到別人想不到的事情。話雖如此，但企業真正做到理念創新其實並不容易。
可見，一些企業創新發展失敗，根源就在於創新發展的方向及採取的方式不對。當然，有創新就有失敗，理念創新亦如此。理念創新是歷經無數挫折才收獲成功的。
實際上，理念創新是一個自我否定、自我超越的過程，必然經歷磨難，既非墨守成規，也非標新立異，其精髓在於結合企業自身實力，根據外部環境變化，摒棄固有思維，找准發展方向，發現並抓住符合企業實際、有利企業發展的機遇，以此對企業要素進行創新性優化組合，使企業在市場競爭中出奇制勝。

2、企業如何做到三創新兩提升？

企業做到三創新兩提升：
擁有一個強大的管理團隊。
能制定出公司嚴謹的制度，創造和諧的公司文化，並具備高瞻遠矚的市場發展能力。這個是前提條件。

持續發展與公司的文化、戰略目標、決策有著直接影響。
優秀的管理團隊能充分借鑒先進的管理思想、成功的發展經驗和理念來充分調動公司資源，優化管理思路，實現精益和高效的目的。

3、如何管理體制創新，繼續優化企業治理體制機制

1.創新員工錄用辦法。為逐步建立「面向社會、公開招聘、公平競爭、擇優錄用」的市場化用工機制，結合安鋼實際情況，對員工招聘錄用管理辦法進行完善和調整，實現了人員招聘渠道的多樣化，一是鋼鐵主體專業的本科及以上畢業生通過校園招聘會或網上招聘；二是操作崗位訂制計劃到相關職業技術院校招聘，並擇優錄用；三是生產經營急需的技術人才、管理人才，面向社會公開招聘，雙方協商確定工作內容、薪酬待遇，簽訂勞動合同。公司與安陽職業技術學院簽訂2014年秋季訂單培養學生協議，培養總人數為160X，屆時，將破解操作崗位高技能員工不足的矛盾，進一步優化集團公司人力資源結構。
2.實施關鍵崗位輪崗。為全面加強集團公司生產經營管理，增強關鍵崗位的活力，提升崗位職工素質和工作效率，優化人員隊伍結構，促進廉潔從業建設，提高集團公司核心競爭力，結合公司實際發展需要，下發關鍵崗位職工輪崗管理辦法，對輪崗單位、關鍵崗位范圍、關鍵崗位管理、輪崗的組織進行明確規定。關鍵崗位應當每年有計劃的輪崗一批，每批輪崗人數不低於關鍵崗位人員總數的20%。
3.理順組織架構，優化幹部結構。公司組織6個考核組，對全體廠處級幹部進行了全面的履職考核，以考核找問題、明差距，以考核論獎懲、促履職，提高了執行力，增添了工作動力。對幹部進行了較大范圍的調整任免，對部分機構進行了調整，進一步理順了子分公司的體制機制架構，理順並加強了銷售、技術研發等重要領域和環節，改進幹部任用辦法，提拔任用了一批新的中層幹部，加強了復合型幹部的培養。
一、頂層設計，宏觀管控，與時跟進，創新管理，有效發揮薪酬引導和激勵作用
在薪酬工作方面，一方面注重宏觀管控，既放權搞活，又監管把控。通過放權，激活各單位減員增效的主觀能動性，增強薪酬激勵的針對性和有效性，充分發揮關鍵人員、核心員工的引領作用；通過監管，切實保障員工合法權益，努力構建和諧勞動關系。一方面注重頂層設計，對固定工資和獎金權重做了有效調整，逐步形成對外有競爭力，對內有吸引力的薪酬體系，最大化實現員工價值，進而推進企業與員工共同發展。
同時跟進需求，齊頭並進開展工作。一是針對首席專家、主任會計師等崗位，配套完善薪酬方案，制訂首席專家薪酬管理辦法，首席專家實行模擬年薪制，增強薪酬激勵效果，促進首席專家發揮引領作用，激發其創新、創造、創效活力。二是調整冷軋獎金計發辦法，協助其推進崗效工資包干管理，有效發揮薪酬激勵作用。三是對集團公司子分公司、主體生產廠等25家單位進行了調研，協調解決各單位在勞務使用過程中所出現的問題。四是進一步規范加班工資支付辦法。五是參與制定誤餐補貼管理辦法，提高職工福利待遇，充分激發員工工作的積極性。
二、創新形式，強化措施，確保質量，構建了多層次、全過程、全方位培訓體系
1.貼近需求創新培訓。一是立足新形勢對幹部能力素質的新要求，組織舉辦了3期領導幹部學習研討班，著重於幹部崗位能力提升培訓，開啟了安鋼幹部學習培訓新模式。二是重新完善《安鋼職工培訓管理制度》，進一步規范培訓管理流程，培訓需求、培訓計劃、培訓管理實現網上征報和審批，提升了管理效率；同時制定下發《關於加強特種作業人員安全技術培訓考核的通知》，進一步細化了特種作業人員培訓考核的管理規定，切實把制度落到實處，起到較好的督促與激勵效果。三是充分利用現有培訓設施，加大對特種作業學員動手操作能力培訓，比如電工、煤氣作業實操培訓時間占教學計劃的三分之一，有效提升學員的操作技能。
2.強力推進基礎培訓。著重抓好三類人員三種能力建設，通過多層次、多形式、全方位培訓實施，使職工隊伍素質較好地適應戰略和業務發展的要求。一是認真准備相關材料，積極申報安鋼安全生產資格考試點資質，目前理論考場計算機、網路設施已配置到位。二是抓好特種作業安全資質取證、復審培訓。三是針對技術人員創新能力發展需要，組織舉辦6期繼續教育公需課培訓。
三、創新完善人才考評制度，拓寬人才激勵渠道，全面提升管理水平
1.創新專家考評機制。公司技術專家、管理專家受聘上崗後，及時跟進，加強管理，制訂首席專家考核管理辦法，以實際工作業績、專業技術水平和創新創效能力為依據，建立健全首席專家考核評價體系，為建設創新型安鋼提供技術儲備和人才支撐。
2.完善人才考評制度。針對人才的不同特點，實行科學的分類考核：專業技術人才考評，重點評價其現實表現、專業知識、技術創新能力、崗位職責繁簡難易程度、解決實際問題能力、崗位貢獻及對組織的促進作用。操作技能人才考評，重點評價其現實表現、執行操作規程，解決生產技術難題、參與技改、工作效率和傳授技藝等實際能力。
3.扎實推進人才管理。一是穩步推行和實施人才激勵政策。二是做好年度職業技能鑒定和技師考評工作。三是做好工程系列高、中、初級專業技術職務評審工作。四是根據國家、省市有關文件精神，及時做好各級各類專家的推薦和選拔。

4、中小企業，如何創新？

中小企業創新，建議你這樣試試看：

持續不斷的學習，在業務中找到商機。鼓勵員工創業經營，高效率工作，多些休息時間。發現新商機，可以鼓勵以項目小組的形式去實踐。由老闆決定變成老闆支持，相信大家的力量一定大於高層領導的決策。

協同和融合，做優一件事情。中小企業受到自身規模限制，需要能夠借力，借用社會資源來共同發展。特別是對於企業來講，對中小企業服務當中既有機遇也有很多可以作為的地方，要加強與中小企業的融合。

5、企業如何做到持續發展，如何創新

企業的持續發展是建立在業務的幾年不斷地持續增長上。想要做到這點，首先要規劃好自己的業務范圍，在指定的目標區域內深耕細作，讓公司的業務成長一個可持續的增長點，抓住老客戶，開發好新客戶，把新客戶再變成老客戶，只好這樣，公司才會可持續地發展下去。
創新是指一個企業在原有的產品基礎上推陳出新，創出自己獨特的產品，令別人無法模仿，形成自己企業的新的經濟增長點，打造亮點經濟，做到人無我有，人有我獨，品牌效應就會慢慢形成，員工在凝聚力的推動下，令企業越來越大，最後可發展至企業集團。
這時就需要大換血，像鷹的重生一樣，練好內功，淘汰掉一批不合格的工人，注入新鮮血液，讓企業能夠在激烈競爭的今天仍舊在市場上生存下去，則持續發展就形成了。

6、如何創新優化服務,直接有效地促進市場績效達成

績效考核（performance examine）
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

績效考核重要性
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標准，採用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

績效考核主要服務於管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利於把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。

在績效考察期結束時，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。績效考核的依據就是在績效考察期開始時，雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數據和事實，可以作為判斷被考評者是否達到關鍵績效指標要求的依據。

1.績效考核原則
實施績效考核時要掌握以下原則：
公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。
常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
發展性原則：考核的目的在於促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。
立體考核原則：增強考核結果的信度與效度。
及時反饋原則：便於被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。

2.績效考核方法
（1）目標管理法
根據下屬能力情況設定工作業績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標准；考核時按照預定標准與下屬共同檢討每一個目標的完成情況。
（2）敘述法
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
（3）圖表尺度法
選擇績效管理要素；限定不同績效等級的考核標准和分數；直接上級根據圖表對員工進行考核。

3.績效考核主體
合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標准，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多採用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由於上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由於彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起著積極作用。

下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向於高估自己的績效，因此只適用於協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標准。

外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。

4.績效考核的信度與效度
（1）信度是指考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標准有關的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，並使考核的時間、方法與程序等盡量標准化。

（2）效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標准所測到的是否是真正想測評的東西。
為了提高考績的效度，應根據工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，並著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流於泛泛的一般性考核。
績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

績效溝通讓考核擺脫走形式
事實上，目標設定和績效溝通才是真正的核心，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效結果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助於管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效夥伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高。績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發現人才，辨別人才的過程。

為什麼缺乏績效溝通
績效溝通既然如此重要，為什麼沒有得到有效推行呢？通過調查發現，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。
缺乏溝通意識：許多主管習慣了傳統的報表和「紙上」考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業也沒有相應制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了這個情況。
缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通，但缺乏相應能力和技巧，導致溝通達不到效果，甚至更糟，導致了主管對溝通發怵。如很多主管說話過於籠統，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等。
缺乏溝通態度：許多主管對溝通持反對態度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不願看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導致主管對溝通不是很積極。
對於員工來說：很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。

四階段績效溝通法
要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的准備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然後從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到願意溝通了。
績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。

1.目標制定溝通
溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通
溝通方式：主要採取雙方面談交流溝通的方式進行。
溝通內容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持
目標本身：目標一定是經過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業的整體目標是什麼？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什麼？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什麼？對員工的工作應當制定什麼樣的標准？檢查的方法和措施是什麼？完成目標後有什麼獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執行目標的過程中就會心中有數。不會發生只埋頭幹活，不抬頭看路的情況。
績效實施措施：
目標應該採取什麼樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環節或過程，應該如何應對等，這是雙方交流的重要內容。因為不同的實現手段導致的結果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務，是通過銷售老產品還是新產品；是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便於主管今後的監督和指導。
目標所需支持：
完成目標需要什麼樣的支持條件，需要什麼樣的資源，需要公司或者主管提供什麼樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應准備，調動相關資源，保證員工全力以赴的完成任務。
通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。鬥志昂揚的投入工作。
同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據。

2.目標執行的溝通：
溝通時間：在目標執行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。
溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。
溝通內容：員工關鍵節點溝通，員工問題溝通和目標實現手段溝通。
員工關鍵節點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對於哪些是決定目標完成的關鍵節點、關鍵路徑主管也會心中有數，在關鍵環節，主管就需要適時的監督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖後。
員工問題溝通：主管布置完任務，並不是要撒手不管，當甩手掌櫃去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強後盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。
目標實現手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，採取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，主管就需要及早制止。對於員工好的方法措施也要及時表揚推廣。

3.績效反饋溝通：
溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束後進行。
溝通內容：本次評估結果說明；員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。
本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，並根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。
員工完成/未完成目標原因分析：
對於未完成目標：
需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化還是企業內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什麼原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背後真正的原因，並採取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。
對於完成目標：
也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環境有利，如果是外部環境有利，如市場需求激增、所屬區域發達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工採取了什麼樣的方法措施，有沒有經驗可以吸收借鑒。可不可以推而廣之等。
下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發展。績效管理是一個往復循環的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所採取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。
通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機智，高質高效的完成任務？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。
溝通方式：「三明治」對話。由於本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。採取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要「三明治」溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層麵包，中間加一層餡兒，上面再加一層麵包，這樣才能好看、管用。績效反饋溝通也是如此：對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣的溝通才能積極有效。「否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其後果就是：」把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽「。

4.績效改進溝通：
溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等
溝通時間：貫穿於目標完成的全過程。
溝通內容：側重員工的績效改進情況
員工績效改進溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監督，看看情況是否得到了落實，是否採取措施予以糾正，並創造性的提高。在一定的時間節點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在後面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬於該淘汰之列。
績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，並貫穿於目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利於目標的執行。

績效反饋四階段要點：
四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情。績效結果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優劣也會明顯區別出來。通過動態、持續的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業的整體績效就朝向更好的方向發展。這樣，員工、主管和企業就會實現共贏。績效管理就真正成了企業績效的促進器，推動著企業不斷前進。

7、如何進行企業創新來達到企業可持續發展

轉載以下資料供參考

企業如何進行創新
一、提高人的創新能力。首先要有一批掌握先進科學技術而又德才兼備的人才。企業要通過各種方式培養和造就具有敏銳的創新意識，懂技術、會管理、敬業精神強的科技管理專家人才隊伍；要造就一支有較強的市場開發能力的營銷人才。提高企業科技創新能力的首要任務是對人才能力的培養和建立起科學的人才創新激勵機制。

二、要提高研究開發能力。企業的研究開發條件進行改善，並創造條件吸收科研力量以多種形式投入到企業創新中來，以抓好前沿性重大關鍵技術的攻關，帶動創新性的研究應用技術開發。對引進技術應在消化吸收的基礎上進行二次開發，以提高自主開發和創新能力。同時，還要按照市場經濟的要求，大力開發有自主知識產權的生產技術和有較高附加價值的名牌產品、新產品，成為進入市場的有力武器。因此，企業既要捨得資金購買他人成果，更要在此基礎上的自我創新。

三、提高科技成果轉化能力。企業進行科技創新的最終目的，是把創新成果批量化，為企業創造經濟效益。科技成果是人類共同的財富。創造名牌產品必須利用人類文明成果，以科技進步為基礎，不斷加強技術開發和成果轉化的力度，在總體上提高傳統工藝的技術水平.

當今的市場競爭已不再是單純地拼價格和單靠品牌效應來支撐。而是依靠品牌的技術含量、個性特徵、質量的優劣、消費者的滿意程度和誠信程度等綜合因素的較量

企業如何進行創新
創新是企業獲得持續發展的最重要的動力。尋找創新機會、管理創新過程，是每一位有成就的企業家和管理者的核心工作。

創新的戰略
與所有的企業戰略一樣，創新的戰略也是從下述問題開始的？？我們的企業是什麼？我們的企業應該是什麼？
一般企業的首要目標，是使已存在的或正在建立中的事物最優化。而創新型組織的基本戰略則要求創造「新的和不同的」事物，其關注的焦點是目前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序能否繼續下去。
創新戰略的基礎，是有計劃和有系統地淘汰陳舊、正在死亡的事物。只有系統地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源？？能乾的人員。現有大企業在創新上的最大障礙，可能就是不願拋棄過去。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創新，同正在經營中業務的巨大規模、收入相比，總是顯得無足輕重。因此，現有企業如果要創造未來的話，有系統地拋棄過去就更為重要了。
創新戰略的第二要點，就是要樹立高目標。對現有工作的改進，例如增加一種新產品、擴大市場份額等，成功率約為50%。而創新型工作必須假設大部分不可能取得成功，90%的「卓越想法」都將變得毫無意義。因此，創新戰略的目標必須是創建一項新事業，而不是在已有產品線中增加一種新產品；是創造出一種新的取得成就的能力，而不是改進現有能力；是創造出有關價值的新概念，而不是使現有價值得到少許改進。
伯納德？巴魯克曾經作為新興事業的投資者而積聚了大量錢財。他投資的原則是，80%的項目將是失敗的，但只要有20%是成功的，他的收獲就會大於對已有企業進行投資的最精明的投資者。
一項創新工作並不是按直線發展的。在很長時間內，有時甚至是在多年內，只是付出勞動而沒有成果；即使最初獲得成果，往往也很微小；甚至對其社會價值的估計也是錯誤的。例如，1950年前後，市場上的領先廠商就錯誤地估計了計算機的發展前景。
更為困難的，是對創新工作成功速度的預計。但是，在經過長期、充滿挫折的等待以後，成功的創新項目就會像流星般升起來，並在很短的幾年內，成為一種重要的工業，從而帶來重要的產品線和市場。

衡量和預算
創新戰略要求企業有自己獨特的衡量方法、預算和預算控制手段。目前，有一套獨立的衡量系統，主要指標是決定創新戰略的三項因素:最終機會、失敗風險、所需要的努力和費用。
就創新工作來講，首先需要解決的問題是，「這是恰當的機會嗎？」如果答案是肯定的，那就應該問一下，「在這一階段，我們最大限度能投入多少優秀人員和關鍵資源來進行生產性工作？」
20世紀60年代後期，一些制葯廠以很高的科學獨創性來生產多種廣譜抗生素。但在當時，合成一種較市場上已有抗生素要好得多的新抗生素，失敗的風險很大，因為前者已為醫師所熟悉，並知道如何使用。即使是一種科學上的突破，也很可能只是生產出一種「差不多」的產品。可是，在一個已被人作過徹底研究的領域進行這種創新，需要的費用和努力卻急劇增加了。那種傳統的市場觀點，即僅憑市場的大小就推斷如果推出一種「更好」的新產品就會取得很大成功的想法，非常容易將企業導入歧途。
對成功的創新最有害的，莫過於樹立一個每年「利潤增長5%」的目標。在創新的頭3年或頭5年（甚至更長時間），利潤根本沒有增長；而在以後的5~10年期間，利潤的增長率可能接近於每年40%。在這方面，創新企業的傑出代表？？美國杜邦？？有自己一套獨特的做法。在上世紀20年代，杜邦要求各個事業單位以投資回報率為中心，但並不包括創新工作。只要有一個事業單位、一條產品線或一種生產程序尚處於創新階段，它在創新上的投資就不包含在該事業單位必須提供增益的資本基數之內，其費用也不包含在該事業單位的預算之內。只有等到新產品線投入市場兩年或兩年以上，才歸並到該創新事業部的預算中進行衡量和控制。
杜邦的這項措施，避免了某些事業部總經理因為擔心創新威脅到收益記錄和績效而加以抵制的可能性，也保證了創新工作所需的費用和投資能夠得到嚴格的控制。值得注意的是，企業經營的預算和創新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。
同時，創新戰略要求創新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經營，把工作進展和投資的當前成果反饋回來。創新中經常存在的誤區是，沒有任何成果，卻不斷地投入人員和資金。杜邦公司在尼龍發明應用上的研究花費了10年時間，但相當長的時期內基本上只是支持科學家卡羅瑟斯及其少量助手的費用。其中的奧秘是，研究工作負責人？？科學家卡羅瑟斯博士從一開始就系統地畫出了一張進程圖，標明期望得到的發現和成果以及進程。隨著成果的陸續獲得，這張進程圖每隔2到3年就加以修改，但始終重新畫出以後各階段的進程。在獲得聚合纖維後，杜邦才開始大量投資，從事大規模的發展。

失敗的風險
項創新的戰略必須明確地建立在接受失敗風險的基礎之上。而更為危險的是「近於成功」的風險。在適當的時候決定放棄一項創新，與知道應開始哪一項創新一樣重要，甚至更為重要。成功的實驗室主任知道，應該在什麼時候放棄一項未能獲得預期成果的研究項目。而實際上，研究人員很容易受「科學挑戰」、「明年會有突破」等語言和諾言的迷惑而不能適時取捨。
但是，相當數量創新工作的結果，卻是一種「近於成功」，而不是成功或失敗。這種情形可能比失敗更為危險。有很多例子:原來期望創新出來的產品或生產程序，會使該行業「革命化」，結果卻只不過是在現有產品線中作了一些小改動。有些創新項目，開始時看起來很「激動人心」，結果卻在醞釀期間被其他更具有創新性的生產程序、產品或服務所超過。還有些創新項目，原來想要成為「人人都買」的產品，結果仍只是「專門」的產品:有些顧客願意買，但不願出大價錢。
因此，在對創新進行管理時，特別重要的是仔細考慮並寫下自己的期望。然後，在進展過程中把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低於期望，就不要再投入更多的人力和金錢。或者提出這樣的問題，「我們是不是應該撤退呢？以及如何撤退？」
70年前就有人問伯納特？巴魯克，是不是有些創新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗？他回答說:「當然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何一個人。」然後他又補充說:「我在早年把我全部的時間都花在這類事業上了。我總認為可以把它變得像原來預期的那樣成功，但我從來都沒有成功過。而且，我發現失去了真正的機會，誤把金錢投入』健全的投資事業，而沒有投入未來的大好機會。」。

8、企業為什麼要創新 企業如何做好

企業需要創新的理由：

創新在企業中是必須的，倘若不依靠創新使企業保持永久的活力，創造新的利潤空間，那麼企業只能一步步走向衰亡的深淵。

創新是一個企業不竭生命動力的來源。因為社會是不斷進步的，時代是不斷發展的，人的需求也是不斷在變化的.若一個企業滿足不了消費者的需求，不能跟上時代的步伐，必將會從市場上被毀滅，從消費者眼中消失。而只有懂得隨市場改變而不斷進行創新的企業，才能在市場中獲得永恆的生命。

創新是為了增強企業競爭力，如果我們利用自己的創新意識，改進生產方式與生產的組織結構，改良生產的產品，開辟和尋找新的原料產地與市場，那麼我們便有足夠的空間來降低成本，從而增強在市場上的競爭力，來獲得巨額的利潤和在市場上永存的權利。

創新能充分有效的使企業的人力資源得到充分利用是管理創新的重要環節，人才是企業發展的活力所在，要通過合理的人資管理，吸引一大批有能力、能思想、有干勁的人才，推動企 業各項工作的有效推進。

在市場經濟條件下、在知識經濟時代， 隨著市場營銷環境的變化，企業市場營銷活動面臨著諸多的挑戰，許多問題需要通過營銷創新來解決，所以企業應該不斷的創新。

企業創新是企業管理的一項重要內容。是決定公司發展方向、發展規模、發展速度的關鍵要素。從整個公司管理，到具體業務運行，企業的創新貫穿在每一個部門、每一個細節中。企業創新涉及組織創新、技術創新、管理創新、戰略創新等方面的問題，而且，各方面的問題並不是孤立地考慮某一方面的創新，而是要全盤考慮整個企業的發展，因為各方面創新是有較強的關聯度的。

企業如何實現創新

高度互聯互通的社會，企業創新面臨了嚴峻的挑戰。現在數字化技術帶來的顛覆性影響，新產品，新服務不斷地市場涌現，對企業而言既是機遇，又是挑戰，因為它既有可能很快被市場接受，也可能很快的衰弱。

由於各產業的龍和混戰，跨界競爭，競爭者來自四面八方，讓企業應接不暇。環境越是多變，創新就更加重要，既然市場需要多快好省的新產品，新服務，企業創新就需要滿足四個要求：

（1）定位準，要找准市場和消費者的痛點。

（2）速度快，創新的周期必須要縮短。

（3）價格低，對創新的產本要更有效的管理，做到物美價廉兼得。

（4）多緯度，不要局限於傳統的科技創新。

【開放式創新】

企業需要打開創新的大門，建立一個開放式的創新體系。創新不僅僅局限於傳統意義上的科技創新，還要流程和商業模式等方面的一個綜合創新。那麼，什麼是 開放式創新呢，就是提倡最大限度地利用外部資源，引入創新主體參與到企業的創新過程中，以求改善創新績效，達成創新目標。

雖然高度互聯互通性給到企業的創新造成了新的挑戰，但是也為企業利用外腦進行開放式創新，提供了強大的技術工具，正是由於這些技術工具的進步，企業才 具備了對新技術，新服務的搜尋和網羅能力，企業創新中心的邊界不斷地擴大，將廣大的消費者，供應商，合作方，個人專家和機構都納入到自己的創新資源當中。

【內部創新】

白的對立關系，而是相輔相成。

什麼時候需要藉助外力，可以通過以下2點來判斷：

（1）企業所處的外部環境。當外部環境變化劇烈，復雜程度高，不確定因素多的時候，企業單靠自身的資源難以應對，或者說獨立行動風險過高。

（2）企業創新的影響范圍和程度。單一產品的研發創新，和跨部門跨事業部的組織大變革相比，後者所需要的技術儲備，管理能力，創新資源更多更復雜，也就對外部資源的需求更加迫切。

企業創業的方法

首先，企業要及時調整發展戰略。每當環境發生急劇的變化時，便是企業應該發生轉變的信號，即需要進行創新的信號，以此來跟上時代的步伐。為此，企業應該制定新的發展戰略，為企業的發展指明方向，時刻滿足消費者的需求，這才是一個企業永恆的生存之道

其次，企業要重視技術的引進。在技術進步如此神速的今天，一個企業要全攬全部的技術是不現實的。為此企業應盡可能地利用各種渠道，引進各種適合於企業發展的技術和管理經驗。一個企業的力量畢竟是有限的，這就需要企業加強與有關企業的合作，實現共贏的局面。

同時，企業還需要有自己的核心技術.想要與有實力的企業合作，實現共贏的局面，必須自己也具有相等的實力，即自己的核心技術。一個沒有核心技術的企業，在談判桌上是沒有任何話語權的，你只能被動地去接受別人的挑選，而無法主動地選擇他人.即使與有實力的企業合作，你也只能算是一個打下手的，根本無法決定自己企業的命運，只能看別人的臉色行事。因此，核心技術的有無也是一個企業能否創新的一個影響因素。

還有，應該加強企業管理者的識才能力。許多企業的總經理，總裁未必有創新的意識，因而我們不能要求所有的企業家都像先知先覺者那樣一定要有創意的產生，一個企業家如能善用別人或下屬員工的創意，同樣是一個好的企業家。同時，相關企業家還要關心國際上最新的研究動態。一些剛出實驗室的技術，不是所有的企業家都能看到其中的利潤所在，而具有慧眼的企業家則能一眼看出其利潤之所在，盡早地購買其專利，實現其商品化。如何將一些亂石變成有經濟價值的礦石，這是每個企業家應該考慮的事。

當然，要在企業中致力於學習型組織的建立。一個富有創新性的組織文化，必然能培養出一群具有創造性的員工。在企業內部舉行各種技術的學術交流活動，促進組織學習。通過各種不同人員的知識的碰撞，產生新的知識和靈感，有利用組織的研究開發。只有比較才能發現出好的創意，才能更好地進行創新。

9、企業創新的途徑有哪些

企業五種的創新：1、管理理念的創新；2、決策管理的創新；3、戰略管理的創新；4、人本管理的創新；5、組織結構的創新。

10、如何提高企業的創新能力？

提高企業自主創新能力，建立企業為主體、市場為導向、產學研結合的技術創新體系，是企業生存、發展和提高綜合競爭力的根本途徑，是增強自主創新能力、建設創新型國家的迫切要求，是當前應對國際金融危機、促進經濟平穩較快發展的當務之急。近年來，我國企業技術創新積極性迅速增強，但從總體上看，我國企業的技術創新能力還比較薄弱。要加快推進技術創新工程，綜合運用政策、投入、金融、服務等多元化的支持方式，引導各類創新要素向企業集聚，使企業真正成為研究開發投入的主體、技術創新活動的主體和創新成果應用的主體。
一是完善和落實激勵企業自主創新的相關政策。進一步落實《規劃綱要》配套政策及其實施細則，特別是與激勵企業自主創新相關的稅收優惠、金融支持、政府采購等政策，加強政策的宣傳和培訓，使企業能真正享受到政策帶來優惠，激勵企業增加研發投入，提高自主創新能力。做好政策實施的評估督促，建立政策跟蹤研究和不斷完善的長效機制，在實踐中健全和完善政策體系。
二是加大對企業技術創新的支持力度。支持企業更多地承擔國家及地方重大科技項目。鼓勵科研機構和高等院校面向企業開放共享科技資源。建設一批面向企業的技術創新服務平台，幫助企業開發新產品、調整產品結構、創新管理和開拓市場，提升核心競爭力。構建一批產業技術創新戰略聯盟，促進產學研緊密結合。加大對科技型中小企業技術創新的財政支持力度，建立和完善支持中小企業發展的科技投融資體系和風險投資機制，發展科技中介服務機構，扶持和壯大一批具有創新能力和自主知識產權的中小企業。
三是加強企業研發條件和人才隊伍建設。加快推進創新型企業建設。在具備條件的企業建立國家重點實驗室、工程中心等基地，鼓勵企業與大學、科研機構共建各類研究開發機構，支持企業研發能力建設。鼓勵企業引進海外高層次人才，開展各類人才的培訓，與高等院校和科研院所共同培養技術人才。鼓勵企業探索建立知識、技術、管理等要素參與分配的制度和措施。
四是組織和動員科研院所和高校的科技人員深入企業開展多元化的創新創業服務。利用科技中介機構、技術轉移機構等搭建科技人員與企業雙向選擇的信息交流平台，形成科技人員服務企業的長效機制。從科研院所和高校選派一批科技人員進入企業，研發技術、開發產品。特別是鼓勵科技人員帶技術、帶產品進入企業推廣應用。鼓勵科技人員直接創辦科技型中小企業，促進科技創業。