內部管理創新

1、管理創新的內容

如果孕育傳統的管理理論的土壤已然流失，那麼是時候思考管理的新內涵了。新技術帶給人們各種體驗和無盡的可能，但是同時也使得管理面對許多未知。我理解今天所處的環境，有八個微觀變化值得企業管理者反復思考琢磨：

1.所有的東西都在迭代升級，企業必須跟隨顧客不斷成長；

2.所有的東西都正在轉換為數據，由此我們要重新理解效率和價值創新；

3.大多數的創新都是現有事物的重組；

4.深度互動與深度學習，這是創新給我們的必然要求；

5.核心不是分享，而是協同，這樣才能創造系統價值；

6.聯接比擁有更重要，由此可以破解我們的局限性；

7.顛覆不是從內部出現的，而是外來的挑戰；

8.可量化、可衡量、可程序化的工作都會被機器智能取代。

基於以上的信息，我們會發現，標準的管理職能，不能夠概括全新的情況。「計劃、組織、領導、控制」，這些以亨利·法約爾為代表的管理職能理論也只能夠解決層級結構的組織，當組織越來越網路化、信息越來越復雜化、價值越來越多元化的時候，如何管理成了一個全新的話題。這涉及兩個全新的管理內容，一個是變革管理，一個是知識管理。

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變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展、穩定的關系

如何進行變革管理？在回答這個問題之前，需要理解管理的新內涵，倘若無法理解管理內涵的變化，就無法進行變革管理。而管理的新內涵不同於傳統的管理內涵，主要在於它不再僅僅從職能的角度來詮釋管理，而是從管理本質的角度來詮釋管理，而且最為重要的是必須基於未來看待管理。

在討論企業變革的各種研究材料中，可以發現30年前，躋身於《財富》10強的企業有1/3被淘汰出局。同樣是巨型企業，為什麼有的企業能夠長盛不衰，有的企業卻困難重重？這其中的一個重要原因是企業是否具備適應變革的管理機制。

德勤國際集團首席執行官卡普蘭德說：「面對未來，我們唯一能確定的是：未來是不確定的。」在以網路科技和知識管理為特徵的新時代，變革管理成為企業管理中最重要的方面。

馬基雅維利在《君主論》中提出：世界上沒有比推動變革更難的事件。因為多數當權者一般會擔心自己的利益受損，對於變革一開始就持否定態度；另一方面員工由於不清楚變革後自己能否獲得利益，對變革不會給予支持，這就導致領導者很難推動變革管理。變革管理的難點和目標在於平衡好變革與發展、穩定的關系。

2、什麼是企業管理創新？有哪些管理創新方法？

從設計創造價值、供應鏈整合，到對產品、設計、研發、IT等進行外包而獲利，以及並購管理方式等進行的創新，簡言之，管理創新就是企業根據生產經營的客觀要求和科技發展的條件，對傳統的企業管理模式和管理方法進行改革、改進和改造。

通過管理創新，培育和實施先進的企業文化和經營方式，使各種生產要素有機結合，資源得到優化配置，生產效率不斷提高，從而保證企業產品的質量和企業的競爭能力。管理創新，已經成為中國CEO們普遍關心的問題！這里選出的10項，只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。

3、怎麼用精益的方式管理企業內部創新？

理論上，大企業有錢、有資源、有人才，做內部創新應該是相對容易的。但現實大企業做內部創新是極其困難的。那麼具體來講，怎麼用精益的方式管理企業內部創新？
1、組建精英敢死隊，創新業務要獨立運作
盡量尋找有經驗、做過很多項目的人。首先精英人才的效率更高，對創新項目面臨的問題會更加敏銳，也有更快的糾錯能力。還有就是如果一個老手失敗一兩個項目，他會覺得很正常，因為他們過去都經歷過起伏，抗壓能力比較強，對項目失敗的容忍度也比較高。
2、內部市場化，且要打破內部壁壘
很多人對內部市場化的概念還不太理解，我先解釋一下。內部市場化，簡單地講就是親兄弟明算賬。
特別對於大公司，如果沒有內部市場化，很容易形成拉幫結派的文化。兩個人同樣做創新業務，不是比誰的產品做得好、誰的業務能力更強，而是比誰更會「抱大腿」，比誰更能從別的部門蹭資源。
那麼，內部市場化具體要怎麼做？一個簡單的方法就是發虛擬幣。比如A部門從B部門買廣告位。這個廣告位對外賣10萬元，對內也賣10萬元，就用虛擬幣支付。
這樣，從業績考核的角度來說，賣給內部創新業務和賣給外部第三方是一樣的，對資源提供方來講沒有任何區別，不過是支持內部業務還是支持外部業務的問題。這樣，作為資源提供方就不用糾結了。
資源需求方也不會抱怨說公司怎麼不給資源，因為在公司內部資源當然是有限的，虛擬幣對每個部門都是公平的，這也會讓內部創新團隊對內部資源的使用更為慎重，減少在新產品還未成熟時就倉促推廣的可能。
當然，內部市場化也面臨著一個問題，就是可能會讓每個部門各自為戰。A部門要做一件事，B部門不反對，但也沒有幫它的動力。大家更多地專注在自己部門的業績上，這會使得公司在打大仗的時候沒法擰成一股繩。因為每個部門都有自己的利益，互不相關。
3、鼓勵內部競爭，做好團隊激勵
兩個團隊同時做一件事情，大多數人會認為是浪費資源。但如果是在公司資源非常充沛的時候，我們應該鼓勵這么做，當然了，創業公司肯定不會有這樣的問題。
能脫穎而出的一定是高手，所以，在資源充分的情況下，我們應該鼓勵內部競爭。

4、如何創新內部管理機制,提升管理水平

1、可以同下屬們一起制定規章制度，在此過程中一定要充分發揚民主，對規章的條款進行充分的討論，但一旦制定下來，就要堅決執行，執行過程中要按章而行，不能偏私。
2、在日常工作中，要多站在員工的角度想問題，幫助他們解決後顧之憂，形成一股向心力。
3、要讓他們感到跟著你是有希望的。
4、樓主可多學習管理知識，我看過曾仕強教授的書，挺好的，另外，汪中求的《細節決定成敗》也不錯，建議您看一看。

5、企業管理的10大管理創新都有哪些？

從設計創造價值、供應鏈整合，到對產品、設計、研發、IT等進行外包而獲利，以及並購管理方式等進行的創新，簡言之，管理創新就是企業根據生產經營的客觀要求和科技發展的條件，對傳統的企業管理模式和管理方法進行改革、改進和改造。通過管理創新，培育和實施先進的企業文化和經營方式，使各種生產要素有機結合，資源得到優化配置，生產效率不斷提高，從而保證企業產品的質量和企業的競爭能力。

管理創新，已經成為中國CEO們普遍關心的問題！這里選出的10項，只是中國企業近年來實施管理創新實踐的代表。

1、設計創造價值
通過更好的設計，可以使產品獲得更高的價值。這一點，早已被國外的諸多大型企業所認識和應用。譬如韓國三星，他們認為，傑出的外觀是增強產品親和力的有效途徑，對這方面的孜孜以求，使其確立了現代工業設計傑出代表的地位。
典型案例：家居企業博洛尼認為，櫥櫃行業也跟時裝、汽車等時尚產品一樣，有自己獨特的風向標，義大利的設計無疑是前沿潮流的代表。他們從義大利高薪聘請了首席設計師，讓博洛尼展示出純正的義大利風格。披上了義大利時尚設計的外衣，博洛尼的品牌效應凸顯，迅速坐上國內整體廚房業第一的位置。
點評：很長一段時間，設計在中國遭受冷遇——從製造商到消費者，大家對設計的認識還很狹隘，特別是有些製造型企業，一味地強調低成本，並不把設計看成一門管理或一項必要的投資。這使不少中國企業交了高昂的學費。
博洛尼以及其他具有「設計創造價值」理念企業的成功，至少給人們這樣的啟示：要使設計體現價值，首先要認識到設計的價值！只有將關注設計融入企業的DNA，以產品卓越的性能為基礎，滿足人們對視覺審美的品味，才能使產品整體表現得以飛躍，使產品附加值和品牌力得以提高。

2、外包獲利
業務外包是指企業根據投入產出效益最大化的原則，將某個或某些部門或業務轉包給更加擅長和專業的企業進行管理和經營的行為，強調企業將主要精力集中於關鍵業務上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產品外包、設計外包、研發外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。
典型案例：汽車製造行業零部件多，自己去做采購物流，要費很多時間，上海通用就將物流外包給專業的第三方物流公司中遠集團。中遠按照通用要求的時間，把原材料直接送到通用的生產線上。這不但使上海通用的生產線基本做到了零庫存，包裝成本也大幅下降。
點評：業務外包是一種有效競爭手段。惠普這樣的跨國公司，甚至已經形成了「連環包」，即在承攬別的企業業務的同時，也將自身弱勢的業務和部門外包出去。
上海通用將物流外包的模式，在國內的製造型企業，尤其是做零庫存的生產企業是非常實用的。在實施業務外包時，企業應認真分析，挖掘競爭對手難以獲得和復制的資源和優勢，將其演變為企業的核心競爭力。這種揚長避短的業務外包，才能夠使企業真正獲益。

3、供應鏈整合
供應鏈管理涉及對物流、信息流和資金流的管理，其中的利益關系涉及消費者、供應商、生產商和分銷商。其重點內容包括供應鏈信息整合、成員企業合作協調和創建成員企業利益機制這三大方面。
典型案例：收購IBMPC業務後，怎樣將IBM的全球銷售網路和聯想本身的供應鏈配合起來？聯想先對計劃的流程、物流運作的流程，以及訂單交付的流程進行改造和完善，並增加了供應鏈的彈性。為支持多種業務模式，聯想的供應鏈採用了交易型客戶和關系型客戶的雙模式。這種整合仍在進行，但已使聯想的供應鏈效率得到有效提高。
點評：從聯想的案例可以看出，供應鏈整合並非易事。在整合過程中，首先應該進行思想的整合，因為流程整合的過程，是與供應商博弈的過程，要先通過溝通，與上下游結為夥伴關系。如果做不到這一點，則存在前功盡棄的可能性。

4、扁平化管理
扁平化管理是指在決策層和操作層之間的中間管理層越少越好，它較好地解決了等級式管理層次重疊、冗員多、組織機構運轉效率低下等弊端。決策層的許多好的經營理念、決策意圖很容易傳達到操作層，基層員工許多好的想法也可以很快傳到決策層。
典型案例：由於垂直式的科層管理與生產的協同製造、大規模定製之間存在著矛盾，早在幾年前，知名家電企業格蘭仕就進行了一場組織架構扁平化的內部管理變革，砍掉了集團內部層層架構的設置，最終形成了決策、管理、執行三層結構制，由八位副總各分管八個領域，「把一個集團變成了一個工廠」，使整個企業的反應能力迅速提高。
點評：扁平化管理的好處顯而易見，但這種管理方式並非對所有企業都適用，成功者僅佔少數。實施扁平化管理，要削弱中層管理者的許可權，這可能會遭到他們自覺不自覺的抵制，使變革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落實，必須調動基層人員的主動性。

5、強強並購
強強並購是指強勢企業聯手，以謀求在行業內的絕對霸主地位。這種並購方式是基於資源缺口的戰略並購，以橫向並購為主，並購成本大，支付形式也多種多樣。以國美和永樂的並購為標志，昭示著民族資本以一種更加強硬的姿態，出現在中國乃至世界的經濟舞台上。
典型案例：國美和永樂的合並是國內家電連鎖業最大的並購案，持續了近5個月、耗資52.68億元。新集團採用國美和永樂「雙品牌」運營。永樂在上海、長三角等地區具有較強的優勢，國美的全國整體實力優勢明顯，在網路布局上雙方具有較強互補性，這在很大程度上能避免資源浪費，在中國市場形成「一盤棋」格局。
點評：強強並購最大的問題，還是並購後的整合。並購、重組可能意味著從戰略管理到運營管理、到績效管理等企業控制權的接管，企業文化的差異將導致企業管理制度的變革、對重疊業務的精簡、高級管理人員去職等等。所以，如果在企業文化上，並購雙方不能彼此認同，那麼越是經營狀況好的強勢企業間進行並購重組，抵制的力量將會越大。

6、標桿管理
是指企業將自己的產品、服務和經營管理方式同行業內或其他行業的領袖企業進行比較和衡量，從而提高自身產品質量和經營管理水平，增強企業競爭力。
由於中國企業的管理水平相對落後，與其他管理方法相比，標桿管理擁有更廣闊的操作空間。國內各行業最優秀的企業可將國際一流企業作為自己的標桿；中小企業又能把行業內的優秀企業作為自己的標桿。
典型案例：武漢鋼鐵公司的能源消耗費用約占製造成本的25%以上，降低潛力很大。為使這部分成本最大限度地可控，武鋼通過大量的數據分析，確定了以寶鋼為「標桿」，運用標桿管理法來挖掘節能潛力。他們先認真分析了自己與標桿企業的差距及優勢，然後採取了一系列的趕超措施，使污染物排放量減少，能耗指標不斷降低。
點評：在標桿管理中，有幾點應該引起中國企業的重視：第一，比較目標一定是能為企業提供值得借鑒的信息，規模不一定同自己的企業相似，但在標桿比較方面是世界一流做法的領袖企業。第二，戰略不同的企業，選用的標桿也不同。譬如一個企業的戰略是以創新制勝，另一個是以低成本佔領市場，這兩個企業就無法對標。另外，在實際應用中，企業必須將標桿管理方法同顧客和市場的分析方法結合起來，達到不斷地滿足消費者需求的目的。

7、移動商務
作為通過手機、掌上電腦、筆記本電腦等移動通訊設備，與無線上網技術結合所構成的一個電子商務體系，移動電子商務與傳統的電子商務相比，可以不受時間、地點的限制而獲得信息和服務。移動商務是與商務活動參予主體最貼近的一類電子商務模式，基於龐大的手機用戶群，可以預料，移動商務在未來會成為商家聯系客戶的首要選擇。
典型案例：由於行業的特殊性，保險公司的客戶服務方式主要通過直郵、呼叫中心等方式進行，很難和投保客戶直接進行溝通，直郵和呼叫中心的成本費用也很高。為此，中國人壽建立了覆蓋全國的「移動95519」簡訊客服系統，以短消息作為主要客服手段，實現與客戶之間最快捷、最直接、最主動的溝通，使企業的快速反應能力有了大幅度提高。
點評：移動商務要得到普及，最重要的是解決人們最擔心的安全性問題。還有一個問題是，只有通過多方合作才能使移動商務服務的內容更充實與多樣化，那麼，在迎合消費者需求的前提下，如何平衡運營商、商家、SP及銀行等相互之間的利益，最終達到雙贏或多贏局面呢？這對諸多企業來講，恐怕還是個挑戰。

8、品牌再造
品牌定位要隨著市場競爭形勢而變。品牌再造，解決的正是品牌年輕化的問題——只有不斷設計出符合時代需求的品牌，重新擦亮品牌，企業才能保持品牌永遠領先和鮮活的形象。
典型案例：基於對未來3C融合的戰略把握，四川長虹2006年發布了其新的品牌形象，傳統家電製造商的定位已被徹底顛覆，取而代之的是「面向3C融合的信息家電集成供應商」的新定位。這使過去數十年來，由軍工企業演變而來的厚重國企形象，正在變身為科技、時尚、快樂的國際化品牌形象，這種戰略調整，使長虹煥發出勃勃生機。
點評：品牌再造是復雜而具有科學性的過程。從戰略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同時又具備推動消費者購買行為的能量；從內容和執行過程看，它需要管理者投入相當的時間、擁有充分的市場調研數據、良好的執行技巧及資金的支持。另外，企業平時就應該具備憂患意識，不能非得等到品牌光環褪去，才開始思考如何再造品牌。

9、僱主品牌
僱主品牌是指企業在人力資源市場上的定位，它包括公司人力資源的外部品牌和內部品牌兩個部分。外部品牌是企業人力資源在潛在雇員中形成的品牌；內部品牌則是企業人力資源在現有雇員中形成的品牌。百度裁員事件，富士康血汗工廠的曝光，僱主品牌愈發引起更多企業的高度重視。
典型案例：國內地產的領軍企業萬科秉承尊重個人選擇權的文化理念，這種「尊重」表現在企業經營的方方面面：譬如尊重員工選擇生活方式的權利；尊重員工選擇在公司內部調動的權利；尊重員工選擇在不同地區工作的權利；尊重員工雙向選擇的權利。其核心理念，便是「創造健康豐盛的人生」。在這種理念指引下，萬科已連續三年被評為「最佳僱主」。
點評：過去，企業對人才緊缺狀況的第一反應就是投錢，提供遠高於市場價位的工資。然而，一旦競爭對手效仿，此招立即失靈，人員留用狀況未得到改進，經營成本卻大幅攀升。其實，僱主品牌與產品品牌、服務品牌一樣，是企業品牌建設工作的重要因素，「以人為本」是其核心。僱主品牌建設，也是每個具有全球視角、長遠發展戰略的中國企業必做的功課。

10、博客營銷
作為一種新興營銷方式，博客營銷是伴隨博客在中國的興起而出現的，是網路營銷的延伸與發展。其網路營銷價值，主要體現在企業市場營銷人員可以用更加自主、靈活、有效和低投入的方式，發布企業的營銷信息。
典型案例：健康元葯業在博客網開通了博客，重點向外界推介健康元的事業，介紹其主導產品，通過文字的形式對產品的成分、價格進行說明，同時進行推介與評述。另外，還通過播放短片等形式進行業務推介。這種營銷與產品推介的方式，與傳統嚴肅的產品說明書等相比，更顯得靈活生動。
點評：博客營銷只有與適合的企業和營銷行為結合起來，才能如虎添翼。當前，博客營銷在國內的成功案例很少，更多是傳統營銷方式的補充甚至點綴。原因在於：關於博客的統計數據不足；怎樣評估博客影響力及營銷效果，怎樣為博客營銷付費，以什麼標准向企業收費等問題，還無明確答案。因此，要使博客營銷成為一種非常有效的營銷方式還有待時日。

6、如何進行企業管理組織創新

組織的創新，個人以為從以下幾點考慮：
1：企業戰略目標是什麼，近中遠期的規劃什麼？
2：企業迴文化的答建設至關重要！
3：企業的人力資源現狀與未來貯備等條件的准備
4：企業內部管理流程的優化，流程重新設計重組等
5：企業研發，生產，營銷整合等等一系列的規劃與流程設計。
6：可以關注一下曾仕強先生的中國式管理 ，或者目前中國創新管理模式等等

7、如何提高管理創新能力

1、全身心投入： 全身心投入地去發展你的創新能力。不要放棄你的努力。設專定目標，爭取屬 別人的幫助，每天花點時間發展你的創新技能。 2、讓自己變成一個專家： 發展創新能力的最好方法之一就是成為這一領域的專家。通過對課題的深 入理解，你將能夠更好地去思考問題新穎的或者創新的解決方案。 3、獎勵自己的好奇： 發展創新能力的一個常見障礙是：感覺好奇是一種胡思亂想。當你對某事 感到好奇時，不要斥責自己，而是要獎勵自己。給自己一個機會去探索新的課 題。 4、認識到有時創新本身就是獎賞： 獎勵自己很重要，但同樣重要的是發展內在的動力。有時，創新的真正獎 勵在於其過程本身，而不是產品。 5、樂於冒險： 當開始發展你的創新技能時，為了提升自己的能力你必須願意承擔風險。 你的努力可能不會每次都最終成功，但依然會增強你的創新才能和發展未來可 用的技能。 6、建立自己的自信心： 對自己能力的不自信會抑制你的創造力，這就是為什麼建立自信是如此重 要。記錄下你已經取得的進展，表揚自己做出的努力，並且總是設法來獎勵你 的創意