人力資源企業創新

1、企業人力資源管理的創新有哪些?

企業人力資源管理的創新：

基於新經濟條件下的管理要素要求，人力資源從業者需要有能力從整體上把握企業需要建立什麼樣的人力資源管理體系和制度，才能有效的實現人力資源價值最大化這個問題。才能保證企業團隊整體上保持持續不斷的活力（活力可以解釋為組織團隊具有鮮活的生命力，這個鮮活的生命力要素應該包括3個核心組成部分，1個創造力即創造的慾望，這個慾望可以使組織成員保持不斷前進的動力而不會出現團隊渙散、人浮於事的情況，1個是創新力，即變革和推動組織進步的慾望，1個是能動力，即熱愛組織並願意個人發展的軌跡和組織的發展相一致），並有效的支持企業戰略實現。

舉一個具體的例子，比如上面提到的人力資本問題。人力資本的薪酬如果是人力資源部按照常規的工資體系來配發，那麼很可能無法充分激發人力資本的能動性，人力資本不發揮能動性，人力資源價值根本無法最大化。其實從人力資源管理的體現上，人力資本的薪酬設計與回報應該是董事會負責。對於中國企業來講，這一點需要創新，需要從人力資源管理體繫上進行根本的創新。還有調查表明，大多數企業有培訓管理程序，但是卻沒有企業內部的職業經理人培養體系。有的企業有這方面的理念卻缺乏制度保證。內部人才培養和能力開發問題不能從體系和制度上保證，那麼就無法保證企業需要的人才供應。企業規模一旦擴大，人才緊缺時就只能採用外部招聘。當外部招聘不能及時滿足企業的人才供應時，就會影響企業的經營績效，所以應該從人力資源管理體系和制度上保證職業經理人的培養。

五、員工與企業（組織）關系出現新的變化

這個問題其實涉及2個問題：

第一個是國有企業原來對員工與企業的關系是企業對員工要負無限責任，現在應該改成有限責任。原來國有企業對員工是生老病死都負責到底的。這是無限責任，事實證明，這不利於員工自身的價值驅動，會產生很多問題。改成有限責任就可以使人的積極性得到充分調動了。因為很簡單，不好好做就沒有保證了。

第二個是員工與企業的關系應該從被管理與被領導的關系轉變成戰略合作夥伴關系。我問許多企業的員工，對企業是什麼感覺？回答大約一致，員工實際希望企業是實現自身的平台。原來我們一直倡導愛企業，愛崗敬業，把企業當成自己的家。這個觀點實際激勵過幾代人，也產生過很大的效果。現在看來是要變化的。我們需要倡導一種新得觀點或者叫理念。那就是企業和員工其實是一種戰略合作夥伴關系。這中關系下，決定了企業和員工的利益應該是通過一個共同的平台（企業），一種活動（主營業務、出產產品）謀求各自合理條件下的利益分配（獲得價值回報）。利益分配的機制比較好的方式是員工持股。員工持股要避免產生新的大鍋飯。這樣企業（所有者、經營者代表）和員工之間的關系就順暢的很多。員工會很自動的把企業看成是實現自身利益和價值的一種平台，大家在一起工作是戰略合作的夥伴關系。分工不同是自然的事情。而不在有被動接受領導的想法。也沒有被人驅動的感覺。而被人驅動的理念一旦存在，不管企業制度怎樣完善，其實也難以取得完美的效果。

總之，人力資源管理工作隨著企業的發展，中國經濟的不斷進步，全球經濟一體化的逐步交融，會呈現出很多新的變化，人力資源從業者應該緊密跟蹤這些變化。不斷創新，其核心目的在與不斷推進企業發展和企業戰略實現，確保企業經營的成功和企業規模、整體經營績效的不斷提升，使企業保持鮮活的創造力。

2、人力資源部人事專員怎麼創新？

一是企業人力資源績效管理多元化。保證企業人力資源績效考核多元化，需要做的數據的真實性、全面性、有效性和精準性，個別部門的數據無法來進行綜合的判斷，考核需要結合每個員工的自身的實際情況，比如入職情況、學歷、身體情況、工作經歷、工作態度等等，都應記錄匯總在人力資源績效管理數據中。新員工招聘時，員工入職就需要收集員工個人全面的信息，後期因工作調整、崗位變動等情況，也應該匯總到員工的個人數據中，提升人力資源管理的質量和效率，僅從人力資源績效作為考核內容是不全面不完善的，人力資源績效管理應利用5G網路進行多元化多數據的匯總分析，從而提升員工對企業的滿意度，提升員工工作的歸屬感，提高企業的競爭力，促進企業的可持續發展。二是完善企業人力資源績效的管理方式。在5G大數據互聯網快速發展的時代背景下，企業人力資源管理的面對一項重要內容，即數據收集，數據信息收集渠道並非單一，主要包括人力資源動態信息數據、人力資源現狀基礎數據、人力資源質量質控數據三個方面。三是提升信息化管理效率。在5G網路大數據時代，需創新人力資源管理方法，在5G互聯網大數據雲平台等思維的指導下，信息網路技術應與人力資源管理深度融合，企業領導層應高度重視該工作，讓其成為企業人力資源管理的一項目標，應積極引進網路技術相關設備和大數據專業的高素質人才，保障人力資源管理實現。

3、人力資源管理工作如何創新？

細化執行，從人力資源戰略、員工培訓、招聘（面試）模式、組織設計、薪酬設計等各個模塊去考慮如何創新。

4、如何進行人力資源管理的創新？

企業應實施人力資源管理創新，只有不斷創新，才能與時俱進。具體的創新渠道三條：
l、要將人力資源管理部門職能向直線管理部門回歸。這是由於企業的組織管理方式為適應市場迅速的變化，一方面組成集團，另一方面又將企業分組成許多獨立的、自負盈虧的成本——利潤中心。這些中心不但在財務、生產等方面獨立自主，相應地在人事方面也享有自主權。
2、要分化人力資源管理職能。人力資源管理職能可概括為4個方面：人力資源配置(包括規劃、招聘、選拔、錄用、調配、晉升、降職、轉換等)、培訓與開發(包括機能培訓、潛能培訓、職能生涯管理、組織學習等)、工資福利(報酬、激勵等)和制度建設(組織設計、工作分析、員工關系、員工參與、人事行政等)。這些職能相互聯接，原來由人事部門一攬子管理，現在由於內外環境變化。如社會專項服務業的發展，這些職能也出現分化，有些職能向社會服務網路轉移，有的在組織部門各層次間分工，以達到其在特定環境下的最佳管理並降低成本。
3、突出人力資源的戰略管理和制度化。人力資源管理必須突出戰略的高度和制度化的管理，強調發掘、發揮人力資源的能量，增強組織、集團的凝聚力，增強人員的使命感，保證組織目標的實現。

5、人力資源工作創新點子

我想人力資源的工作的創新無外乎以下幾個方面：
1、人力資源管理理念和思維的創新，也就是人力資源人員個人的素質和知識的提高，使其認識提高，能站在更高的境界和層次思考問題和站在全公司的角度從根本上解決問題；
2、人力資源管理的方式方法的創新，比如以人為本，比如將員工滿意度考核更改為員工敬業度考核等等，其實我們的每個模塊都有跟進的機會的地方，只要你願意去發現適合企業的方式；
3、不管如何創新的目的都是為了提高工作成績和實效，探尋適合企業的人力資源管理思路和方法，而不是為了創新而創新。

6、互聯網時代人力資源管理，創新思維有哪些？

在變質與不確定性的時期，大家必須 靈敏認知危害機構和人轉型的要素，洞悉企業變革的發展趨勢，

自主創新機構與人的定義與思維，使機構有發展前途，工作中高效率，人才有魅力。下邊是我規整的人力資源管理方法的十大自主創新思維，熱烈歡迎各位瀏覽參照！

1人才共享思維

以往的人才是企業所有制性質、企業所有制性質，人才是由企業所佔有的。在數字經濟時期，在互聯網技術

時期，愈來愈多的個人專業知識員工不會再依賴於一切一個機構，他根據自身的專業技能、專業技能，能夠

與此同時為許多企業給予服務項目。企業必須 根據工程的方法、根據協作的方法與這種個人專業知識員工開展

使用價值互換。

專業知識員工不會再簡易從歸屬於一切一個企業，不會再為企業全部，人才的特有工作能力與知識是被社會發展

與全部企業所共享的。針對一些特別的人才，也不會僅限於某一個行業、某一個企業全部，他的知

識與聰慧也是在全社會的范疇內共享的。在這類標准下，一定要創建從人才全部到人才共享的思

維，要基本建設人才專業知識與智商資源的共享核心理念與體制，這也是應對人才所要創建的第一個思維。

2人才所有權的思維

與人才共享思維相一致的是，要從人才的使用權到人才的所有權銜接。既不追求人才全部，只求

人才常用。大家所運用的並不是人才的人體，只是人才的專業知識與聰慧。一個企業較大的財富不是

才，由於人才是流動性的，企業較大的資本就是你所具有的專利權、你所具有的技術及其你可以應用

是多少人才的價值創造工作能力。

在這類標准下，企業追求完美的不會是所說的人才使用權，只是人才的所有權，這類人才的所有權

便是正所謂的價值創造所有權。這也是人力資源管理發展趨勢所需要具有的第二個新思維。

3人才合作經營思維

以往是聘請人才、招騁人才，伴隨著人力資源在企業價值創造當中的主導地位和效果的提高，人才由

以往處於被動融入貨幣資本變化為企業價值創造的核心要素，人力資源和貨幣資本具備相同的企業使用價值

造就權、使用價值共享權及其價值創造管理決策的主導權，人才與貨幣資本的聯系從處於被動銜接到積極、公平

的關聯。

人力資源與貨幣資本中間不會是單一的勞務關系，只是互相的勞務關系，資產能夠聘請人才，

人才還可以聘請資產。在這類標准下，企業貨幣資本要重視人力資源的使用價值共享權和管理決策主導權，

因此 就從聘請人才銜接到人才協作，很多企業發布的所說的人才合夥制企業，便是人才合作經營思維的體

現。作為企業，邀約人才入住、邀約人才一起自主創業，一起同創共享雙贏，是目前所要確定的第三個

思維。

7、我國企業人力資源管理與創新存在的問題及現狀？

現狀就是大家都口口聲聲喊著員工是衛門最大的財富，心理卻並不這么想，在此思想下，人力資源工作肯定得不到重視，也就是說人力資源從業者在公司的話語權低，公司只把人力資源部門當做是只管招招人、做做工資表和人員離崗手續的。
存在的問題就多了，比如：
1、缺乏正確的人力資源管理理念 。就是上面說的對人事工作沒有真正重視起來。
2、缺乏人力資源戰略規劃。就拿招聘來說，這個主管說要5個人，就去招5個，那個經理說要10個，就再去招10個。
3、員工流失快，人才穩定難。很多老闆存在這種思想：只要我有錢，什麼人招不到？結果就造成人員流動不正常，加大隱性成本。
4、人員的招聘不規范，方法單一。這個就不說了，大家都懂，面試憑直覺的人事工作人員多了。
5、管理人員的素質偏低。主要是人事管理理論知識的缺乏，自身專業結構單一，不能做到人事工作和企業發展的有效結合。
6、人才晉升難，發展空間小。關系戶的存在始終的人事工作的一隻攔路虎。
7、強調管理，忽視激勵。把人事工作的標準定在了只要員工規規矩矩就行，在挖掘員工的潛力和調動積極性上的功夫較少。
8、注重培訓的形式和數量，忽視質量。本來人事工作的工作業績就不好測評，重數量不重質量的結果就是老闆認為有無皆可，這就造成一個惡性循環啊。
9、人事法規政策淡漠。在民營企業老闆的意志和想法就是一切。人事從業人員本來就是員工與企業之間的溝通橋梁和潤滑劑，但是很多人力資源工作者卻完全只站在老闆的角度上。

8、面對疫情,企業的人力資源管理活動應有哪些模式的創新？

策略一：組織模式及時調整並准備。
重新進行組織結構再造，組織模式設計，建立適應任務環境變化多端的組織形式，引入必要的柔性組織模式，新的分授權體制，高效的新組織關系，最終適應，品種多，批量少的新市場經濟形勢。而不是繼續單一的科層組織結構模式。
策略二：建立分層分類的人力資源工作模式，引入多種用工形式適應變動業務。
建議企業結合未來重新打造新的業務價值鏈，實現業績增值或者高價值，進行工作再分析（工作量評估與工作再分解），合並及調整新崗位，新部門，對重要的部門進行重點建設，對非重要的部門進行人力資源調整或者再造。
例如：有很多企業的本身長期內部管理規范、流程、職責等並不健全，在以往的工作中，由於中小企業往往更重視對外經營，在內部管理上流程復雜、沒有經過梳理，或是職責重疊，缺少規范。職能人員冗員嚴重，因此可以將人才按照價值鏈進行分類，對不同等級價值鏈及能力的人才採用不同的合作策略，引入多種方式，例如：小時工制的普及，職能業務外包策略，非核心業務參股外包策略，定崗定編再設計等。在這方面，華恆智信研發的人才分類及評價標准體系，可以在本次改革中，為各類中小型企業提供幫助。
策略三：及時建立新的薪酬模式，留住骨幹與核心人次。