海底撈創新榜

1、海底撈當下的發展狀況如何？

海底撈品牌成立於1994年，2018年在香港聯交所主板上市，目前已經成長為國內火鍋行業的龍頭企業。多年以來，海底撈不斷建立門店，拓展市場。截止2020年底，海底撈在全球擁有1298門店，覆蓋亞洲、北美洲、大洋洲、歐洲等市場。未來海底撈將繼續其門店擴張之路，持續提高餐廳密度及拓展餐廳覆蓋區域。

火鍋行業主要上市公司：目前國內火鍋行業的上市公司主要有海底撈(06862.HK)、呷哺呷哺(00520.HK)等。

本文核心數據：火鍋行業龍頭企業全方位對比、海底撈火鍋業務發展歷程、海底撈火鍋業務布局及運營現狀、海底撈經營情況、海底撈未來經營計劃

1、中國火鍋行業龍頭企業全方位對比

隨著火鍋餐飲文化的歷史性和地域性的發展，現今火鍋飲食已經成為人們飲食的重要選擇。目前，中國火鍋行業的龍頭企業分別是海底撈和呷哺呷哺，根據中國飯店協會數據顯示，海底撈和呷哺呷哺分別位列2020年我國火鍋企業排行榜第一和第二。

2、海底撈：火鍋業務的布局歷程

海底撈品牌成立於1994年，2018年在香港聯交所主板上市，目前已經成長為國內火鍋行業的龍頭企業。多年以來，海底撈不斷建立門店，拓展市場。截止2020年底，海底撈在全球擁有1298門店，覆蓋亞洲、北美洲、大洋洲、歐洲等市場。

3、海底撈：火鍋業務布局及運營現狀

——門店布局：門店持續擴張

門店數量的擴充有助於營收規模的增長。近兩年海底撈門店數量在快速擴張，2020年海底撈凈全球門店總量已經達到1298家，凈開店數量達到530家，較2019年均有快速增長。

——客戶體量：會員人數持續上漲

經過多年的發展，海底撈積累了大量的客戶群體。2020年，海底撈餐廳服務人次達到2.5億人次，會員人數也已經上漲到了7千萬以上。

——翻台率：翻台率有所下降

店鋪高速擴張會導致區域內店鋪密集度變大，店鋪之間競爭加大，平均來客率就會降低。根據公司公報數據顯示，2016-2020年海底撈翻台率有所下降。2020年海底撈翻台率為3.5次/天，較2019年下降27.1%。

——人均消費：人均消費上升

在企業經營成本持續上漲的情況下，企業價格也有所上漲。根據公司公報數據顯示，海底撈人均消費從2016年94.5元一路上漲到2020年的110.1元。

4、海底撈：火鍋業務經營業績

從海底撈的經營情況來看，受益於門店的快速擴張，2017-2020年，海底撈火鍋業務收入穩步增長，但在盈利能力方面，由於受匯率波動、成本上升等原因的影響，2017-2020年公司毛利率在持續下降。

5、海底撈：火鍋業務發展規劃

根據公司公報信息顯示，海底撈未來的經營策略仍然是擴張之路，並且在擴張中尋求服務和技術的提升。具體策略為：提高餐廳密度及拓展餐廳覆蓋區域、持續提升就餐體驗、繼續創新和新技術方面的投入和尋求收購優質資源。

更多數據請參考前瞻產業研究院《中國火鍋連鎖行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》

2、海底撈還能撈多久：服務創新之路越來越難

這可以說是連鎖經營的頭等大忌，結果卻能復製成功；第二，海底撈的工作遠比其他餐飲店辛苦勞累，但海底撈的員工能夠激情四溢、樂此不疲地對待一份單調、繁瑣、強度巨大的工作，甚至為捍衛門店的利益而奮不顧身；第三，海底撈近乎奇跡般的成功是建立在廣被詬病的人治基礎上的。海底撈的內部管理充滿了人治色彩，很多重大決策以及日常的經營管理往往是憑著各級管理者的個人意見來決定，其中不乏意氣用事的成分。公司的日常管理也大量採用「責罵下級」的方式來開展。而且，最令人沒法接受的一點是海底撈竟然不考核門店的利潤！ 回答復制悖論，要從中式火鍋的品牌連鎖紅火現象說起。簡化產品種類以及服務的顧客自助化這樣一種「麥當勞模式」是西式快餐的成功秘訣，肯德基、麥當勞均將量化管理做到了極致；但這一套在中餐領域各大菜系都是很難行通的，唯獨中式火鍋可以部分引用量化管理經驗，從而大規模實現連鎖品牌經營。海底撈成功的直接經驗在於，實現了定性化復制，多項優質服務可以在多個連鎖店同步實現，並往往超過顧客預期，打的就是服務牌和口碑牌。海底撈令火鍋乃至餐飲行業其他業態、品種形式同行咋舌的員工免單權，以及賦予大(小)區經理、店長等不同層級員工的其他自主決定權，從結果上來看與豐田的現場管理體系相近，激發了各級員工的參與熱情；更為重要的是，形成了對顧客具有極大誘惑力的廠商讓利體系，海底撈賦予員工自主權力的結果，最終體現為對顧客不同形式的讓利，很大程度上消解了顧客對店家暴利的觀感印象」。 激情悖論，其實也只是表面上的現象相悖：海底撈員工工資與其他同行薪酬水平相當，卻更有服務的自覺與激情。在海底撈出現這種看似相悖的情況，源於海底撈為員工提供了超越預期的激勵(這與海底撈向顧客提供的服務超越預期相似)，包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晉升體系(有多個基層員工晉升到高級經營層的示範案例)。同樣，許多管理學者或自認為在管理實務很有一套的企業家無法理解的海底撈人治悖論，也並不違反管理科學，因為管理科學除了廣為人知的科學原則外，還涉及心理學層面的互惠原理。 頗值得玩味的是，三方面經驗也恰恰暴露出海底撈的突出問題： 一方面，海底撈向員工提供的後勤安排既然制度化、日常化，也就逐漸與員工預期持平，無法再帶來驚喜，反而可能因為地區、分店管理人員的個別疏忽觸發不滿，更不會再因為享受到相比其他餐飲企業員工更好的後勤服務而始終甘願高強度勞動付出。另外，還需要提及的一點是，當海底撈的學習者、模仿者也開始像海底撈那樣優待員工後，水漲船高，「相對剝奪效應」發揮作用，開始反過來削弱海底撈的對比優勢。這樣，也使得海底撈更難滿足員工的預期了。事實上，海底撈已有一些在職、離職員工就此在網路上提出強烈不滿。更大的問題在於，海底撈早期做大擴張帶來的草根員工、農村子弟快速晉升的神話，當今已經無法再現，示範案例的「成功無法復制」。長此以往，員工自然離心離德，對以往可以忍受的鐵腕管理，也會表現出不配合。 另一方面，海底撈服務方面的持續創新變得越來越難。海底撈之所以有如此美譽，是因為顧客享受到了「超於預期」的優質服務。但是，當那些曾經讓顧客驚喜不已的服務細節變得習以為常之後，驚喜就悄然消失了，所謂的變態服務，就成了常態服務。顧客會覺得這是我理所當然應當享受的服務，而不再心懷感動了。更有甚者，顧客會理直氣壯地主動提出「無理」要求，做出「無理」的行為。比如，有的顧客在買單時，會把調料台上的水果全部打包帶走。服務員覺得不妥(海底撈的利益明顯遭受了損失)。但這些老顧客早已知道海底撈的服務策略，就會「據理力爭」，因為他們認為這是他們在海底撈應該享受的待遇。店員如果不主動提供，顧客還會主動索取，甚至就此鬧出矛盾。 海底撈的掌門人張勇的夢想是：「我要把海底撈開到全國的每一個角落，做中國火鍋第一品牌。」但是海底撈沒有採用吸納風險投資，加盟擴張等可以使其更快擴張的方式，因為張勇覺得，這樣也許可以讓海底撈做得很大，卻很難讓海底撈做的很久。面對現在的規模，張勇其實充滿了憂慮。「我常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒！以前店少，我自己能夠親自處理，每個店的問題都能及時解決。幹部情況我也能瞭若指掌。現在不行了，這么多店要靠層層的敢不去管，而有些很嚴重的問題卻不能及時發現。所以，我總擔心，我們幾十年的心血就會毀於一旦！」 張勇的擔心很有道理，梅特卡菲定律指出，人際網路的價值與網路成員個體數量的平方成正比。由此。隨著網路組織內個體數量的增長，其間的人際關系復雜程度呈平方增長，自然，管理的復雜程度也呈平方增長。 一方面，為了應對擴張，海底撈主動開始了制度化的探索，比如引入績效考核、晉升考核等。這些制度化的措施作為標準的化身反過來又對人治形成了沖擊。標准一旦確定下來，並要求所有的員工嚴格執行，久而久之就會轉化為制度化的管理。而制度化管理與人治化管理在很大程度上是相互對立，此消彼長的。「竭盡全力滿足顧客的需求」這條定性的規則，如果蛻變為一條條具體而微的細則(定量的規則)就預示著人治的混亂。人治的混亂最壞惡果就是導致激情的散失。 此外，要想復制擴張，海底撈就必須培養出足夠多的勝任管理者和勝任員工，然後充分授權給他們。雖然為此成立了海底撈大學，等和和麥當勞等不同，海底撈復制的是服務，是激情。技能是可以培訓的，但激情是不能培訓的。有激情的員工是任何大學都培養不出來的。這才是張勇真正的憂慮所在。 西方的制度化管理將管理大致視為一門量化的科學，海底撈式的人治化管理，更多的是將管理視為一種藝術。 管理不僅僅是科學，管理也不僅僅是藝術。海底撈式的人治化管理，已經將管理藝術做到了相當高的水平，要實現企業掌門人張勇所提出宏大開店計劃並長久平穩發展，必須在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。 這么說是容易的，但這個問題實際上是個世界級的難題。海底撈如何才能撈的更久，撈得更大呢？ 海底撈，從服務價值向均衡價值升級 容納咨詢顧問機構董事長，國內著名戰略與管理專家 作為一個消費者，我非常欣賞並且認同海底撈在服務價值上的諸多創新，因為這些均是從顧客利益出發的，一切以顧客消費體驗為核心，可以說，抓住了本質。包括人性化及更加豐富內容的等位區(水果、小零食、游戲、塗指甲、擦鞋等等)，熱情的服務，對顧客的細致關懷，這些當然是海底撈當前的核心競爭優勢，也是很多顧客選擇去海底撈消費者的重要理由之一。然而，從企業發展的角度看，服務作為核心競爭優勢的價值正在同行不斷同質化的追趕中消減，同時也在顧客不斷高漲的期望中變得平常，因此，我們不禁要問，海底撈是不是只要做好了服務就能一勞永逸的健康、快速成長呢？服務創新隨之帶來的企業文化建設的極致要求是否能令所有的連鎖門店一致呢？如何才能解決好規范化管理與團隊文化建設之間的平衡？ 對於海底撈，當前不可忽視的核心問題主要有三點： 第一：服務價值的過度傳播和放大已經令消費者聚焦，作為餐飲業最核心的價值產品本身的價值反而成為次要因素，這恰恰值得企業去反思和修正。由於服務的突出，很多去過海底撈的消費者會說：服務挺好，但是菜品很一般！這種傾向實際上是一種不良的口碑效應，如果繼續發展下去，不斷傳播，會造成消費者對海底撈價值的單一化認識，必將帶來巨大的危害，這是一個企業領導者必須思考的戰略性命題。即海底撈必須重塑價值，從服務價值向均衡價值的升級。事實上，海底撈的菜品應該說處於同等企業的同一水平甚至略高的水平，但是因為顧客對服務價值的突出體驗，忽略了產品體驗，而海底撈在產品研發、產品塑造、產品價值推廣方面做的遠遠不夠。 第二：海底撈的服務價值創新乏力，而企業規模化擴張急需標准化管理體系建設，因此在管理導入與原有的人性化管理的變革成為當前的焦點。如何處理好這種變革，如何做到人性化管理與制度化管理的平衡是海底撈的最核心要解決的企業命題。 第三：海底撈品牌升級與品牌重塑的需求。事實上，一個企業發展的非常順暢，品牌得到消費者的高度認可，甚至企業成為爭相模仿和學習的模範的同時，恰恰是企業最高風險的時候。當前，媒體、個體消費者、行業對海底撈模式的過熱關注反而是一種潛在的風險，這對於企業在品牌升級、建設、傳播、重塑提出了更高的要求。當前，針對海底撈模式已經開始出現了一些負面的聲音，甚至出現了一些專家、消費者開始站在對立的立場來審視海底撈。這些對企業其實是很好的警示，也需要企業特別關注當前企業所處環境的變化，並採取應對措施。 在企業發展上，本人給海底撈針對上述問題提出三點建議，希望對企業的發展有所幫助。

3、除了火鍋系列，海底撈還有哪些神仙級夏日新品？

海底撈的夏日限定新品雙椰已經成為了不少撈粉的摯愛，百度下海底撈也創新了「一椰三吃」的新概念，無論是喝椰汁、吃椰肉，還是DIY清補涼都相當不錯。同時，海底撈還用椰殼搭配燕麥餅干，製作成椰子味雪糕，既有冰激凌的涼爽，又能享受到椰子的清甜，這不就是夏天的感覺？

4、海底撈股價創新高，海底撈能迅速發展離不開什麼原因？

海底撈能夠迅速發展，最主要的原因在於它給顧客提供了很周到的服務。

整個海底撈就像一個小型家庭一樣，什麼東西都可以隨時給您提供，而海底撈的服務更是讓人沒有任何的錯誤可言，而每一個人在海底撈最渴望的事情就是可以自己動手。

海底撈以服務出名，許多人對海底撈的評價都非常的好，所以海底撈的名氣如此高，才會捨得海底撈的股價創新高，更是有網友說到去海底撈排隊的時候，一旦輪到你服務員可以幫助您接著打游戲或者做任何的事情，只要你提，服務員可以做到，就會馬上為您服務。同時海底撈還提供美甲服務，這些都是免費的，同時一般的餐廳都會禁止顧客外帶食品，而海底撈是絕對允許的，雖然海底撈的物價有點貴，但絕對配得上它的服務， 一旦發現你的杯子里飲料缺少，就一定會給你補充，他們的服務員基本上都是來回在桌子面前觀察哪一位顧客需要服務，就會馬上來到身邊，所以海底撈主打服務並不主打菜品。

對於許多人而言，去海底撈都是一種放鬆，畢竟海底撈的服務很好，並且每一次都會為孕婦提供專門的服務用具 在過生日的時候，海底撈也會專門為生日人士提供獨一份的服務態度，以及贈送餐品。

也正是由於海底撈的出色，現在許多網紅大威都會去海底撈拍攝獨自的視頻，並且為海底撈提供各種推薦服務，同時也會出現各種視頻說到去海底撈怎麼省錢，並且基本上大部分火熱視頻都是在海底撈內部拍攝，這也形成了海底撈不僅僅是由自己的服務出名，也有很多的網紅以及大博主願意為他免費 宣傳。

海底撈雖然是一家火鍋店，但他卻是開出了自己的獨一份特色，就像網易雲也算是專門的音樂軟體一樣，但是它並不主打音樂，而主打的是評論，這也使得網易雲能夠在各大音樂軟體裡面打出一條血路。正如海底撈也是找到了整個火鍋界服務的 一種漏缺，市面上的火鍋店並不缺少，而像海底撈這樣提供幫您打游戲，美甲，等待期間小零食的提供，這些都是火鍋店不曾有的。

5、分析海底撈作為一家中餐公司,其成功創新點有哪些？

海底撈作為一家中餐公司，他的成功，創新點主要就是服務。

6、海底撈去年凈利潤下跌股價卻暴漲創新高，為何會這樣？

現在海底撈又成為了一個新的熱搜，但是這一次能夠登上熱搜，並不是因為它有哪些新的玩法，或者它的服務又有哪些突破天際的操作。而是因為在新冠疫情的影響下，海底撈長時間關店沒有進行營業，凈利潤直接暴跌了90%，但是海底撈的股票價格卻迎來飛漲，直接上漲了120%。在這樣的情況下，很多人都表示這其中肯定存在的黑幕。不然不可能會出現這樣的現象，要知道今年關於海底撈的很多黑料都被曝光出來。那麼今天我們就來探討一下為什麼海底撈的股票價格能夠逆向生長。

第一，關於海底撈的熱點從來沒有停止過。

在討論一個公司股票的時候，我們不能夠忽視他在一個社會當中所佔據的熱點，海底撈經常可以出現在熱榜上。可能很多人都經常看到關於海底撈打卡的一些玩法以及海底撈的服務水準。當然在這其中也有很多關於海底撈的黑料，比如他們在包間當中安裝一些攝像頭。而這所有的信息匯集到我們的媒體或者平台上之後，就給海底撈帶來了一個非常正面的東西。那就是關於海底撈的信息可以被全國的人民看到，這就增加了他的感知度。

第二，業績的下滑主要是因為新冠疫情的影響。

海底撈的凈利潤之所以會出現業績下滑，甚至已經超過了90%，但是我們要知道，之所以會出現這樣的現象，原因非常的簡單，主要就是因為新冠疫情的影響導致海底撈長時間的關店。而且從現在的市場也可以看出，在關店期間，海底撈幾乎都沒有倒閉，在疫情結束之後又重新開張。而且在整個疫情期間，海底撈並沒有停止自己的擴張，依舊繼續開店，從這里也可以看出他背後的資金雄厚，所以才為他的股票奠定了一個基礎。

第三，如何看待海底撈的股票價格上漲？

海底撈的股票價格上漲，從某種程度上也反映了資金對海底撈股票的信任。從目前的交易價格來看的話，還沒招到股票，正在逐漸的上漲，他們的營業額跟股票其實並不是掙錢官，要知道海底撈在今年又開了一百多家門店，對於他們的營業收入是非常有幫助的，而且海底撈長時間的占據熱搜，已經打開了他們的知名度。正是通過這樣的操作手法，才能夠讓海底撈在虧損的情況下實現逆增長。

7、為什麼海底撈的創新源源不斷？

如今，你走到任何一家火鍋店，或多或少都能看到「海底撈」的「影子」。享受著和曾經海底撈提供的一樣的服務。

比如，門口排號的時候，有排隊等候的桌子、椅子，也會提供下棋、零食等方式來幫你打發等位的漫漫時間。  比如，吃火鍋的時候，手機可能需要充電，服務員會給你找充電器，或者是幫你拿過去充電，順便給你一個手牌。比如，大家吃火鍋都怕一身味兒，海底撈發明了火鍋四周的換氣裝置，可以把火鍋的味道全部吸進去，出門一身輕松。。。要比如的細節多了。我想說的是，這些服務細節，正在源源不斷地被很多餐飲行業所學習吸收。

這是一件好事兒，大家都在像好的方向去學習，那麼餐飲行業的服務質量也在這種不斷學習的過程中逐步提升。這是好事~  

反過來時候海底撈的這些服務創新，一直都是再被抄襲，從來沒有被超越過。為什麼呢？之前看過海底撈模式的書，我覺得，這源自於海底撈的核心文化：授權

海底撈的授權到了什麼程度？海底撈的服務員，有權給任何一桌客人免單。對了，是服務員不是經理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。

待遇。待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業大多包吃包住，但很多餐飲企業服務員住的是地下室，吃的是店裡的伙飯。海底撈的宿舍一定是有物管的小區，雖然擠一點，但是檔次是高的。房間還有電腦，有wifi。海底撈的服務員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店裡，是由阿姨做菜。

真誠。海底撈真是一個奇怪的企業。作為餐飲行業最常考核的指標（KPI），但是海底撈不考核這些，他們考核什麼？考核客戶滿意度、員工積極性、幹部培養。

尊重。尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法。

承諾。在海底撈有個說法，叫「嫁妝」。一個店長離職，只要任職超過一年以上，給8萬塊的嫁妝。

我想說的，表面抄襲的都不是真的抄襲，因為沒有挖到核心！所以總是有源源不斷的創新動力來提升這家企業的魅力！