人事處創新點

1、淺談如何做好組織人事工作

新時期組織人事工作在建設和諧企業中關系密切，作用重大。組織人事工作是搞好各項工作的關鍵，也是隊伍建設的一項重要工作。作為從事組織人事工作的人員，要搞好工作，關鍵在人，只要做好人的工作其他的工作就可迎刃而解。如何做好新時期的組織人事工作，發揮廣大員工的主人翁作用，對於穩定隊伍，提高隊伍的積極性、主動性和創造性有著極其重要的意義。一、發揮主人翁作用，增強組織人事工作人員工作的動力和能力要使組織人事工作緊跟不斷發展的新形勢，扎實推向前進，就必須增強組織工作人員的主人翁意識，用科學的理論武裝頭腦和指導實踐，提高其開拓創新能力。一是提高學習能力。既要加強政策理論學習，提高政策水平，又要加強業務知識學習，增強服務本領。新時期組織人事工作涉及面廣，難點多、矛盾多，這是客觀事實。我們要善於思考，分析問題，抓住本質，把握規律，找到解決問題的辦法。實踐是個大課堂，要到實踐中去發現新問題、研究新特點、總結新經驗、探索新途徑。要善於調查研究，經常深入基層，解決熱點難點問題。二是進一步提高綜合協調能力。綜合協調是做好新時期組織人事工作必備的重要能力。提高綜合協調能力，首先要增強大局意識。大局就是全局，就是發展趨勢。增強大局意識，就是認識大局，把握大局，服從和服務大局。要從大局出發，整合力量，相互協作，推動工作的完成。其次要善處各方關系。要善於協調各方關系，只有相互尊重、相互理解，才能相互支持，通力合作。二、增強責任意識，增強自身履職能力責任感是一個人的思想素質、精神境界、職業道德的綜合反映。責任感雖然無形無狀、難觸難摸，但是力量巨大，影響深遠。就組織人事工作而言，絕大部分是平凡、具體、瑣碎的，看似簡單和容易，而把認為簡單的事情年復一 年地都做好，就是不簡單；把認為容易的事一件一件地落實好，就是不容易。這就需要責任感，有責任感的人受人尊重、招人欣賞、讓人放心。三、要帶著激情做工作。激情是吹動船帆的風，沒有風船就不能行駛；激情是工作的動力，沒有動力，工作就難以有起色。如同靈感可以催生不朽的藝術，激情能夠創造不凡的業績。如果缺乏激情，疲沓懶散，很可能一事無成。因此，我們在日常工作中雖然感到很辛苦，但是有辛苦就會有收獲，特別是一個人能夠在自己有限的人生中，有好的環境和條件，做一點具體的事情，同時自己也相應地得到提高，也許這不是辛苦而是幸運了。再說，如果大家都能同心同德、盡心盡力，把工作開展得有板有眼花繚亂、有聲有色，讓人有目共睹，有口皆碑，從這一角度看，也許又不僅僅是幸運，而是一種幸福了。四、營造進取氛圍，提高隊伍的凝聚力和向心力在實際工作中，要充分發揮幹部職工的主人翁作用，不僅注重把全體職工的思想、抱負、信譽同單位的興衰聯系起來，使廣大員工樹立「企興我榮、企衰我恥」的觀念，還要堅持用人標准，把真正思想好、作風硬、素質強的人挑選到合適的崗位上來，並不斷提高他們的政治素質和業務素質，更好地發揮其工作中的模範帶頭作用，以此增強單位的向心力、凝聚力、感召力。在工作中出制度、明獎罰，以點帶面，形成「比、學、趕、幫、超」的熱潮，使全體職工認識日趨統一，精神日益振奮，干勁不斷增強，群體意識不斷強化。五、是要帶著正氣做工作。組織人事部門工作人員既要有本事，也要守本分，堅持權為民所用、情為民所系、利為民所謀，不斷加強黨性鍛煉，提高修養，不斷地防止和掃除自己身上的「灰塵」，始終保持光明磊落、清正廉潔，自覺遵守黨政領導幹部廉潔從政的有關規定，力求有本事、能幹事、不出事。總之，在實踐中，我們認識到，建設和諧社會不僅需要一流的人才、一流的管理、一流的技術、一流的裝備，更需要一流的組織人事工作做保證。做好新時期組織工作，是組織人事工作人員的神聖職責和使命，組織人事工人員只有緊密聯系工作實際，服務大局、履行職責、提高能力和服務員工，才能從根本上提高隊伍的向心力和凝聚力，保持隊伍穩定，才能開創新時期政工工作的新局面。［大理州煙草專賣局（公司） 李令］

2、新時期組織工作如何創新

新時期黨的組織工作的改革創新，對加強黨的組織建設也有重大的現實意義。改革創新已經成為保持黨長期執政地位的重要保證，新時期的組織工作面臨的機遇和挑戰要求以改革創新的精神加強黨的組織建設尤為重要。以十七屆四中全會精神為指導，不斷推動黨的組織工作改革創新，就要不斷堅持和完善民主集中制，抓住黨的組織工作改革創新的核心；就要不斷鞏固和發展黨的基層組織建設，把握黨的組織工作改革創新的著力點；就要不斷深化幹部人事制度改革，掌握黨的組織工作改革創新的重點。本論文基於時代使命和形勢變化，堅持以馬克思主義基本原理為指導，在對馬克思主義政黨組織建設歷史分析的基礎上，深刻揭示黨的組織工作與新時期政治發展的內在聯系，形成了新時期黨的組織工作改革創新的思路和重點要解決的問題，以期在黨的組織工作創新的路徑上做出明確的選擇和突破。必須堅持夯實黨執政的組織基礎。鞏固和發展黨的組織基礎，應當圍繞組織設置、組織制度、自身建設、階級基礎、群眾基礎等關鍵要素展開。針對中國特色社會主義事業的新形勢新情況，努力強化黨建工作的薄弱環節，集中破解黨建工作現實難題，重點解決非公經濟組織和新社會組織黨建工作和私營企業主入黨等問題。必須在新的歷史起點上深化幹部人事制度改革。一個政黨、一個國家能否擁有一批優秀的領導人才，在很大程度上決定著這個政黨、這個國家的興衰存亡。培養和造就一支高素質的幹部隊伍，必須堅定地推進幹部人事制度改革。要在重點項目的帶動下，逐步健全乾部選拔任用、考核評價、管理監督、激勵保障各項機制，逐步形成知人善任、廣納群賢、人盡其才、能上能下、公正合理、充滿活力的中國特色社會主義幹部人事制度。必須堅持和健全民主集中制。民主集中制，是中國共產黨的根本組織制度和領導制度。在新時期新形勢下，把民主集中製作為組織工作創新的立足點，就是要進一步健全和完善民主集中制，實現組織工作的民主化和科學化，從而為實現黨內民主，改善黨的領導方式和執政方式，提高黨科學執政、民主執政、依法執政的水平奠定堅實基礎。必須從黨的先進性和黨內文化的高度重視和加強先進組工文化建設。組工文化是黨的先進文化的重要組成部分，是組工幹部廣泛認同、自覺秉持的價值理念、思維方式和行為准則，積淀著組工幹部對工作的歷史認知、實踐體悟和精神追求。建設先進組工文化，要求我們推動形成共同遵守的價值取向，倡導建立科學高效的管理制度，不斷提高組工幹部的全面素養，著力營造寬松和諧的工作環境。
總之，全文力求通過以上探究，填補系統研究論述新時期組織工作改革創新的理論空白，為新時期組織工作的改革創新提供系統的理論支持，強化改革創新意識，提高改革創新本領，堅持解放思想、實事求是、與時俱進，以改革創新的精神狀態、改革創新的思想作風、改革創新的工作方法，大膽探索、創新和解決組織工作存在的不適應問題，推動組織工作不斷取得新進步，在新的歷史起點上開創組織工作新局面，實現組織工作的科學發展，為全面推進黨的建設的新的偉大工程作出積極貢獻。

3、我國市場經濟下人力資源管理創新

創新，是未來管理的主旋律，是推動經濟和社會發展的原動力。人類的發展依賴於創新，科技的進步依賴於創新，開創人力資源管理工作新局面同樣還是要依賴於創新。在新的世紀里，管理創新水平和人才創新能力將成為一切組織制勝的關鍵。新形勢新任務對人力資源工作提出了新挑戰新要求。鑒於世界范圍內人力資源管理的發展趨勢，結合中國人力資源開發與管理工作的現實狀況，筆者認為，現代人力資源工作者要想做到與時俱進、從容地應對環境變化帶來的挑戰，必須始終堅持全方位地改革創新，不斷探索新形勢下人力資源開發與管理的新途徑新方法。創新的內容至少要包括六個方面：管理理念的創新；管理體制的創新；管理機制的創新；管理制度的創新；管理組織的創新；管理技術的創新。而首要問題為理念的創新。

理念問題任何時候都起先導作用，多一分理論就多一分清醒。沒有理論指導的人力資源管理工作，是盲目的、不自覺的、不清醒的，也是上不了台階上不了層次的，只能是低水平的循環往復。理念一詞現在十分時尚，各行各業各個領域都在講自己的新理念。什麼叫理念？仁者見仁，智者見智。依筆者之見，理念，就是在理性思考的基礎上，得出的結論，形成的觀念。反思以往，面對現實，放眼未來，人力資源工作者必須牢牢確立以下重要理念：

確立「從管理人到開發人」的理念

近20年來，世界范圍內的人事管理正在進行一場根本性的變革，變革的基本趨勢是：告別傳統的人事管理，取而代之的是現代人力資源開發。中國的情況也是如此，我們正在順應這種趨勢，推動這場變革。在這樣的國際國內背景下，人力資源管理工作者需要確立的第一個理念就是自覺實現「從管理人到開發人」的轉變，必須從思想上搞清楚什麼是傳統人事管理？什麼又是現代人力資源開發？兩者之間有哪些區別？根據筆者的研究發現，傳統人事管理與現代人力資源開發兩者之間存在著九大區別：

一是視角不同。傳統的人事管理視人力為成本，只看到我國人口眾多、社會成本過大等負面影響的一面，看不到人的資源性一面；而現代人力資源開發則視人力為資源，認為人力資源是第一資源，是世界上一切資源中最寶貴的資源，經過開發了的人力資源可以升值增值，能夠給人類帶來巨大的利潤。前者視角有誤、態度消極；後者視角正確、態度積極。不同的視角差異，將會帶來兩種截然不同的結果。

二是類型不同。傳統的人事管理屬於被動反應型，人事部門整日忙於具體事務，對許多事情通常都是被動地作出反應，工作自主性很小；而現代人力資源開發屬於主動開發型，人力資源部門可以根據組織發展戰略的要求自主實施對人的開發，諸如制定人才規劃、實施人才培訓、引導人才流動等事項，人力資源部門都可以自主進行，工作的自主性較大。

三是層次不同。傳統的人事管理始終處於執行層，一切按領導的意圖行事，很少參與決策；而現代人力資源開發則逐步進入了決策層，人力資源部門的地位顯著提升。當然，人力資源工作進入組織決策層需要有個過程。我們曾經考察過歐洲的一些大型企業，發現這些企業的人力資源部門已經普遍進入了決策層。例如，德國西門子公司的各級人事主管都已成為本級董事會的成員。就總體而言，這一變革大致經歷了四個階段：第一個階段是1945-1955年的十年間，由於戰爭的原因，造成產品極度匱乏，在此期間普遍注意在生產和設計人員中選拔企業高層主管；第二個階段是1955－1965年的十年間，由於生產過剩，產品積壓，在此期間企業選拔高層主管的注意力開始轉向營銷人員；第三個階段是1965-1975年的十年間，由於跨國經營的出現，跨國公司里的內外財政問題日益突出起來，在此期間選拔企業高層主管的注意力又開始轉向財務人員；第四個階段是1975年以來，由於經濟全球化導致競爭加劇，對人的素質要求越來越高，人力資源開發問題被提上了重要議事日程，此時此刻選拔企業高層主管的注意力才開始轉向人力資源管理者，於是人力資源管理便逐步進入了決策過程。中國目前企業人力資源部門的地位不盡一致，處在哪個階段的都有，但其總的發展趨勢是或早或晚都要進入決策層，這是歷史的必然。

四是焦點不同。傳統的人事管理以事為中心，通常是因事擇人，重管理輕開發、重物輕人、見物不見人，是傳統人事管理的突出特徵；而現代人力資源開發則是以人為中心，強調的是以人為本、因人擇事，始終堅持把對人的開發放在第一位，努力促進人與社會的協調發展。如今，人力資源開發的一個新的理念――「員工與企業同步成長」，正在西方企業界得到了廣泛認同，這就是現代人力資源開發的突出特徵。

五是廣度不同。傳統的人事管理強調管好用好自有人員，眼睛只向內不向外，工作領域相對很狹小；而現代人力資源開發則不僅關注內部管理，更重要的是積極倡導面向國內外的人才市場引才借智。「引才借智」已成為當今社會的一種時尚，正在受到全社會的普遍推崇。傳統的夢長君「用才必養」的人才觀正在被逐步打破，「非我養之才也能為我所用」、「不求所有，不求所在，但求所用」等新的人才觀正在逐步形成和確立之中。

六是深度不同。傳統的人事管理只關注人的顯能開發，強調用好員工的已有知識，做到學用一致即可；而現代人力資源開發則關注人的潛能開發，強調要把開發員工的創造潛能作為現代人力資源開發的重點，使每一個人潛在的巨大能量都能得到充分地釋放，使每一個人的創造才能得到盡情的施展。有研究成果表明，迄今為止，人類的潛能至少還有80%處在沉睡狀態，有待於我們去開發利用。

七是形態不同。傳統的人事管理表現為個體的和靜態的管理，喜歡在一種常態情況下思考問題、進行工作，其工作狀態呈個別的、零散的、不系統的和非連續性的；而現代人力資源管理開發則強調實施整體的和動態的管理，要求各級人事部門和廣大人力資源管理工作者要學會在大局下行動，對整個人力資源管理工作的近期打算和遠期設想都要通盤考慮、整體謀劃、全面安排，而且要充分考慮到各種不確定的動態因素。

八是方法不同。傳統的人事管理方法機械單一，更多使用的是行政調遣的方法，而且對各類人才的管理方法雷同，模式單一，千篇一律，效果極差；而現代人力資源開發則迫切需要理念創新、方式創新和方法創新。所謂理念創新，就是要在全社會逐漸確立起人是資源、人才資源是第一資源、人力資本投入優先、人與社會協調發展、引才借智、人才智慧社會擁有、人才配置市場化、人才管理法制化、人才評價社會化等新的人才理念。所謂方式創新是指要繼續推進人事工作的「兩個調整」，盡快實現由傳統的人事管理向整體性人才資源開發的戰略性轉移。所謂方法創新，是指要勇於探索，大膽嘗試，在實踐中不斷創新人力資源管理和人才開發的新方法。

九是部門性質不同。傳統的人事管理部門包括企業的人事部門在內全都屬於非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄，資源浪費嚴重；而現代人力資源開發部門則應逐漸轉變為生產部門和效益部門，必須講求投入和產出。生產的產品就是合格人才，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。

在以上分析的基礎上，我們還可以做出兩種概括。第一種概括為40個字，即把傳統人事管理概括為「抄抄寫寫，調調配配，進進出出，上上下下」16個字，把現代人力資源開發概括為「堅持以人為本，注重潛能開發，講求投入產出，進入決策過程」24個字。第二種概括為6個字，即把傳統的人事管理概括為「管理人」3個字，把現代人力資源開發概括為「開發人」3個字。中國的人力資源問題，第一是開發，第二才是管理。

確立「從管理人到服務人」的理念

我國傳統的人事管理是一種全方位的壟斷性管理。重管理，輕服務是它的重要特徵之一。現如今，人力資源管理已經由過去單一的管理轉化為多元化、多層次、全方位的服務。「管理就是服務」已經成為共識。這些年來，人力資源管理工作的服務功能在日益拓展，各地的人才市場、人事代理、人才租賃等服務業務日趨成熟。滿足人才需求、保障人才權益、促進人才發展等提上了重要日程。

確立「從管理人到影響人」的理念

教育者應該首先受教育，開發者必須首先被開發。打鐵先要自身硬。從某種意義上講，一個地區、一個單位，人力資源開發的水平取決於開發者自身的開發水平。人力資源管理工作者要率先成為復合型人才。什麼樣的人可稱之為復合型人才呢？即知識復合、能力復合、智商與情商的復合。知識復合又必須符合三條要求，一是知識面寬，二是在一二個領域有深度，三是能把大量零散的知識整合起來，做到融會貫通、應用自如。能力復合就是要做到一專多能、身兼數職，一個人會做幾種工作。智商與情商的復合，則是指既會做事、更會做人。智商講得是如何做事，情商講得是怎樣做人。智商開發要解決知識武裝問題，情商開發要解決心理調整問題。「靠智商得到錄用，靠情商得到提升」的觀點正在得到國際社會的廣泛認同。

確立「從行為管理到心理管理」的理念

剛性管理的時代即將結束，柔性管理的時代已經來臨。未來的管理是：剛柔相濟、以柔為主、柔中帶剛、以柔克剛。現代管理者必須懂得：人事兩柄，一獎一懲，以獎為主，以懲為輔。多一點激勵，多一點溝通，多一點理解，多一點關愛。要善於運用心理學和行為科學的方法，研究員工的心理現象，了解員工的心理需求，把握員工的心理規律。

確立「從行政管理到盟約管理」的理念

人力資源管理大致要經歷過三個不同的發展階段，即從行政管理階段到契約管理階段，再發展到盟約管理階段。傳統的人事管理叫人事行政管理，管理的兩大主體權力地位是不平等的，個人從來都是依附於組織的。叫你往東別往西，叫你打狗千萬不要去追雞。我是革命的一塊磚，東西南北任你搬。如今，中國的人力資源管理正在進行根本性的變革，其趨勢之一就是廢除終身僱傭制度推行聘用合同制度。按需設崗，按崗聘用，以崗定酬，合同管理。管理的兩大主體權力地位逐漸趨向平等。當然，目前還沒有實現完全意義上的平等，組織依舊是強者，個人仍然是弱者。人力資源管理進一步發展，將要過渡到盟約管理階段，到那個時候，加盟的各方權力地位才能實現完全平等，我打你通的時代將宣告結束。

確立「從事本管理到人本管理」的理念

傳統的人事管理以事為中心，重物輕人，見物不見人，把人只是當作勞動的工具。現代人力資源開發則是強調以人為中心，要促進兩個發展相統一，即既要促進經濟社會的健康持續發展，又要促進人自身的全面發展。馬克思主義的最高命題是什麼？中央黨校的一位教授講的很精闢，「為了一切人自由而全面的發展」。這既是馬克思主義的最高命題，也是現代人力資源管理工作者的最高命題。以人為本、人本管理、最大限度地滿足人的發展需求，應該作為現代人力資源工作者的重要理念。

確立「從傳統管理到現代管理」的理念

管理理論發展大致經歷了六個階段：泰勒的經濟人階段；梅奧的社會人階段；馬斯洛的自我人階段；戴維斯的組織人階段；公司文化興起時期的文化人階段；彼得？聖吉的學習人階段。現代管理理論是1911年泰勒先生提出來的，這一理論提出使企業管理從無序管理轉入有序管理，從而使企業的管理效益倍增。泰勒主張把人看成是「經濟人」，這是現代管理理論的第一階段；第二階段代表人物是梅奧，他主張把人看成是「社會人」，認為人不僅能具有經濟屬性，同時還具有社會屬性，比泰勒進了一步；第三階段的代表人物是馬斯洛，他主張把人的需求由低到高分為五個不同層次，其中得到社會認可、實現自身價值是人的最高需求；第四階段的代表人物是戴維斯，他通過對組織文化的研究，提出要把人看成是「組織中的人」，任何人都應該在一定的組織里生活；第五階段是20世紀80年代公司文化興起後把企業人看成是「文化人」；第六階段即20世紀90年代彼德？聖吉提出的學習型組織理論，提倡系統思考、自我超越、努力改善心智模式、積極參與組織的學習，主張把人看成是「學習人」。在共同願景下努力發展自己，不僅把學習看作人的天性，而且把學習看作生命的源泉。彼得？聖吉先生的學習型組織理論有三個核心內容：第一，它強調的是團體的學習而不是個人的學習；第二，它強調的是持續的學習而不是一時的學習；第三，它強調的是改變人們心智模式的學習而不是一般知識和技能的學習。

確立「從一元目標到兩元目標」的理念

現代人力資源開發必須堅持兩元目標。第一個目標是提高人的智力，讓我們的員工一個比一個聰明，個個都聰明絕頂；第二個目標是激發人的活力，讓我們的員工一個比一個積極，人人都是拚命三郎，沒白沒黑、廢寢忘食。什麼叫激發員工的活力呢？我認為，具體應包括六個要素，即調整人的心態，變革人的思維，轉化人的觀念，激發人的熱情，提高人的情緒商，開發人的創造力。

確立「從傳統人才觀到科學人才觀」的理念

2003年，黨中央國務院召開了全國首次人才工作會議，第一次提出了科學人才觀的論斷。如何理解、怎樣確立科學的人才觀呢？我認為，首先必須了解新中國人才觀的階段劃分，第二必須把握科學人才觀的三項核心內容，第三必須深刻理解科學人才觀的全面內涵。

筆者主張，把新中國的人才觀分成三個不同的階段，第一階段從建國後至文革時期。第二階段從文革以後至中央人才工作會議召開之前。第三階段即中央人才工作會議召開之後。第一階段的人才觀政策導向是「出身+門第」。當時的人才標準是「根紅苗正老繭多」。這在當時是符合中國實際的，因為在那個時期我們國家的知識分子為數甚少，大學生簡直是鳳毛麟角、寥若晨星，一個高小畢業的人在當時就能堪稱為小知識分子。1957年，毛澤東在《關於正確處理人民內部矛盾》一文中講到，我們國家有500萬知識分子。經查證，當時界定范圍是初中畢業以上的人。所以，在當時特定的歷史背景下，人才觀的內涵更多強調的是家庭出身和門第。從一切權力歸農會過渡到工人階級領導一切。只要出身好，苦大仇深，就能得到重用。一時間，「老子英雄兒好漢，老子反動兒混蛋」、「越窮越革命，越窮越光榮」、「寧要社會主義的草，也不要資本主義的苗」等口號在社會上十分盛行。第二階段的人才觀政策導向是「文憑+職稱」，具體標準是「中專以上學歷、初級以上職稱」。1982年，國務院149號文件規定：中專以上學歷或技術員以上職稱的，即可統計在人才之列。當時的本意是特指專門人才而言的，後來人們漸漸地把它演繹成全社會的人才標准，直至人才工作會議召開。把學歷和職稱作為全社會各類人才的統一標准，顯然不合適。按照這個標准，孔明諸葛不算人才，因為他是三無人物，無學歷、無職稱、無城鎮戶口。西北歌王王洛賓也不算人才，因為他沒有職稱。用他自己的話講，我的職稱就是「在那遙遠的地方」。北京的公交售票員李素麗、上海的管道修理工徐虎、武漢的汽車修理工王濤、青島港的集裝箱橋吊工許振超等都不算人才，因為他們都沒有獲得中專以上學歷。第三階段即中央人才工作會議召開之後。現時的人才觀政策導向是「能力+業績」。科學人才觀淡化出身門第，弱化文憑職稱，強化能力業績。

筆者認為，要貫徹落實好科學人才觀，必須把握它的三項核心內容，即三條標准、四個要素、四個不惟。三條標準是：具有一定的知識和技能；能夠從事創造性工作；能為三個文明建設作出積極貢獻。都是需要的人才。四個要素是：品德；知識；能力；業績。這是衡量人才的主要標准。四個不惟是：不惟學歷；不惟職稱；不惟資歷；不惟身份。曾慶紅同志曾發表文章辯證闡述四個不惟。曾慶紅同志說，中央提出四個不惟，不是四個不講，更不是四個不要。如果什麼都不講了，什麼都不要了，豈不又回到「讀書無用論」和「知識無用論」的老路上了嗎？我們既強調大量培養有豐富實踐經驗和有一技之長的高技能人才、實用型人才，同時也強調要高度重視培養造就和引進高層次人才，並以此帶動整個人才隊伍建設。過分強調事物的一個方面，而忽視另一個方面，事物就容易走向反面。既要注意那些有學歷、有能力的人，又要注意那些學歷不高、能力很大、先天聰穎、後天勤奮、才能傑出、貢獻非凡的人。如，中國科學院1-6屆學部委員中有36人沒有大學文憑，包括華羅庚（初中）、李強等。又如，政治偉人毛澤東、鄧小平也沒有正規的本科學歷。再如，著名作家浩然先生只有小學文化。

筆者還認為，要貫徹落實好科學人才觀，必須全面把握科學人才觀的深刻內涵。科學人才觀博大精深，內涵豐富，至少蘊含著12個重要觀點，具體是：人才存在的廣泛性；人才類型的多樣性；人才本質的創造性；人才標準的時代性；人才資源的稀缺性；人才本體的相對性；人才發現的潛顯觀；人才鑒別的實踐觀；人才使用的時空觀；人才培訓的投資觀；人才評價的分類觀；人才開發的多維觀。

4、HR如何將人事工作與企業戰略結合？

人力資源管理成為企業的戰略合作夥伴需要面臨六個方面的轉型和角色轉換。
角色差距
1、工作重心偏離角色要求
人力資源部目前的角色更多的表現為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙於考核考勤，薪資福利的日常發放，檔案與合同管理，員工的常規培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發展戰略、行業環境、核心競爭力、業務和技術現狀以及老闆的戰略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰術者。
2、工作方式背離角色要求
通常情況下，HR部門接到老闆和直線經理的任務後都會不加思索地在去執行。例如，銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的鬥志。通常情況下HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部並沒有履行「主治大夫」的職能，而僅僅充當了一個「大葯房」的角色，即按直線經理的處方「賣葯」而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業務聯盟這兩種角色定位相差太遠。
3、知識、能力遠離角色要求
要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰略合作夥伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業知識、方法和工具，更重要的是還要懂戰略、業務和技術、行業動態、組織變革等相關知識。在我國大量HR從業者當中，有一部分既缺乏專業知識，同時又不懂業務和戰略；有一部分具有專業知識，但缺乏對企業和行業的了解；另一些由業務部門優秀者轉入HR部門的人士雖然對業務、對行業和企業經營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業知識；只有極少量的HR管理者或者由業務出身但意識到HR工作的專業性或者由HR開始但有高層接觸企業運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰略合作夥伴。
如何彌補差距
1、轉變觀念，回歸角色
目前制約HR部門成為企業戰略合作夥伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業老闆還沒有想到將HR部門當作戰略合作夥伴，人力資源總監往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業戰略的可行性，而且由於缺乏對企業戰略意圖和目標的准確理解直接影響了人力資源規劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位於HR角色，對公司的業務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業的人力資源問題，缺乏系統觀和大局觀。從以上分析可以看出，HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，需要老闆和HR們首先要轉變觀念，即從戰略、文化和組織建設的高度認識企業人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。
2、調整重心，准備轉變
在許多人的印象中，HR部門大部分時間用於日常性事務的協調和處理，根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業的根本問題，好象戰略、業務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得HR部門背離了戰略合作夥伴的軌道。要真正實現角色的轉變，要求HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業的經營狀況、影響業績的原因研究、人力資源規劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業化的公司來運作，比如說員工的招聘、各種培訓、薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現也為HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的HR部門關鍵是要能夠有效地駕馭這些資源，從公司發展戰略的高度，選擇有利的資源提供商，提高效率。
3、找准客戶，滿足需求
如果老闆和HR們均克服了觀念障礙，那麼HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為，HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是准確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老闆，他們期望得到思想、領導能力以及戰略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰略建議：快速搶占市場（在行業市場上所佔據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發展資金（減少負債）、獲得可靠地位（占據某個行業主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨後公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰略實現的HR戰略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高於行業平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：①准點資金。如果公司的航班准點到達率位居行業前三名，那麼所有雇員在當月均可獲得一張65美元的獎金支票；②利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對於公司在准點性和營利性方面擠身於航空業一流公司的行列起了關鍵性的作用；
第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊，需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業務特點、業務結構及所處的環境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型並將其行為化為其提供便於操作的標准；傾聽他們心中的積怨，採用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作。總之，通過人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業績水平，成為其真正的合作夥伴。
第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業發展機會以及在發展方面的專業化和系統化的服務。HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。
4、強化能力，彌補差距
根據前面分析可以看出，人力資源部門要發揮其戰略合作夥伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在於如何把這些具體技術、方法與組織的戰略制定和實現有機結合起來，或者從組織戰略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能准確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發生在哪裡，然後運用專業知識提供解決方案或者給他們提供專業建議。
5、改變工作方式，實現轉變
長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老闆，下到員工的戰略合作夥伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當「葯房」的角色，更重要的是要充當「大夫」的角色為客戶「開處方」，而且還要與客戶一起進行「專家會診」。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息後，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業績下降所致；有可能是公司產品不能滿足客戶要求，而銷售人員反映之後得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業績工資政策側重於激勵團隊績效，使個人業績優秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之後，不僅可以找出其中屬於人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業競爭力、銷售模式、產品改進、售後服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協調將問題攻克，在這一過程中體現戰略合作夥伴的重要作用。

HR部門要真正成為企業的戰略合作夥伴，必須從六種角色定位中找到創新點，以此來指導自己的思維模式、業務定位、能力提升，逐步實現轉型。知行合一，知是行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著HR從業者素質者的提升，必然帶來企業組織能力和整體績效的提升。

5、人事處工作如何創新

本人拙見認為：事業單位按部就班就可以了（除非是自負盈虧型可參照企業）；企業單位的
應包含在人力資源管理中。不同企業因行業及規模、企業戰略及文化等因素決定了人力資源管理工作 會有差異，並且人力資源管理工作也會隨這些因素的調整而變化。理解這些因素、適應這些因素對人力資源管理工作的制定、改善、提高很重要。

6、我國企業人力資源管理與創新存在的問題及現狀？

現狀就是大家都口口聲聲喊著員工是衛門最大的財富，心理卻並不這么想，在此思想下，人力資源工作肯定得不到重視，也就是說人力資源從業者在公司的話語權低，公司只把人力資源部門當做是只管招招人、做做工資表和人員離崗手續的。
存在的問題就多了，比如：
1、缺乏正確的人力資源管理理念 。就是上面說的對人事工作沒有真正重視起來。
2、缺乏人力資源戰略規劃。就拿招聘來說，這個主管說要5個人，就去招5個，那個經理說要10個，就再去招10個。
3、員工流失快，人才穩定難。很多老闆存在這種思想：只要我有錢，什麼人招不到？結果就造成人員流動不正常，加大隱性成本。
4、人員的招聘不規范，方法單一。這個就不說了，大家都懂，面試憑直覺的人事工作人員多了。
5、管理人員的素質偏低。主要是人事管理理論知識的缺乏，自身專業結構單一，不能做到人事工作和企業發展的有效結合。
6、人才晉升難，發展空間小。關系戶的存在始終的人事工作的一隻攔路虎。
7、強調管理，忽視激勵。把人事工作的標準定在了只要員工規規矩矩就行，在挖掘員工的潛力和調動積極性上的功夫較少。
8、注重培訓的形式和數量，忽視質量。本來人事工作的工作業績就不好測評，重數量不重質量的結果就是老闆認為有無皆可，這就造成一個惡性循環啊。
9、人事法規政策淡漠。在民營企業老闆的意志和想法就是一切。人事從業人員本來就是員工與企業之間的溝通橋梁和潤滑劑，但是很多人力資源工作者卻完全只站在老闆的角度上。

7、大數據時代人力資源管理創新指什麼？

大數據通常是指所涉及的資料數量巨大、數據類別繁多、無法用傳統資料庫工具對其內容進行抓取、管理和處理的數據集。其主要特點是數據體量巨大、數據類型繁多、數據價值密度低但商業價值高、數據更新快時效性強。從技術上看，大數據與雲計算的關系就像一枚硬幣的正反面一樣密不可分。大數據必然無法用單台的計算機進行處理，必須採用分布式架構。對海量數據進行分布式數據挖掘，必須依託雲計算的分布式處理、分布式資料庫和雲存儲、虛擬化技術。
大數據時代企業經營環境的特點是以數據為決策的依據、信息系統成為數據集成的平台、數據網路化共享。隨著人力資源管理理論和管理實踐的迅速發展，人力資源管理的專業化水平的提升是人力資源管理職能擴大和深化的關鍵，而在人力資源專業化的提升過程當中，大數據扮演著至關重要的角色，它使得人力資源管理的理念、技術及技巧更加的科學化。
大數據時代，人力資源管理將依託先進的技術平台集中、規范化、及時處理和管理人才信息，提升人力資源管理的效率，實現高效化管理。
一、 制定有效的管理計劃
大數據時代面對快速變化的環境和企業戰略，企業人力資源部門應該提高洞察力，制定與企業戰略一致的人力資源戰略和規劃。
二、完善企業招聘
招聘的目的是解決企業職位與候選人之間匹配的問題，大數據恰恰能更精準地完成這個匹配過程。大數據時代人們獲取信息渠道更多，僱主與雇員之間信息溝通的渠道更多，信息將更加透明化。對企業而言，傳統的招聘個人信息都是候選人自己編輯形成的文字，如今大數據技術可以實現從社交網路上來查詢並深入挖掘候選人的信息，讓企業更清晰的了解候選人的情況，使候選人與職位更好地匹配。
三、完善培訓
隨著大數據時代的到來，企業不僅要向員工普及大數據知識，還應該持續不斷培養和加強員工整合數據、挖掘數據價值、制定行動計劃的能力，增強對未來業務的洞察力和執行力。同時加強數據處理能力、麥塔信息系統使用能力的培訓及數據敏感訓練。
四、加強績效考核
利用大數據技術對人才進行績效考核，對員工進行多方面考核。從數據中挖掘潛在信息，如員工的工作態度、適應工作的能力等。
大數據時代促進各種資源的大融合，將催生出新模式和新人群;數據將逐漸成為企業重要的生產要素，企業的決策日益依賴於數據挖掘。企業可以通過思考數據戰略的總體回報，來應對大數據的挑戰，抓住大數據的機會，一方面要善於利用工具進行數據處理和挖掘，尋求數據價值和商業機遇;另一方面要分析外部環境，快速反應，制定和調整企業戰略，同時要積極把握商業機遇，提高企業創新能力，提供立個性化服務，獲得競爭優勢。

8、請問怎樣做好機關人事科的工作啊？

我沒有那麼多時間給你打字，但是我可以通過自己的經驗給你總結幾個詞~~
平等，不管是對待領導還是職員，要一視同仁，不卑不亢~~
友善，人事工作主要是和人打交道，所謂人無千日好，花無百日紅，對待別人一定要友善，不要把個人情緒和公司里的傳言帶到工作中去~~
細致，人事工作要求耐心細致，因為每一個錯誤對於別人都是致命的，所以要求必須清楚相關條款和制度，以及法規和規定~~
耐心，人事關系轉進轉出，許多人都是帶著情緒來的，而辦事過程需要時間，所以~~
最後，祝你可以發揮你的長處，干好這項工作~~