創新激勵手段

1、激勵的主要方法有哪些?

激勵的主要方法有：

一、物質激勵與精神激勵

雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，後者作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。

二、正激勵與負激勵

所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。

三、內激勵與外激勵

所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵。

(1)創新激勵手段擴展資料：

激勵的機制有：

一、激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重。

二、激勵頻率

所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關系。

三、激勵程度

所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。

參考資料來源：網路—激勵

2、政府為激勵國有企業創新有哪些措施

當前對國有企業技術創新的激勵主要採用經濟激勵、榮譽激勵、和行政升遷激勵。雖然有一部分企業已經推行年薪制、股權制、期權制等經濟激勵方式，開始重視經濟激勵的作用，但對於很多的國有企業經營者來說，行政上的提拔升遷仍是其極為看重的目標。同時，國有企業主管部門仍然保留了榮譽激勵的手段，對一些業績突出的技術創新人員授予「先進工作者」、「五一勞動獎章」等榮譽稱號。理論和實踐表明，這種由政府主管部門所實施的激勵機制容易誘發員工的短期行為，偏離企業目標。

3、有效激勵的手段和方法有哪些

有效的激勵手段
激勵是管理的基本職能之一,也是領導的一項重要任務。有效的激勵必須從激勵的起點——需要出發,綜合運用各種激勵方法。激勵的基本方法包括:形象激勵、感情激勵、信心激勵、目標激勵、績效薪金制、肯定與贊美、工作豐富化、參與管理、教育培訓等。
激勵
是激發人的動機的心理過程,通過激勵,個體受到激發鼓勵,達到振作奮發的興奮狀態,是指創設各種滿足組織成員需要的條件,激發組織成員的正確動機,使其產生實現組織目標的特定行為的過程。
關於如何進行激勵,眾多的心理學家、管理學家進行了深入的研究,提出了多種系統的激勵理論和方法。以這些基本觀點為依據,我們提出以下激勵的基本方法。
一、形象激勵
這里所說的形象包括組織中領導者、模範人物的個人形象與優秀團隊的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發員工的榮譽感、成就感和自豪感,達到激勵人的作用。為此,企業的領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於自己的日常工作之中,以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。同時,對於在工作中表現突出,具有代表性的新人、優秀員工、勞動模範以及工作團隊等,採用照片、資料張榜公布,開會表彰發放榮譽證書,在電視、互聯網上宣傳等精神獎勵方式,深入宣傳和展現其良好的形象,號召和引導員工模仿學習。
二、感情激勵
感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應,包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯系蘊藏著無限的潛能,可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響,產生「士為知己者死」的激勵力量。因此,現代領導者不僅要注意以理服人,更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,以此來激發其積極性、主動性和創造性。
三、信心激勵
期望理論告訴我們,一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時,其工作的積極性肯定很低。出現這種情況,有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍,但更多的時候是由於個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己,不清楚自己的優勢和劣勢所在,懷疑自己的能力,因而錯誤判斷了實現目標的可能性大小。這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上,及時進行心理疏導,讓他們充分認識到自己的優點和潛力,給予充分的鼓勵,讓他們看到未來的機會和希望,幫助他們樹立「我能做好」的信心。員工有了良好的心態、必勝的信念和動力,就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣:「只要有激情,一切皆有可能」。
四、目標激勵
目標激勵是指設置適當的目標來激發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標准,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性,藉以培養員工創造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發員工強烈的事業心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最後,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,並做到賞罰分明。
五、績效薪金制
這是一種最基本的激勵方法,其要點就是將績效與報酬相結合,完全根據個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發放。實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發地努力工作,不需要管理者的監督。現在許多企業對上至總經理下至普通員工的薪金報酬,都採用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結果既增加了營業額,也增加了個人收入,充分體現了績效薪金制的優越性。在實施績效薪金制時,需要注意以下幾點:第一,必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監督、評價系統,以正確評價實際績效;第三,嚴格按績效來兌現報酬,所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。
六、肯定與贊美
心理學家、哲學家威廉•詹姆斯曾說過:「在人類所有的情緒中,最強烈的莫過於渴望被人重視」。哈佛大學康特教授進一步指出:「薪資報酬只是一種權利,只有肯定才是一個禮物」。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進步,並希望得到老闆的承認,於是,他在帶來訪客人參觀工廠時,會隨便指著一位員工說:「這是我最好的主管之一」,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當工作表現好時能受到表揚,以及對所發生的情況感受到一種了解的滿足。
一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信,隨時了解和掌握員工的工作情況,及時給予承認和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心,情真意切,發之內心地贊賞,充分發揮員工身上蘊藏著的神秘潛能,激勵員工進步;不能懷有籠絡人心的目的,花言巧語,虛情假意,這樣做不但不能激勵人,反而會使人感到討厭。
七、工作豐富化
日本著名的企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出:「工作的報酬就是工作本身!」深刻地指出了內在激勵的無比重要性。與之相關的激勵方式包括工作擴大化、工作輪換和工作豐富化。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作內容,但工作難度和復雜程度並不增加,以減少工作的枯燥單調感;工作輪換是在同一層次和能力要求的工作之間進行調換,以培養員工多方面的能力;工作豐富化是在縱向層次上賦予員工更復雜、更系列化的工作,讓員工參與工作規則的制定、執行和評估,使員工獲得更大的自由度和自主權,滿足其成就需要。三種方式中工作豐富化的激勵作用最大。
工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時間和工作進度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬於上級管理者的職責和控制權,促進其成就感和責任感;及時評價與反饋,讓員工對工作進行必要的調整;組建自主性工作團隊,獨立自主地完成重大的、復雜的工作任務。
今天,企業在解決了員工的溫飽問題後,員工更為關注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰性、創新性和成就感,是否能夠實現自我價值等等。要滿足員工的這些高層次的需要,就必須實行工作擴大化、工作輪換和工作豐富化,實現內在激勵。
八、參與管理
參與管理就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發員工的主人翁精神,形成員工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現場決策權,讓其有權迅速處理各種突發問題。
九、教育培訓
在知識經濟時代,知識更新速度不斷加快,社會對企業和員工提出了更高的要求,企業和員工必須不斷學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式,不僅能提高員工的知識水平,適應企業的發展需要,更能使員工以最大的熱情奉獻企業,實現員工個人的全面發展。教育培訓既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業道德;又要抓專業教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓方式是:在工作實踐中「隨時隨地」地學習,不斷豐富和積累知識;組織內部定期培訓,提高員工的職業技能;脫產學習、參觀考察、進高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識,更好地適應時代的需要;倡導和實施工作學習化、學習工作化,構建學習型組織,全面提升個人價值和組織績效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質,使其成為「T」型或「A」型人才,適應時代對人才的要求。
實際上,激勵方法遠不止本文介紹的這些,還有很多種,本文僅僅介紹了其中最基本的最主要的方法。但有一點是肯定的,無論什麼激勵方法,都不是最有效的或最無效的。有效的激勵是和需要相聯系,各種激勵方法綜合運用的結果。因此,在激勵工作中,必須堅持以需要作為激勵的起點,在物質激勵的基礎上,重點進行精神激勵;必須充分考慮員工的個體差異,激勵方式因人而異;必須結合不同時間和地點的具體條件和具體情況,隨機制宜地進行激勵;必須堅持以正面激勵為主,通過表揚、獎勵等激勵始終保持員工隊伍的蓬勃朝氣,形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面;必須處理好個體激勵與團隊激勵的關系,在個體激勵的基礎上,加強對團隊的激勵,充分發揮個體和團隊的積極性、主動性和創造性。

4、有效激勵的手段和方法有哪些？

轉載以下資料供參考

有效的激勵手段
激勵是管理的基本職能之一,也是領導的一項重要任務。有效的激勵必須從激勵的起點——需要出發,綜合運用各種激勵方法。激勵的基本方法包括:形象激勵、感情激勵、信心激勵、目標激勵、績效薪金制、肯定與贊美、工作豐富化、參與管理、教育培訓等。
激勵
是激發人的動機的心理過程,通過激勵,個體受到激發鼓勵,達到振作奮發的興奮狀態,是指創設各種滿足組織成員需要的條件,激發組織成員的正確動機,使其產生實現組織目標的特定行為的過程。
關於如何進行激勵,眾多的心理學家、管理學家進行了深入的研究,提出了多種系統的激勵理論和方法。以這些基本觀點為依據,我們提出以下激勵的基本方法。
一、形象激勵
這里所說的形象包括組織中領導者、模範人物的個人形象與優秀團隊的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發員工的榮譽感、成就感和自豪感,達到激勵人的作用。為此,企業的領導者應把自己的學識水平、品德修養、工作能力、個性風格貫穿於自己的日常工作之中,以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。同時,對於在工作中表現突出,具有代表性的新人、優秀員工、勞動模範以及工作團隊等,採用照片、資料張榜公布,開會表彰發放榮譽證書,在電視、互聯網上宣傳等精神獎勵方式,深入宣傳和展現其良好的形象,號召和引導員工模仿學習。
二、感情激勵
感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應,包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯系蘊藏著無限的潛能,可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響,產生「士為知己者死」的激勵力量。因此,現代領導者不僅要注意以理服人,更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,以此來激發其積極性、主動性和創造性。
三、信心激勵
期望理論告訴我們,一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時,其工作的積極性肯定很低。出現這種情況,有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍,但更多的時候是由於個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己,不清楚自己的優勢和劣勢所在,懷疑自己的能力,因而錯誤判斷了實現目標的可能性大小。這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上,及時進行心理疏導,讓他們充分認識到自己的優點和潛力,給予充分的鼓勵,讓他們看到未來的機會和希望,幫助他們樹立「我能做好」的信心。員工有了良好的心態、必勝的信念和動力,就能激發出巨大的創造力。正像一句廣告詞說的那樣:「只要有激情,一切皆有可能」。
四、目標激勵
目標激勵是指設置適當的目標來激發人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據,對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標准,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現離不開為實現組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰性和連續性,藉以培養員工創造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發員工強烈的事業心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最後,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,並做到賞罰分明。
五、績效薪金制
這是一種最基本的激勵方法,其要點就是將績效與報酬相結合,完全根據個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發放。實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發地努力工作,不需要管理者的監督。現在許多企業對上至總經理下至普通員工的薪金報酬,都採用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結果既增加了營業額,也增加了個人收入,充分體現了績效薪金制的優越性。在實施績效薪金制時,需要注意以下幾點:第一,必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監督、評價系統,以正確評價實際績效;第三,嚴格按績效來兌現報酬,所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。
六、肯定與贊美
心理學家、哲學家威廉•詹姆斯曾說過:「在人類所有的情緒中,最強烈的莫過於渴望被人重視」。哈佛大學康特教授進一步指出:「薪資報酬只是一種權利,只有肯定才是一個禮物」。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進步,並希望得到老闆的承認,於是,他在帶來訪客人參觀工廠時,會隨便指著一位員工說:「這是我最好的主管之一」,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當工作表現好時能受到表揚,以及對所發生的情況感受到一種了解的滿足。
一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信,隨時了解和掌握員工的工作情況,及時給予承認和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心,情真意切,發之內心地贊賞,充分發揮員工身上蘊藏著的神秘潛能,激勵員工進步;不能懷有籠絡人心的目的,花言巧語,虛情假意,這樣做不但不能激勵人,反而會使人感到討厭。
七、工作豐富化
日本著名的企業家稻山嘉寬在回答「工作的報酬是什麼」時指出:「工作的報酬就是工作本身!」深刻地指出了內在激勵的無比重要性。與之相關的激勵方式包括工作擴大化、工作輪換和工作豐富化。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作內容,但工作難度和復雜程度並不增加,以減少工作的枯燥單調感;工作輪換是在同一層次和能力要求的工作之間進行調換,以培養員工多方面的能力;工作豐富化是在縱向層次上賦予員工更復雜、更系列化的工作,讓員工參與工作規則的制定、執行和評估,使員工獲得更大的自由度和自主權,滿足其成就需要。三種方式中工作豐富化的激勵作用最大。
工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時間和工作進度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬於上級管理者的職責和控制權,促進其成就感和責任感;及時評價與反饋,讓員工對工作進行必要的調整;組建自主性工作團隊,獨立自主地完成重大的、復雜的工作任務。
今天,企業在解決了員工的溫飽問題後,員工更為關注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰性、創新性和成就感,是否能夠實現自我價值等等。要滿足員工的這些高層次的需要,就必須實行工作擴大化、工作輪換和工作豐富化,實現內在激勵。
八、參與管理
參與管理就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發員工的主人翁精神,形成員工對企業的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現場決策權,讓其有權迅速處理各種突發問題。
九、教育培訓
在知識經濟時代,知識更新速度不斷加快,社會對企業和員工提出了更高的要求,企業和員工必須不斷學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式,不僅能提高員工的知識水平,適應企業的發展需要,更能使員工以最大的熱情奉獻企業,實現員工個人的全面發展。教育培訓既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業道德;又要抓專業教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓方式是:在工作實踐中「隨時隨地」地學習,不斷豐富和積累知識;組織內部定期培訓,提高員工的職業技能;脫產學習、參觀考察、進高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識,更好地適應時代的需要;倡導和實施工作學習化、學習工作化,構建學習型組織,全面提升個人價值和組織績效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質,使其成為「T」型或「A」型人才,適應時代對人才的要求。
實際上,激勵方法遠不止本文介紹的這些,還有很多種,本文僅僅介紹了其中最基本的最主要的方法。但有一點是肯定的,無論什麼激勵方法,都不是最有效的或最無效的。有效的激勵是和需要相聯系,各種激勵方法綜合運用的結果。因此,在激勵工作中,必須堅持以需要作為激勵的起點,在物質激勵的基礎上,重點進行精神激勵;必須充分考慮員工的個體差異,激勵方式因人而異;必須結合不同時間和地點的具體條件和具體情況,隨機制宜地進行激勵;必須堅持以正面激勵為主,通過表揚、獎勵等激勵始終保持員工隊伍的蓬勃朝氣,形成團結向上、奮發有為、開拓進取的良好局面;必須處理好個體激勵與團隊激勵的關系,在個體激勵的基礎上,加強對團隊的激勵,充分發揮個體和團隊的積極性、主動性和創造性。

5、如何調動技術人員創新創業積極性

如何調動員工的積極性,屬於管理學的激勵理論范疇.所謂的激勵就是領導者對員工的激發和鼓勵,促進員工發揮其才能,釋放其潛能,最大限度地、自覺地發揮積極性和創造性,在工作中做出更大的成績.
針對這個問題,提出幾點意見：
一、 身體力行調動員工積極性的前提和原則
1、 摸清「家底」.激勵理論揭示,有效激勵的前提：摸清每個員工的現實需求、對未來的期望和效價、對公平現狀的評價.
2、 率先垂範.欲激勵別人,先激勵自己;要求員工爭先創優,領導者必須先有爭先創優的決心和信心.這樣,領導者就可以一種無形的人格魅力感染大家,激勵大家.
3、 公道.公道就公平、合理,它要求領導者對員工一視同仁,不能有親疏、有厚保領導者是否公道,對員工的積極性有著根本性的影響.
4、 信任.一個組織缺乏信任到頭來是會致命的.任何一種激勵措施依賴中的信任表現為領導者對下屬的信任,以及下屬對領導者的信任.信任是雙方,單位的信任是不會長久的.在一個相互信任的環境中,每個員工都會成為重要的工作者.
5、 物質激勵與精神激勵的辯證原則.從管理學的激勵理論中可以看到,物質激勵是基礎,精神激勵是關鍵.根據我們公司的現有情況,物質需求應先解決,當然,激勵措施更多更重要的應是精神吸引.同時,我們也不應忽視公平理論關於激勵措施的論述,領導者應關注物質利益和精神待遇上的公平,否則就會影響員工的積極性.
6、 綜合運用原則.任何兩種激勵措施之間不存在孰優孰劣,只存在是否因地制宜.激勵的實際過程,不可能依賴一種方法來充分實現.一定時期內,往往存在某種激勵措施效果的最大化,但並不排除或不需要其它激勵措施.因此,有效調動員工積極性必須綜合運用各用激勵措施,克服單一性.
二、 靈活運用調動員工積極性的方法
1、 民主管理,不要做統治者.統治者形象會引起員工的不滿,長久必然影響員工的積極性.克服的辦法就是民主管理,營造「我們一起干」的境界.對影響全體的事,均可採用匿名方式徵求大家的意見,使每人都有「參與其事」使命感.有效的參與不僅能集思廣益,更能以一種民主的方式激發員工的積極性.
2、 成人成事.拋棄傳統的恩威並施激勵方式,鼓勵每一人成為人才,成就一項事業,滿足每人實現自我價值的高層次需求.其中大膽使用幹部就是促進成人成事的一項舉措,它是信任原則的具體體現之一,關鍵在於「用人不疑」.充分信任員工,大膽放手使用,讓下屬承擔具有挑戰性工作,這是一種強大的激勵手段,常言「有壓力才有動力」,說明的就是這個道理,大膽使用幹部就是一種藝術性「施壓」.但信任不等於放任,領導者應應向下屬明顯什麼時間、什麼事項、什麼情況下必須向上匯報.
3、 溝通中的激勵.通過溝通產生激勵效果,首先是要尊重員工.現代人都渴望獲得尊重,作為一名員工更希望能有人欣賞,而尊重是對他們最大的欣賞.要重視員工的價值和地位,如果管理者不重視員工感受,不尊重員工,就會大大打擊員工的積極性,使他們的工作僅僅為了獲取報酬,激勵從此大大削弱.尊重是加速員工自信力爆發的催化劑,尊重激勵是一種基本激勵方式.上下級之間的相互尊重是一種強大的精神力量,它有助於企業員工之間的和諧,有助於企業團隊精神和凝聚力的形成.因而,尊重激勵是提高員工積極性的重要方法.
5、 解決員工的後顧之憂.員工的後顧之憂主要來自家庭,而一個有後顧之憂的員工,就不可能全身心地投入工作.作為領導者,需要的是隨時掌握員工「後顧」情況的變化,如孩子入托、家屬生病等,對經濟特困的員工,除常規的精神安慰外,還要給予一定的經濟援助 .一個有效解決員工後顧之憂的個案可以贏得一片人心.
關心愛護員工,這是調動員工積極性必要條件.領導幹部要吃苦在前,享受在後,遵紀守法,民主管理,愛護員工,時刻發揮自己的模範帶頭作用,發揚公司民主管理的精神,使每個員工都能感受到主人翁地位在加強,踴躍為公司經營管理提建議、想主意.使員工視公司如家一樣溫暖,增加員工對公司的歸屬感、親切感和依賴感.努力解決員工在工作和生活中存在的實際困難和問題,真正用親情溫暖員工的心,用信心鼓勵員工努力工作,用關心解決員工生活中的實際困難,充分調動員工的積極性.
6、 對創新的激勵.創新工作是一項艱巨的腦力勞動.它的激勵機制隨著我國分配製度的改革,重點在於物質獎勵.對工作有重大貢獻應予以重獎.
7、參與激勵：現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明,現代的員工都有參與管理的要求和願望,創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法.通過參與,形成職工對企業的歸屬感、認同感,可以進一步滿足自尊和自我實現的需要.

6、如何激勵研發人員的創新潛能

激勵研發人員的創新潛能措施如下：

1、目標激勵

企業可以通過設置適當的研發工作目標，使研發人員有努力的方向與行動的指南。

2、薪酬激勵 

合理的薪酬結構是對員工勞動貢獻最直接、最有效的激勵手段。薪酬應包括基本薪酬(崗位薪酬)與績效薪酬。

3、尊重信任激勵 

企業管理者要有效激發研發人員的主創意識與拼搏精神，就必須充分尊重與信任下屬，尊重他們的人格、自尊、工作職權與意見建議，充分授權與放手使用。

4、培訓激勵

研發人員是依靠知識、技術及其創新成果來實現和提高自身價值的，所以，研發人員非常重視知識的應用與轉化，對是否有機會獲得知識的更新提高都非常重視。

5、工作激勵 

工作本身就是一種激勵。工作興趣和工作成就感是絕大多數研發人員最看重的激勵因素。

6、職業發展激勵

為他們提供雙重職業發展規劃，即管理生涯路徑和研發生涯路徑，對有管理能力的可以提拔進入管理層，對熱愛研發工作的可以促其沿著研發道路繼續向前發展。

7、鼓勵員工創新的方法有哪些?

1、目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

2、示範激勵

通過各級主管的行為示範、敬業精神來正面影響員工。

3、尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

4、參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

5、榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

6、關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

7、競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

8、物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

9、信息激勵交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

10、文化激勵

包括文化鼓勵，文化激勵。

11、自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

12、處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

(7)創新激勵手段擴展資料：

1、目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

7、正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。

8、如何激勵員工才合適？激勵員工的方法有哪些

1、建立績效考核體系
建立有效的績效考核體系，了解和規范化績效考評的指標、依據、評分標准及獎賞制度，對企業的實際情況和工作崗位的特性來選擇合適的評估方式，並使績效考核體系正確合理，行之有效。績效考評的方法很多，但是都有各自優點和缺陷，因此，要綜合各方面進行考慮後，選擇合理的考評方法，對於考核得到的結果也要有理有據。
2、加大落實激勵機制

企業的激勵機制應該是落實到實處，而不是重在形式化方面。企業要建立起公平公正、合理的、適合自己企業發展的激勵體系。樹立內部競爭與個人長期發展意識，建起一個實施起來有成效的企業激勵管理體系，並且在激勵時嚴格按照激勵管理制度實行並且長久的堅持。建立合理的薪酬結構，工資制度設計要科學公正，建立具有一定競爭力的薪酬，企業支付較高的薪酬能夠吸引在企業外部的人才及一些企業精英，合理的工資會為企業帶來較高的滿意感和忠誠感，還會減少企業職工離職率。合理的設計符合員工需要的福利項目，企業具有完善的福利制度會吸引外部員工和保留內部員工，福利制度如果設計的好，可以增加職工對於企業的忠誠度和信任度，也有利於企業吸引人才。實現薪酬與績效掛鉤，薪酬與績效相結合可以調動企業員工工作的積極性。
3、尊重員工個性差異
尊重個體的差異性，由於來自不同地區，具有不同性別、教育背景和個人經歷，必然會產生不同的思維方式、行為特點和處事風格。創造性的最大特點就是求異，具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。
4、培訓激勵
通過培訓，可以改變員工的工作態度、增長知識、提高技能、激發創造力和潛能，另一方面也能增強員工自身的素質，最終增加了員工的終身就業能力。因此，公司應加大對員工培訓和開發的投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。

5、 企業實事求是，務實
減少無效加班，鼓勵員工提升工作效率，有事情就加班，沒有事情就讓員工有更多的時間去學習和自我成長。這也是企業走向健康有序的發展之路。

6、 使用創新的員工激勵工具激勵員工
teamtoken-以激勵為核心的企業管理軟體，為企業的每個員工提供一個錢包，用這個錢包來激勵員工，以股權激勵等方式給員工做激勵。讓員工有主人翁精神和歸屬感，和企業一起，產生經濟共同體，讓員工和企業一起成長。馬斯洛需求理論不再符合所有員工的需求了，可以試試員工錢包，以波特和勞勒的綜合激勵為依據來為企業研發員工激勵工具。

9、何為技術創新?為推動企業技術創新,應建立怎樣的激勵機制?

轉載
中小企業技術創新的內部激勵機制
中小企業是我國經濟中最活躍的生力軍，但由於體制、規模、資源獲取、政策支持和生存環境等問題的困擾，其技術創新和跨越的後天動力不足。因此，中小企業應建立恰當的技術創新激勵機制，加速技術創新步伐，以提升競爭力。盡管影響中小企業技術創新的因素是多方面的，但關鍵在於中小企業本身。本文通過對激勵主客體的分析，探討中小企業技術創新內部激勵機制的構建，並提出具有可行性的建議。 1 中小企業技術創新內部激勵機制的涵義 中小企業一般是指從業人員較少、總資產較小、銷售額較小的企業。根據原國家經貿委、國家計委、財政部、國家統計局四部門於2003年2月聯合發布的《關於印發中小企業標准暫行規定的通知》(國經貿中小企[2003J143號)的標准，資產總額在4億元以下，銷售額在3億元以下(零售業和住宿餐飲業為1．5億元以下)，職工人數在2000人以下(建築業和交通運輸業3OOO人以下。住宿餐飲業800人以下，零售業500人以下，批發業200人以下)的企業為中小企業。 關於技術創新，有多種提法，參見閻軍印的綜述(閻軍印等，2002)。在《中共中央、國務院關於加強技術創新，發展高科技，實現產業化的決定》(中發[1999]14號)中，對技術創新作了如下的解釋：「技術創新，是指企業應用創新的知識和新技術、新工藝，採用新的生產方式和經營管理模式，提高產品質量，開發生產新的產品，提供新的服務，占據市場並實現市場價值。」可見技術創新既是一個技術范疇的概念，更是一個經濟范疇的概念，是一個從新技術的研究開發到首次商業化應用的系統工程，強調科技與經濟的緊密結合。技術創新的主體是企業，是企業內從事技術創新的人員。檢驗創新成功與否的最終標準是創新所實現的經濟效益。 激勵，「指的是激發人的動機，誘導人的行為，使其發揮內在潛力，為實現所追求目標而努力的過程。」(孫彤，1990)筆者認為，激勵既有激發、鼓勵之意，也有約束之意，也就是說，激勵包括激發與約束兩種相互對立統一的涵義。獎勵和懲罰是兩種最基本的激勵措施，對激勵技術創新人員積極從事創新活動具有相輔相成的作用。 根據激勵和機制的內含，我們可以概括出：中小企業技術創新內部激勵機制是指中小企業激勵主體(企業所有者和{或}企業管理者)與激勵客體(企業技術創新人員)通過激勵因素相互作用的方式。也就是中小企業的所有者和(或)管理者為了激勵其技術創新人員進行技術創新而確立並執行的一種制度安排。 2 中小企業技術創新內部激勵機制的激勵主客體分析 2.1 激勵主體分析 激勵是激勵主體與激勵客體二者之間互動的過程。從廣義上說，激勵主體是企業，從狹義上說是企業的所有者和(或)管理者。在所有權與經營權分離的情況下，企業的管理者具有激勵主體與激勵客體的雙重身份。一方面他們是激勵制度的設計者(或參與者)，另一方面他們也可能是技術創新人員，因而也是激勵客體，這就為設計有效的激勵機制增加了復雜性，因為這里存在著所有者和管理者信息不對稱帶來的代理成本問題。在所有權與經營權統一 的情況下，激勵主體對技術創新本身和技術創新人才重要性的認識程度，以及激勵主體的素質對激勵方式的選擇影響很大。據統計，中小企業70％ 以上是私人企業(王珏，2004)，80％是家族企業(茅理翔，2004)，可見，我國的中小企業中民營家族企業佔大多數，民營家族企業的所有權和經營權大多是統一的。企業主往往是自己創業，因此，其激勵主體往往仍然具有雙重性的特點。這種雙重身份的特徵，與前面所說的雙重身份不同，不僅沒有代理成本問題，而且由於企業主在一線打拚，對技術創新的激勵問題感受更深。 與大型企業相比，中小企業在技術創新方面具有科技人員少、資金不足、以產品模仿創新為主，以及間斷性與非系統性等特點。由於資金匱乏，急功近利，在進行高風險技術創新時缺乏技術創新的長期戰略指導，企業往往一旦產品模仿成功，能夠順利生產出產品，就停止模仿創新，轉而加速生產，至於如何重新設計工藝路線，如何改進產品，已是次要問題，甚至已不是企業該做的事了。這種模仿使得中小企業無法擺脫被動局面，嚴重製約企業的發展壯大。在構建技術創新激勵機制時，必須能夠使得企業密切關注市場動向，持續改進產品，同時也重視工藝方面的創新。企業所有者和(或)管理者必須意識到技術創新與技術創新人才的重要性，制定技術創新的戰略，努力培育核心競爭力。激勵機制必須能吸引並留住人才，為企業技術創新的全局服務。 2.2 激勵客體分析 激勵客體即激勵的對象，是激勵信息的接受者。技術創新是一個非常復雜，充滿風險的系統工程。技術創新活動在企業內往往以研發項目的形式開展。美國的一家咨詢公司在對很多研究開發部門的研究後指擊，要順利完成一個研發項目，需要六種人：創新思想家、技術看門人、市場看門人、項目擁護人、項目管理者和協調者(R.G.Rhoades，E.Robertsand A.Fusfield，1978)。創新思想傢具有專業特長，擅長解決問題，富有個性，是發明家，但創新思想的提出往往並不是某個人的事，而是小組共同努力的結果；技術看門人時刻關注企業外的技術發展動向，及時為研發部門提供信息；市場看門人的作用與技術看門人相似，但其提供的信息是市場信息、營銷信息；項目擁護人為研發小組提供信譽保證，解決各種困難，此人聲望高，是真正的企業家；項目管理者管理項目的日常事務；項目協調者為項目開發提供指導和信息，激勵項目成員努力工作，幫助項目研發小組解決各種困難，是項目的「保護者」，一般來自企業的領導層。這六種關鍵角色的相對重要性會隨著項目的進展有所變化，有些角色只在創新過程中的某個階段比較重要。倘若在項目進行過程中的某個階段缺乏重要角色，將會嚴重影響創新的成功率。在中小企業里，創業初期企業主往往既是項目擁護人， 又是項目協調者和管理者，同時還是技術人員。因而，企業應當盡快走出個別領導人統管一切的「能人階段」，使企業高層決策者把精力主要放在企業戰略決策中來，才有利於企業的發展壯大。 在構建激勵機制時必須全面考慮這六種關鍵角色的激勵問題。馬斯洛的需求層次理論、奧爾德弗的ERG理論和麥克萊蘭的需要理論(羅賓斯，2005)為我們提供了一般情況下員工的需要模式，但由於激勵客體在年齡、經歷、心理能力、人格特質和價值觀等方面的差異，每個激勵客體都不盡相同。技術創新的關鍵人員往往是企業各部門的骨幹。調查表明，這些人員相對普通員工而言，在受到信賴、擁有足夠的工作獨立性、得到感興趣的工作、得到理解與正當的評價等方面的需求往往更加強烈(姜彥福等，1999)。不同的企業應當根據自身技術創新的戰略和實施情況，在認真調查了解本企業技術創新關鍵人員的需要狀況的基礎上，要確定對其激勵的具體目標、手段和機制。這里有個激勵相容的問題，激勵時必須努力實現兩點：一是為創新人員提供對其而言是最大的效用滿足感；二是以較小的成本取得盡可能大的激勵效果。 3 中小企業技術創新內部激勵機制分析 對創新員工的激勵是一項系統工程，包括企業外部因素和企業內部因素，外部因素不在本論題的討論范圍。內部因素中最為重要的是產權制度、組織制度、管理制度和企業文化四個因素。這四個因素共同影響著技術創新，而技術創新也反作用於此四個因素；產權制度制約著組織制度和管理制度；企業文化與組織制度、管理制度是相互影響的。下面分別就這四個因素展開討論。 3.1 構建明晰的產權 企業的產權制度決定創新成果所有權歸屬和誰是風險承擔者，是企業技術創新激勵機制的基石。產權清晰是現代企業制度的核心。我國中小企業大多屬於民營家族企業，企業往往屬於家族共有，當企業發展到一定程度時，容易出現「兄弟分家」現象，嚴重削弱企業技術創新的能力。技術創新充滿風險，由於成本高，短期內對企業的利潤影響很大，其帶來的效益往往要較長時間才能體現。只有產權清晰了，所有者關注的是資產的長期報酬，才能有效避免短期行為，才能為企業的技術創新提供不絕的動力。 產權的確定使資產所有者與資產之間建立最直接的經濟關系，資產所有者也就成為資產能否增值的最直接當事人。企業所有者應當明白技術創新的六種關鍵人員在企業中發揮極其重要的作用，如果這六種人流失，將嚴重影響企業的發展，甚至使其破產，因而必須想方設法吸引並留住這些創新人才。中小企業的資金一般相對匱乏，沒有能力以重金吸引人才。股權激勵是一個可供選擇的辦法。中小企業可以根據本企業的實際情況，在企業內部實施股份制度，吸引這六種關鍵人員人股。技術創新人員往往資本較少，可以考慮讓其掌握的知識、技能人股，以充分調動創新主體的積極性。 3.2 構建有效的組織制度 技術創新最終要通過一定的組織制度來實現。企業是由一系列職能部門構成的經濟組織，企業組織結構必然影響著技術創新的效率與成敗。一方面，不同的組織結構以不同的方式影響技術創新活動；另一方面，不同的技術創新活動要求不同的組織結構。技術創新活動涉及多個職能部門，要求信息溝通渠道暢通，要求各部門協調一致。不同的組織結構對技術創新活動各有利弊，在進行組織結構設計時應結合本企業的實際情況，採取有機組織機構， 盡可能縮減組織層次，並適度分權。扁平化的組織，有利於技術創新的信息溝通；根據技術創新和創新人才的特點，進行適度的分權與授權，可以有效地調動技術創新人員的積極性和創新性，從而縮短技術創新從提出到實施的周期，使企業更好地把握商機。 技術創新活動是團隊活動，需要發揮集體的力量，要求企業形成有效的創新團隊。企業應當根據自身實際情況，調集創新人才組成團隊。採取項目小組(或技術創新任務小組)的組織形式是組織技術創新的有效形式。由於中小企業研發能力和資金、人力資源的限制，在開展技術創新活動時，必須從企業實際出發，集中精力攻克少數關鍵項目，不能把攤子鋪得太大，以致超出企業的承受能力。為了使幾個項目並行不悖，充分發揮技術創新人員的作用，可以考慮設置矩陣組織結構。為了有效運行矩陣組織結構，企業應當明確相關人員的職責和許可權，以防止出現「政出多門」現象。當然，還有其他類型的組織結構可以為中小企業的技術創新服務，企業應當設計適合本企業的組織結構，為技術創新提供有力的支持。 3.3 實施有效的管理制度 技術創新活動必須有良好的管理制度予以保障。企業應該推行以績效為評判依據的多種分配製度，這樣做可以激勵包括技術創新人員在內的廣大員工的積極性和創造性。但必須注意，技術創新的效益實現需要較長的時間，對技術創新人員進行績效評價時，就必須根據項目進展情況進行評價。創新活動是團隊活動，對創新人員進行個人績效考核時，必須考慮團隊績效的因素。同時必須對創新關鍵人員個人能力予以充分的承認，並對他們的個人成就實行有差別的獎勵。可以考慮在保障其基本收入的前提下，在項目籌備時就確定項目成功後創新關鍵人員將獲得一定比例的項目分紅。如果技術創新獲得成功，並產生一個新的部門，可以讓創新關鍵人員在新的部門擔當重任，甚至佔有一定股份，這樣，技術創新活動便與他們的個人事業聯系更加緊密。對創新關鍵人員進行精神激勵時，應當運用好專業性獎勵，以使他們在相應的專業團隊中獲得足夠的地位和尊重。 隨著科學技術的迅猛發展，知識更新速度也越來越快，創新關鍵人員也需要不斷地吸取新思想和新知識。企業可以考慮對創新關鍵人員進行培訓，這種培訓，既有利於提高其創新能力，又能取得事業激勵的效果。企業可以結合實際建立科學的培訓體系，如企業和員工共同承擔培養費用、制定相關合同以保證員工為企業服務等。 技術創新活動往往和企業現在的經營活動不完全一致，因此必須給予創新關鍵人員足夠的自主權，使他們能夠相對獨立地開展創新工作。創新活動充滿風險，其價值被發現往往需要跨越時期，因此。不應該急於求成，應允許創新活動的失敗，努力給予創新者足夠的支持。企業所有者和(或)管理者對創新人員的信任和大膽使用是一項重要的激勵因素，可以使他們理解到自身的價值和所處的重要地位，從而調動創新的積極性。 中小企業大多是民營家族企業，民營家族企業具有很多優勢，如機制靈活、委託代理成本較低、團隊力量比較強等，但家族控制的企業，往往排斥人才。人才引不進，引進了也留不住，技術創新就難於實現。既要保持家族企業優勢，又要避開其劣勢，必須淡化家族制，建立現代家族制管理制度。企業主應當多讓創新關鍵人員參與到企業的管理決策中來，尤其是在項目評估和技改規劃方面，充分發揮他們作為專業人士的智囊作用，通過各種形式的「參與」激勵，培養創新關鍵人員的主人翁意識和對企業的歸屬感。 激勵包含激發與約束兩種相互對立統一的含義。在構建管理制度時，合理有效的約束機制也是非常必要的。但約束決不是管死，而是對激發的行為加以規范，使其符合企業要求的方向。對技術創新人員的約束，主要是確立秩序、制定規劃，以使他們的創新活動能夠規范、有序地進行。 3.4 營造鼓勵創新的企業文化 企業文化是企業成員普遍認可和遵循的價值觀、行為規范和思維模式，是企業的靈魂，對技術創新具有非常重要的作用。企業文化具有自我凝聚、自我改造、自我調控、自我完善的功能。 富有創新力的組織，通常具有某種共同的文化，如鼓勵試驗，贊賞失敗，不論成功與否都給予獎勵等。充滿創新精神的組織文化具有如下特徵：接受模稜兩可、容忍不切實際、外部控制少、接受風險、容忍沖突、注重結果甚於手段、強調開發系統(羅賓斯，2005)。中小企業的企業文化具有濃厚的「老闆文化」色彩，反映了關鍵領導者特定的價值觀念和領導風格。關鍵領導者必須當好企業文化建設推動者這一角色，從實踐中提煉出企業的核心價值觀，以身作則，並敢於擯棄舊文化，發展新文化，不斷推動企業的技術創新。人創造文化，文化塑造人，中小企業要想在技術上不斷創新，就應當著力營造鼓勵創新的組織文化。

10、創新激勵措施

鼓勵員工創新的方法有:

1.樹立榜樣。一家創新型企業需從創始人和高層們開始做起。即使最富創造力的創始人也無法完全憑借自己的力量來推動創新，它需要有人來引領。以自己的行動(而不僅僅是口頭上說說而已)告訴你的雇員，使創新成為你日常生活的一部分，讓雇員知道你非常看重創新的價值。

2.認清目標。創新並不會憑空發生。每個團隊成員都應該清楚初創公司的業務目標以及每個發展階段應該達成的目標。這將讓他們明白哪些是重點和哪些領域可能受益於新鮮的創意。

3.提供獎勵。作為一家初創公司，手頭沒有很多現金，但是你仍然可以用其他方式來獎勵你的創新團隊。比如公共認可、獎金、帶薪假期或者升職都是對創新員工進行認可的很好方式。即使員工的創新最終沒有奏效，作為企業老闆，也應該讓公眾知道你對於員工在創新方面所作的努力十分感激。

4.把創新寫入員工職位描述中去。把它放入評估流程中，即員工創新時可獲得獎勵，而其他員工需要積極尋求創新。這些應該適用於從客服到工程主管的公司的每一名員工。並不是每一名員工都能夠為公司的業務模式提供建設性的意見，但是，他們都能反思自己的工作，為其提供有價值的意見。

5.定期開展黑客日活動。學習Google著名的20%項目，即公司允許員工每周花一天、約20%的時間在工作之外的活動上。公司可以每周騰出一天或者一個早上定期開展黑客日活動，員工從而可以探索自己感興趣的事情，在自由支配的時間里產生無限創意。

6.認真考慮員工提出的創意。如果員工提出的創意沒有被重視、認真考慮就遭拒，或者更壞的情況是被僱主嘲弄，那麼員工的創新熱情將不會繼續。如果僱主和員工是朋友，就會傷害彼此的感情。可以開發一個獲取員工創意的系統，保證創新的想法不會消失在黑洞里。認真聽取每一個員工的創意並給予尊重，同時確保其他員工也奉行這樣的態度。

7.執行創意。雖然這點顯而易見，但是很多創新項目往往只停留在口頭上，根本沒有執行的跡象。如果對於員工的創意你沒有行動力，那麼你會發現企業的創意之井很快就會乾涸。不要錯過執行創意的好時機。挑選兩到三個有潛力的員工創意，然後集結團隊成員一起對其進行修正，最終選出至少一個進行測試。