外行創新實例

1、由發明坦克的過程而引發的啟示是什麼？

敢於嘗試，勇於創新！

翻開人類的進步發展史，可以發現一個十分有趣的現象：許多創新發明並不是出自人們想像中的學界泰斗、業內專家，.而是外行人，坦克的發明又是這樣一個例子。
第一次世界大戰期間，一個叫貝斯特•斯文頓的英國隨軍記者，在法國目睹了英國遠征軍浴血奮戰的悲壯場面後突然產生靈感：如果給拖拉機穿上鋼甲外衣，不是既能進攻敵人的陣地，又能抵禦敵人的機槍和炮火的射擊嗎？於是，向大英帝國防務委員會鄭重提出將「霍爾特」型拖拉機改裝成裝甲戰車的建議，開始立即遭到了陸軍大臣齊吉納的嚴厲拒絕，經過一番曲折，加上好友國防委員會秘書漢凱的鼎力幫助，這項建議被時任英軍海軍大臣的溫斯頓• 丘吉爾慧眼獨識，用一年多時間製造出世界上最早的坦克「小遊民」。這便是第一次世界大戰期間最有影響的發明。"陸地巡洋艦"——坦克。
有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭。為什麼知識淵博經驗豐富的武器裝備專家沒有想到這一點，一個從事新聞采訪的記者卻產生了如此新奇獨特的想法呢？有人分析說是內行專家往往會受知識和經驗的影響，常常會不自覺地在現有的經驗中去尋找解決問題的辦法，無形之中形成了思維的框框，限制了創新發明。
其實，創新發明本來就不是科學家的專利，沒有人是先成為發明家才開始發明的，發明家都是由於先有了發明才成為發明家的。創新發明本來就是任何正常人都可能進行的，這是由於大多數創新發明都起始於人們大腦中產生的新想法，也就是靈感，普通人同樣會產生靈感。這是靈感現象產生的偶然性、隨機性所決定的，靈感並不偏愛知識淵博的專家學者。
但是，從靈感到實現創新發明往往需要經歷一定的流程，同時需要一定的社會分工，需要調用別人甚至社會和國家的資源。盡管靈感是創新的靈魂和起點，絕大多數人都有機會產生創新靈感，但是能夠將靈感變成實現，或者寫成建議被政府採納，並調動社會乃至國家的資源幫助實施是非常困難的，這是許多人連想都不敢的。絕大多數人都是把自己產生的靈感白白地丟掉了，自己失去了發明創新的機遇。對國家和社會，則是創新資源的浪費。筆者認為，這正是制約社會發展和人類自身進化速度和效率的重要因素。
明白了這個道理，全社會都要樹立靈感是創新資源的觀念，每個人都要特別重視保護自己大腦中產生的創新靈感，政府要建立創新建議保障機制，激勵參與創新發明的積極性，激勵人們提出創新建議。各級領導都要高度重視下級甚至任何人那怕是外行人員提出的創新建議。經過必要的論證評估，只要確認有價值、可操作性可實現性強，就要組織實施，調用必要的社會資源，進行科學合理的分工，盡可能快地把創新完成，實現創新的價值。這樣，人微不再言輕，將會有越來越多的普通人積極參加創新，並因為創新而成為發明家、創造家，實現人生價值，從微人成為偉人，讓人民群眾是歷史的創造者不再是一句空話。

2、為什麼說「在開放式創新中『外行』可能變成『內行』」?

我認為內行有更多了解的顧慮和自己創新本身受一定的局限性影響，而外行了解的並不是很多並且在創新中更沒有局限性，發揮的空間很大，在「開放式創新」中外行的創新性比較大、並且有自己的提升空間；因此外行可能具有一定的優勢和創新的能力，外行可能更傾向於從不同而角度入手，而內行可能只是從一個方面入手，開放式創新不受局限性的控制因此外行的創新可能要高於內行。

3、辯論，外行能夠管好內行？

外行可以領導內行

回顧一個熟知的故事。漢高祖劉邦不僅僅本領不如「興漢三傑」（張良、蕭何、韓信），而且還「好酒及色」，早在當亭長時，「廷中吏無所不狎侮」，簡直就是地痞流氓。而項羽卻是「力拔山，氣蓋世」的豪傑。但是，最終，劉邦勝利了。為什麼？將項羽消滅後，在慶功會上，劉邦向群臣道出了原因：「夫運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不用，此其所為人擒也。」直白地說，其成功的原因就在於「外行」領導「內行」。

如何理解？

經濟乃至整個社會進步的直接原因是分工，而分工的作用是降低生產費用和交易費用，提高經濟效率。組織（包括企業、社團、政府組織）的出現，是因為個體（如個人）直接在市場交易的成本太高。所以，成立組織（本質是合約），以要素市場替代產品市常這就是現代公司理論的核心要義。進一步分析，不難發現，生產要素之間存在競爭與合作的關系，也需要「交易」，具體到個體員工之間的分工，例如界定工作范圍與質量，無不需要交易費用，如出版公司，編輯、記者、校對、照排、發行等人員的權責利的界定，就需要花費時間、精力與金錢。也就是說，分工及員工之間競爭合作關系的存在，導致了信息的不對稱，因此需要專人對他們進行組織、協調、激勵等（這種專門的人員，可以稱之為「管理者」），否則，即使成立了組織形式，還是等同於產品市場的那種交易。所以，對「管理者」的需要，又成了分工的結果，或者說是新的分工的開始。所以，現代公司制度的比較有效率的實現形式是股份有限公司，其組織結構包括：股東大會、董事會、監事會、管理層、雇員等。該企業規則的要點在於資本與勞動之間的分工與交易。老闆用不著必須懂得具體業務，他只需要作好「管理」工作就可以了。劉邦就是這樣，雖然只是小地痞，對具體的領兵打仗等等「業務」一竅不通（「外行」），但他精於「管理」（另一種「內行」），羅致了「三傑」，充分運用他們的才智，將項羽這樣的大豪傑打得落花流水。

人類的知識浩瀚如星辰，誰也不可能樣樣精通，在各個領域都是專家和內行。在社會分工越分越細、學科門類越分越細的今天，外行領導內行是普遍和必然的事情。毛澤東同志說過「人人是外行，外行才能領導內行」，並進一步總結說「外行領導內行是個規律」。我的觀點是：外行能夠管好內行。彭真曾經講過，「只有外行才能領導內行，毛主席不會開坦克，也當不了士兵，一樣指揮百萬雄師攻必克、戰必取。梅蘭芳只能唱青衣，唱不了花臉，可是他就是可以當戲劇學院的院長。一個人不可能行行都會，但他是制定政策的人。」隔行如隔山，通常人們這樣描述不同領域間具體知識的差異，但是隔山不隔理，管理是相通的，管理的規律和方法具有普遍性。外行領導好內行，關鍵是抓住管理上共性的東西，打開思路，理順關系，人盡其才，物盡其用，最大限度地發揮組織效能。漢高祖劉邦如此總結其「外行領導內行」的成功經驗：「運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」縱觀歷史，這類成功的例子比比皆是。建國以後，許多戎馬半生的將軍，脫下軍裝，可以卓越地領導原子彈的研製，可以把衛星送上天，可以管理好體育、外交、經濟和大學。美國IBM的前任CEO L.V.郭士納(Louis V. Gerstner , Jr.)，去IBM之前在運通公司賣餅干，對IT、計算機技術是個外行，但是IBM在他的領導之下，度過了十年前虧損和瀕臨倒閉的危機，反而重振輝煌，創造了前所未有的發展奇跡。就在今年，美國總統布希還任命了一個外行——作為軍事家的沃爾福威茨擔任世界銀行行長。近一點來說，阿里巴巴的CEO馬雲，據其自己說直到現在他使用電腦只會做兩件事：收發電子郵件和瀏覽網頁，但這也並不妨礙他成功地領導那些內行建立世界上最大的B2B網站。簡而言之，外行和內行說的是對具體事務所涉及領域的知識的掌握，就領導來說，談的是管理的藝術，因此，這是兩個問題。一個外行，只要掌握了足夠的管理知識，正確運用管理的技巧，理所當然能夠管理好內行。

外行當然可以管好內行，管理學之所以獨立於具體科學與學科之外，就是因為管理學本身的科學性已經勿庸置疑。管理科學獨立存在的本身，就從科學根源上證明了管理可以不涉及具體學科，不依靠具體學科，而獨自的發揮管理的效能，也就是說，在科學性的考證范疇，獨立的管理學支撐著外行可以管好內行的理論依據。

高級管理者一定要懂得具體的技術嗎？其實未必，當然懂得具體的技術可以使他們在對具體事件的管理和把握上更有發言權，但高級的管理、有效的管理、好的管理的目的，是對技能人員進行有效的管理和協調，一般能使企業的效能機構可以更大的發揮組織效能，從而達成最佳管理的科學方式所預期的結果。

說的更明白些，高級管理者主要是管人，而不是去管具體的事。事無巨細、親歷親為的管理方式在高級、較大型的組織結構中，已經成為了充分發揮組織效能的最大障礙。問題恰恰在於高級管理者以為自己什麼都懂，對別人都不放心，其結果就是大大的削弱了組織其他成員的努力積極性，既然你全對，什麼事情都是你說了算，我們還努力工作做什麼？乾脆討好你就萬事大吉了，豈不省事？

另一個問題是涉及領導的權威問題，似乎有觀點認為如果不懂具體問題，就沒有了領導的權威。我們應當看到，權威的樹立是多方面的，有經歷上的、政績上的、人事體制上的、個人領導風格和魅力上的、管理藝術上的等等多種因素組成，既有具體處理方式的民主決策因素，也有美學神秘性等多重因素組成，因而是不是專業的大拿，擁不擁有具體技術的發言權，對於領導的權威有些影響，但影響不是太大。

在現代資本式企業化模式里，技術大拿就是再辛苦努力，一般也做不過玩人事的專職管理者。這是不爭的事實。技術人員能夠普升到管理高層的，可謂少之又少，能夠躋身最高管理職位的人，幾乎是鳳毛麟角。這從另一個側面說明了，專業外行，管理內行的社會發展現象的存在合理性。

當然，能夠兼顧技術又能兼顧管理科學的，無疑會對有效管理起到極大的幫助。不過，鑒於管理學、管理經驗的獨特性和共通性，外行能夠管好內行的提法，絕非紙上談兵。結合中國古代的管理哲學，治人，仍然是所有管理學、人力資源學在中國社會生產實踐的最高模式和最高境界。
眾所周知，中華人民共和國成立之初是百業待興，可有多少各行各業所需的人才呢？有多少內行呢？因此，在那個時期外行領導內行是一種普遍現象，當年戎馬生涯的將軍，脫下軍裝可以卓越地領導原子彈的研製，可以把衛星送上天，可以管好體育、外交、經濟和大學。就是在今天，我國優秀企業的領導人中也不乏復原轉業軍人，一些企業中外行領導內行的現象不也還存在著嗎？

漢高祖劉邦在推翻秦朝後總結道：「運籌帷幄之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，給饋養，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人傑也，吾能用之，此吾所以取天下也。」 所以，問題的關鍵在於，一個領導者能否大度，能否向古代先賢所講的「弟子不必不如師，師不必賢於弟子。」 是不是有青出於藍的氣概。

已故的王選教授曾說，要超過王選。一個科學家經常上電視其學術生涯就結束了。那麼，一個內行的領導呢？

又如，我們現在的電影行業基本上是內行在領導了吧？但成績又怎樣呢？誰又能相信，在一些地方，18歲左右的青少年不知「影滋味」呢？

方毅同志被譽為我國對外經濟、科技領域的傑出領導人，粉碎「四人幫」後，方毅先後擔任中國科學院副院長、院長、黨組書記，國家科委主任、黨組書記。他強調科學技術工作和經濟社會發展的緊密結合，提出實驗室成果向生產轉移、軍用成果向民用轉移、先進地區成果向後進地區轉移、國外成果向國內轉移。在廣泛聽取各方面意見的基礎上，組織和發動我國一大批著名科學家制定了我國新時期的科學技術發展規劃，部署了一批大的科學工程和一大批重點科技攻關項目。（人民網資料）

陳雲同志----被譽為新中國經濟戰線的奠基人。新中國初期，不少中外人士對我們能否管好經濟抱有疑問，外有以美國為首的帝國主義不甘心他們在中國大地上的失敗，說什麼共產黨能夠打天下，不能治天下，算定我們解決不了自己的經濟問題，並對我們實行封鎖、禁運、制裁，妄圖把新中國扼殺在搖籃里。從國內方面說，上海的資本家就不相信我們有能力管好財經工作，要在經濟上同我們較量。1949年10月15日從上海、天津開始，接著波及華中、西北地區，發生了一次很大的全國性物價波動，這是投機資本興風作浪，是資產階級在經濟上同我們的一次大的較量。陳雲同志親自指揮了平息這次物價波動的斗爭，在短短幾天的時間里，就止住了物價上漲勢頭，穩定了市場，並給囤積居奇、哄抬物價的投機資本以殲滅性的打擊。事後，上海的資本家說：中共此次不用政治力量，而能穩住物價，給上海工商界一個教訓，是上海工商界所料不到的。（人民網資料）

聶榮臻元帥與「兩彈一星」有著不解之淵源吧，有誰能說他領導的不好呢？

陳景潤，我國著名的數學家。據徐遲的報告文學記述，在「文革」中迫害他的那些人倒都是他數學所的同事，而後來解放他，給他提供良好工作環境的人卻是他單位的黨委書記和工會主席。他兩人可都是不懂數學的「三八式」幹部，能否可以想像，如果陳景潤的領導一直是數學界的內行，那麼，他能離開鍋爐房嗎？或者說他能離開，又會否最後能證明整理完成2＋1呢？

所以，管理和專業知識是兩個不同的概念，二者並不互為因果關系，把管理學和專業學問混為了一談是錯誤的。現在不少人都反對外行領導內行，認為這樣會造成瞎指揮，會出亂子。可卻不要忘記，「術業有專攻」。作為一個領導者，是嫉賢妒能，互相排擠，還是眼界開闊，心納百川；是為部下，同事搞出的科研成果歡呼、祝福，還是心裡不平衡；是做慧眼識才的謙謙君子，還是一見部下和同事出學術、科研成果後就會於心不甘，想方設法給他下絆；是耐心的傾聽不同意見，還是聽不得不同見解；是以一種超脫的態度來對待事和人，利益等，還是和稀泥。

如今，很多行業和部門都是內行在領導著吧，可原來存在的一些問題解決了嗎？或者說是比以前輕了還是嚴重了呢？為什麼呢？這是不是由於管理幹部中的內行人士過多造成的呢？

如果一個有妒嫉心的人處於領導崗位上，後果是不是會更加嚴重？有人拿「武大郎開店專挑矮子」來嘲笑外行管理內行。可「一個好漢三個幫」又怎樣解釋呢？

據說「一個中國人是條龍，三個是條蟲」這句話很流行，是不是因為同行是冤家的嫉妒、排擠造成的呢？

還有人說「內行看門道，外行看熱鬧」，「不經廚子手，難得五味香」。可同樣不要忘記，美食家不一定都是廚師，評論家也不一定都是文學大師。「耕當問奴，織當訪婢」。

無論是什麼行業，在管理方面都是大同小異的，無非是一些組織能力，如何用經濟、制度等手段最大限度地調動人的積極性；怎樣做到公平合理，特別是在面對利益時，如何一碗水端平，這與專業知識有何聯系呢？因此，一個內行人，如果不懂管理科學，鬧出的亂子是不是比外行還要大呢？

我國證券市場建立有十多年了，其中所經歷的教訓，某些業內人士又接受了多少呢？又有那些在重復著上演呢？這可全是內行吧？

我們的某種人，在還沒有成為管理者，或者人才時，總是再說別人如何如何，可當他成為領導者，或者某行業的「精英」時，就換了另一副面孔，排擠部下，霸佔著話語權不讓別人說話。看看我們某些人的所謂「精英論」是不是這樣的呢？

還有，作為一個領導者，就要經常的參加各種社會活動，開會，布置工作等等，而他的學術研究方面的工作就要受到很大影響。如果他是一個嫉賢妒能者，會產生怎樣的後果呢？可他要是一個全心全意為其他內行服務者，會不會有人說他不務正業呢？會不會還有某些內行說他在某些方面連我都不如不配做我的領導呢？

為什麼現在學術造假時有發生？為什麼某些論文不是評語而要屬名呢？是否是在懼怕「長江後浪推前浪」呢？

「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」 「策之不以其道，食之不能盡其材，鳴之而不能通其意，執策而臨之，曰：『天下無馬！』嗚呼，其真無馬邪？其真不知馬也。」

「泥土把美麗的色彩給了花朵，而保持著自己的質朴。」嫉賢妒能者能做到嗎？

俗語道：渾身都是鐵，又能打幾顆丁？而學術管理泛行政化又是誰造成的呢？難道不是某些內行自己造成的嗎？

所以，孔子曰：察其所安，人焉庾哉！視其所以，觀其所由，人焉庾哉！

而一個領導者不就是要具備這樣的品德，具備廣闊的胸懷，具備「伯樂」的慧眼嗎？做到了這些，天下還會無「馬」嗎？誰領導誰還會成為問題嗎？！

外行是如何管好內行的
首先要明確的是「行」是指行業知識，產品技術知識等。我們通常所指的「內行」是指具備這個行業的相關知識與產品知識及工藝技術的人；而我們所指的「外行」是指不具備這些知識的人。而在「外行」管「內行」裡面的「外行」通常又是指在管理領域的「內行」，這些人對戰略方向選擇、管理運作體系的組建、建立現代企業管理制度、人員運用與組織隊伍建設、企業資源整合等有較強的操作能力，而這些通常又是技術「內行」者的弱項。因為技術再強，也只是一個人的力量，即使用另一個技術較強的人也不一定降得住他，這時所說的「外行」往往能抓住重點，將各種資源力量整合在一起，而發揮整體效應。至於到底什麼時候用「外行」，什麼時候用「內行」，取決於以下幾個因素：

1、取決於問題在哪裡：

①技術問題：由技術員、工程師去解決（20%）.

②管理問題：通過管理隊伍建設、建立企業運作體系、建立企業管理制度、企業資源整合等來控制企業運作；通過企業運作分析、企業制度優化、企業資源優化、強化企業運作的功能團隊來提升企業管理水平（80%）。

2、功能互補問題：

①技術與管理往往無法集於一身，它們通常是互補與共存的，並且往往由管理引領技術，關鍵是在於管理者能明白所管團隊在企業不同階段要幫企業完成的不同使命與明白技術對企業的價值及技術應怎樣在企業運營過程中發揮作用。當然，管理者對（技術）知識、原理、特性應有一定的認識與了解，便於對症下葯。由此推彼，要了解與認識一件事物並不難，越是高層越是這樣。

②如果是以產品技術為工作對象的領導，則應是專行人事來擔任，如工程部經理、開發部經理、品管部經理等。

3、職能的演變與分化：

①規模小的時候：管理者是兵頭將尾，事無巨細一把抓，企業運作依靠個人英雄主義來維持；

②規模大的時候：管理者將集中精力去做好團隊管理，發揮團隊潛能，這時企業運作依靠完善的組織管理與人力資源管理來維持。

4、職位層級的問題：

①越基層的幹部，越要熟悉具體的業務與技術，並具較強動手能力；

②越是高層則相反，因為此時其工作重點並非在這些具體業務上面，而在決策規劃與組織協調方面。而對業務主要是宏觀上的把握與認識。

5、管理的魅力不僅在於你知道的事情懂得該怎麼辦，更在於你不知道的事情也懂得該怎麼辦；管理者往往是探索與總結達成目標的方法，再將方法做為「內行」的指導方向。

4、盧慶國的從外行到世界第一

盧慶國覺得自己的成功並不僅僅是運氣好和敢賭博。
盧慶國進入植物提取行業純屬偶然。
他原本是建明五金製品分廠廠長，主管單位為曲周二輕公司。1997年，同屬該公司的一家辣椒紅色素加工廠破產，被五金廠接管。
五金廠以這家破產企業為基礎成立了晨光天然色素廠，依舊主營辣椒紅提取。盧慶國就此踏入一個全新的行業，不過無論是他還是色素廠員工，大多都對辣椒紅一竅不通。
色素廠在一群外行人的折騰下，成立一年也沒能提取出一克辣椒紅，直到1999年才慢慢有產品出來。
晨光的第一個客戶，是邯鄲的同行中進天然色素有限公司。因為有熟人，但更重要的是晨光的報價每公斤足足少了10元。
當時的晨光負債累累。晨光生物招股說明書顯示，1999年末，晨光總資產和總負債分別約161.63萬元和97.88萬元。
「當時，好不容易弄幾萬塊錢，從農村收點辣椒，立馬磨成辣椒粉，做成色素，我就給中進公司送去。」盧慶國回憶，辣椒紅色素由25公斤的塑料桶盛著，送到邯鄲的時候，「摸上去依然熱乎乎的」。
第一單生意做成後，晨光漸漸入了門，但一直不溫不火。數據顯示，1999年，晨光天然色素廠辣椒紅產量不到4噸，銷售收入為170.92萬元。
此後經過兩次改制，到2003年，國營小廠晨光天然色素廠變為民營企業晨光生物，盧慶國為實際控制人。
正是從這一時期開始，晨光生物逐漸把同行甩在身後。盧慶國說，晨光的路一直走得很順。
2002年，第一次出國的盧慶國，在歐洲食品展覽會上以比市價低3美元的報價，拿到晨光生物第一筆國際訂單。
不過，這一年最讓盧慶國滿意的卻是另一個決定。2002年下半年，國內辣椒收購價格暴跌，在其他企業避之唯恐不及的時候，晨光生物賭了一把，低價收購了1800噸干辣椒。
2003年辣椒行情反彈，原材料充足的晨光生物辣椒紅色素產量攀升至30萬噸，產量躍升國內第一。
同樣的劇情幾年後又重演。2008年，辣椒價格再次大跌。晨光生物如法炮製，購入超過6萬噸干辣椒。次年，辣椒價格上漲3倍，而晨光生物的產量也翻了一倍，一舉超越印度公司，成為全球最大的天然色素企業。
不過，盧慶國覺得自己的成功並不僅僅是運氣好和敢賭博，
他認為晨光生物業績發展的密鑰是多次的技術創新。2003年，他以及幾名中專生通過不斷的技術改進，研發出能夠實現連續生產的生產線。到2005年，這條生產線在多番改進之後，已經能夠實現連續投料，連續生產。

5、創新思路有哪些

創新是以新思維、新發明和新描述為特徵的一種概念化過程。起源於拉丁語，它原意有三層含義，第一，更新；第二，創造新的東西；第三，改變。創新是人類特有的認識能力和實踐能力，是人類主觀能動性的高級表現形式，是推動民族進步和社會發展的不竭動力。一個民族要想走在時代前列，就一刻也不能沒有理論思維，一刻也不能停止理論創新。創新在經濟，商業，技術，社會學以及建築學這些領域的研究中有著舉足輕重的分量。口語上，經常用「創新」一詞表示改革的結果 。既然改革被視為經濟發展的主要推動力，促進創新的因素也被視為至關重要。
營銷創新的4種原則
市場發展到一定程度，資本越來越集中，競爭也必然越來越殘酷，尤其在國內，消費增長比投資增長慢，必然會導致生產過剩的時代提前到來，所謂的「紅海」戰略，描述的就是在這種環境下競爭的企業戰略，其一個主要特點就是「血腥」。資本集中導致產品技術競爭的差異化程度越來越小，營銷創新就成了許多企業的救命稻草。過去的幾年，可以說是國內企業營銷創新得到了很大的發展：渠道創新、概念營銷等等，都讓人耳目一新，但這些凝聚了許多營銷人心血的創新，好像流行音樂一樣，來得快，去得也迅速。比如憑借著渠道營銷創新一夜走紅的三株，也就風光了幾年，最終倒在自己的營銷思維上，還有風光一時的秦池、愛多等等，這種現象讓營銷界陷入了一種迷幻之中：究竟是什麼造成營銷創新的短命？ 其實，如果我們深層理解營銷創新，把營銷創新當成一種戰略，而不是戰術或者救市稻草，我們就會發現：營銷創新其實是可以如經典歌曲一樣，長盛不衰。 營銷創新的原則之一 永遠不要拋棄創新的根本：產品。在現實生活中，有很多人思維好像非常超前，一說起營銷，必然滔滔不絕的一大堆聽起來非常前衛的理論，讓人雲里霧里，肅然起敬，更有人出賣所謂的「點子」成了大營銷家，但一旦實踐起來，這些理論和「點子」就如被包裝好的流行歌曲，即使成名，又能維持多久？我不否認，前衛理論和「點子」的作用，關鍵是我們的營銷人應該在這些讓人暈旋的五彩面前始終要保持一種清醒的意識：有哪個百年企業是依靠一時的前衛理論和「點子」一直發展的？可口可樂、寶潔等跨國企業的長盛不衰的一個秘訣就是始終把產品是否能夠符合消費者的要求作為營銷至高無上的法寶，當別的企業在炒作概念的時候，這些優秀的企業始終堅持把優秀的產品才是最好的營銷當作自己的理念，只有在產品的基礎上創新的營銷，才是永遠能夠保持活力的營銷，才能不斷創新。 營銷創新的原則之二 渠道。無論是眼下流行的終端制勝論還是大批發萎縮論，企業的營銷是絕對不能沒有渠道的。渠道是企業營銷創新的取之不竭的源泉。在現實生活中，我們經常會看到很多企業通過渠道變革來達到營銷創新的目的，並且取得了空前的成功。比如，國內一家很著名的摩托車企業，在90年代初期，當其他企業忙著收獲因為賣方市場帶來的好處時，就把渠道變革當成營銷創新的基礎去開展工作了，當90年代中期，國內摩托車行業走向買方市場，供大於求的時候，這個廠家的營銷創新發揮了巨大的作用，尤其是1995年上海助力車市場開放的時候，該企業通過其完整的渠道提前得到消息，迅速研發，並通過渠道迅速將該車在上海銷售，該企業賺的眉開眼笑的時候，別的企業才慌忙跟進。 營銷創新的原則之三 不要把營銷當作企業度過難關的戰術使用，一定要把營銷創新提升到戰略的高度。為什麼很多外國專家都評價說中國的民族企業最終不能擔當大任？除了企業整體戰略，就是營銷創新戰略的缺失。內行看行情，外行看熱鬧。別看國內許多企業在營銷上搞的有形有色，但細看了，卻基本上沒有幾個能夠把自己的營銷創新堅持下來，並發揚光大。一旦營銷掌門人換掉，企業的營銷創新又換了一種思路，最終受損失的是企業。如果我們的企業能夠把企業營銷創新當作一種戰略，這種尷尬的局面就不會出現，企業也就不會因為換人也換思路了。 營銷創新的原則之四 服務是別人永遠無法復制的制勝法寶。當海爾宣布自己的服務營銷戰略時，曾經有很多企業跟進，給我影響最深刻的有2個事例，第一是家電行業的美菱，服務人員去用戶家裡服務時，必須隨身帶著紅地毯，避免弄臟用戶的地板，這就是轟動一時的紅地毯服務，但由於各種原因，沒多久就銷聲匿跡了；還有一個是摩托車企業春蘭，曾經用飛機空運一台發動機到安徽，但也沒有了下文。而海爾始終把服務創新當作自己的營銷戰略貫徹於始終，不管別人說海爾產品質量怎樣怎樣，但就憑海爾的服務特色，海爾的營銷戰略就是成功的，至少在目前的國內企業，還沒有一個企業能夠把自己的營銷創新貫徹到戰略高度並且如此徹底，這就是海爾成功的基本因素之一。

6、為什麼外行人往往更能帶來創新？

以下這個實驗，充分說明為什麼你應該利用本身專業領域之外的創新構想：研究人員問一群木匠，屋頂工和直排輪溜冰員，如何改善以上三個領域的安全裝備時，結果，每群專業人員，都明顯地更擅長為其他領域想出新穎的解決方案。其實，和問題的概念距離愈大，解決方案愈新穎。例如，比起屋頂工，直排輪溜冰員更擅長想出改善木匠安全裝備舒適度與方便性的構想。一些研究證明了從類似領域（表面看似不同，深層結構卻相似的領域）獲得專業知識的價值，這些研究正幫助企業找到新方法，來想出突破性構想。這個類似群眾外包（眾包）的方法，可用於解決廣大知識領域的各類問題，一家電扶梯公司正運用這個方法，想出如何將電扶梯安裝在建築物的較高樓層，以及協助一家倉庫管理軟體公司改善零件追蹤，並協助一家食品服務供應商，提供較好吃的小雞塊。

這項研究不僅提供了堅實的理論基礎，支持你冒險進入不相似的領域，同時也展示了如何進行。這很重要，因為如果沒有一個系統來幫經理人找到不同領域的專家，那些想利用類似領域的經理人，經常受限於只能和附近人員討論，包括自家公司的研發，行銷與設計專家，或是他們的客戶及供應商。

哥本哈根商學院的瑪麗恩。波耶茲（Marion Poetz），是那項木匠- 屋頂工- 直排輪溜冰員實驗的研究員之一，探討了搜尋類似領域的方式。她和德國齊柏林大學（Zeppelin University）的萊因哈德。普魯格爾（ReinhardPrugl），已證明金字塔式搜尋（pyramid search）的價值，這個構想是麻省理工學院（MIT）的艾瑞克。馮希培（Eric von Hippel）等人首創的。要進行金字塔式搜尋，首先要找到對你感興趣的那個主題有淵博知識的人，然後詢問他們，在該領域中，有誰的專門知識比他們還多：換句話說，在那個學科領域的金字塔頂端是誰。在峰頂的，往往是有強烈好奇心，知識淵博的人，他們可協助你找到類似領域的專家。然後，你繼續找到下一個，再下一個......知識金字塔峰頂的人，最終組成一個小組，成員是來自各種領域知識淵博的人士。

波耶茲和同事使用金字塔式搜尋，為一家堆高機製造商找到類似領域的專門知識，它需要一種更好的方式，來把堆高機裝上卡車，以及從卡車上卸下。他們腦力激盪出起始點，找到一家物流公司老闆，他大量使用車載式堆高機。他引領他們找到一家農用拖拉機的安裝系統製造商，最終找到在娛樂活動業（entertainment-events instry）的某個人，對於在音樂會場地快速安裝舞台設備經驗豐富。結果，這位音樂會專家的獨到見解，直接適用於堆高機的問題，並提供了一個創新的解決方案。

還有其他辦法搜尋類似的專門知識，例如進行廣播搜尋（對外宣布一個問題，希望能吸引潛在的解決者），但波耶茲和普魯格爾已發現金字塔式搜尋的一大優點：你在進行時可不斷學習。在獲得新知識領域專家的意見後，你可以調整、改善，甚至更新原本的問題。俄亥俄州達頓市（的萊特兄弟研究所，為它的跨領域合作計劃尋求參與者時，採用了類似的方法。那些計畫是舉行研討會，目的在解決客戶的創新問題，它的運作理論是，把具有廣泛背景的人聯系在一起，可獲得最佳構想。

要找到合適的人員是一大挑戰：參與者必須非常了解和手頭問題不同但相關的學科領域。我們把問題再細分為不同功能的要素，以了解挑戰的本質，然後確定哪些職業處理類似的功能問題，巴特．巴泰勒米（Bart Barthelemy）說，他是該研究所的創意實驗室（IDEA Lab）主任。

這里有個例子，是本刊英文版一位編輯從近日的兩天研討會觀察到的。客戶在美軍一個軍種服務，很希望能找到方法，從大量令人困惑的資訊中擷取關鍵資料點。與會者包括一個警探、一個消防隊長、一個股票經紀人、一個小說家、一個空難調查員、一位歷史學者和一個大聯盟棒球球探，他們全都描述了自己如何收集資訊，以及如何把重要的資料和雜訊分開。出人意料的構想不斷涌現，令人印象深刻。

波耶茲和她同事，以及萊特兄弟研究所的經驗，為想尋求並利用各種專家獨到見解的人，提供了一些准則：

清楚說明要素

展開搜尋之前，清除不必要的細節，以便你能清楚看出問題深層結構的元素。然後想出如何以學科領域不相似的人能理解的方式，來描述問題。例如，一個運輸流量的問題，或許可歸結為需要協調一個復雜系統的各個元素，使它流動順暢：醫生和血液循環系統的研究人員，可能對這種事情有獨到見解。而且要清楚說明你的目標：你是尋求激進的解決辦法，或是強調實用性？如果是後者，便使用你主要當成搜尋起點的那些知識，進一步開發構想。

尋找創造力

尋找展現高度創意的思考者，或是為了因應某些尖端需求，而解決了自身學科領域類似問題的思考者。一位參與跨領域合作研討會的小說家，對他如何解讀線索而了解人們的動機與思維，提供了犀利的見解。

喜愛模糊

跨領域合作法的一個關鍵元素是，不到最後，參與者往往不知客戶是誰，甚至不確知問題是什麼。巴泰勒米解釋說，這讓他們深入探討問題的模糊前端（fuzzy front end）。他希望參與者能不受約束地提供觀點；由客戶決定是否要把他們的獨到見解轉變成解決方案。

鼓勵互動

正如你可能預期到的，類似領域的解決辦法，有時不能立即派上用場，還不如直接從目標市場衍生的解決方案。因此，如果在過程中的某一時點，你讓一些類似領域的思考者，與來自目標市場的問題解決者互動，以熟悉問題，是會有幫助的。你仍會得到激進的創新，但會因專家對問題具體內容的了解，而使那些創新構想變得較為緩和。

尋求高潛在報酬的領域

要著眼於比你本身領域更先進的領域，也就是技術上較先進，或是有較高潛在報酬的領域。它們比其他領域更有可能提供大量經過檢驗的構想。例如，安全裝置製造商或許可向治療骨質疏鬆症患者的醫生徵求建議。

如果你勇於進入類似的領域，可望會有意外收獲，而且還能調整自己的一些成見。

7、急求：創新與企業家精神 方面的管理學案例?

德魯克--「創新與企業家精神」 為舊產品找到新用途。德魯克為這種情況舉了一個例子：電 冰箱原本是用來冷藏食物的，生活在北極的愛斯基摩人似乎並不需要它。但是，具有企業家精神的人在市場方面進行了創新，最終使愛斯基摩人變成了冰箱的用戶——他們用冰箱為食物化凍。 在每個企業中，基本上存在著三種主要的創新：產品或服務方面的創新；市場與消費者行為和價值方面的創新；各種技能與活動的創新——製造產品和提供服務並把它們推向市場時所需要的各種技能和活動的創新。上述創新可以分別叫做產品創新、社會創新(如分期付款方法)和管理創新。前面所舉的讓愛斯基摩人購買冰箱就是一項「市場與消費者行為和認知價值」方面的社會創新。另一個例子發生在100多年前的美國，當時農民為了提高效率，很需要收割機，但是他們支付不起昂貴的價格，銀行也不願意貸款給他們；而另一方面，所有收割機的供應商都面臨滯銷。當時有家收割機商家發現，農民的收入是按照季節的，收獲出售後才有資金。這個商家讓農民先用收割機提高工作效率，收入增加了，每季拿一部分還款，兩三年下來就能還清欠款。 這就是「分期付款」的起源。現在這個做法已經很流行，被應用在各行各業中。這是典型的社會創新，它沒有任何科技成分，但是它讓原有的產品實現了價值。德魯克說，與技術創新比較而言，對社會創新的需要甚至可能會更大。實際上，社會創新在社會和經濟變革及發展中所起的作用，已經與技術創新所起的作用相當。我們社會的各種需要——世界上三分之二的貧窮地區在社會和經濟方面迅速發展的需要、大城市中的各種需要、環境方面的各種需要、教育和衛生保健方面的各種需要——這些都是企業和企業的管理人員在社會創新方面的各種機會，是企業家未來所面臨的各種機會，從而對管理知識、技能和績效提出了新的挑戰和要求。德魯克關於社會創新的見解極大地拓寬了我們的眼界和一般人從事創新的空間。大部分人並不是某一特定科技領域或專業領域的專家，但是他們同樣可能在該領域找到相關的創新機會，只要他們關注有關的市場、用戶和用戶的現實情況。順便說一下，我在8年前在德魯克先生的鼓勵下創辦管理培訓事業，即今天的「彼得·德魯克管理學院」，也正是這樣一個「外行」所做的社會創新。

8、餐飲行業該如何繼續創新？

餐飲行業創新新產品、新場景、新渠道：

1、新產品：尋找品類創新靈感

大賽將「匠心」與「創新」進行充分融合。來自國內外的50位名廚，將利用「新」食材、「新」技術、「新」科技，以及「新」設備，集中對經典名菜、名點進行創新。

外行人看熱鬧，內行人看門道。在這場巔峰對決之中，或將產生新爆品，也或將助力餐飲人瞬間打開餐品創新的任督二脈，為餐廳出新以及品類創新提供方向。

2、新場景：「復制」數智升級模型

作為國內首個提出智慧餐飲專區概念的展會，新餐飲博覽會將精心打造全主位的智能升級體驗區，瞄準數字餐飲終端、智慧餐廳模式、餐廳數智升級解決方案等數智熱門，呈現餐飲行業的數智未來。

3、新渠道：打通新餐飲全鏈條生態

展會將吸引全國各地的餐飲連鎖企業、酒店餐飲、單體餐廳、經銷商、代理商、電商平台、外賣平台等，整體輸出餐飲行業的全平台、全場景。一條龍打通餐飲外賣零售化，將產品賣到更多新渠道，前端餐廳將在這里收獲滿滿。

9、為什麼外行有時候更容易成功

整個鍍金時代，西部聯盟一直主宰了美國的長途電報市場。西部聯盟成為美國第一家全國性的集團現代工商企業，此後它依賴大資本家尤其是范德比爾特家族的資助，繼續擴展其系統。不過，西部聯盟公司的風頭沒有持續多久，創業史演進中最受矚目的角色，由電報巨頭過渡到了電話巨頭。正如100多年後計算機巨頭讓位給互聯網巨頭一般。
電話的發明，絕不是對電報的簡單改良，它是一種顛覆，是一次全新的革命。從公司角度而言，電話的發明及產業化加速了電報巨頭西部聯盟的沒落，鑄就了電話巨頭AT&T帝國。
相對於摩爾斯電碼傳送的文字，電話傳遞的真實聲音表達了更多的涵義。更為重要的是，電話是是利用聲音和氣息恢復真實的交流環境。人們已經發現，即使通話者之間橫亘了千山萬水，電話之中聲音的碰撞迅速讓人感覺到通話者就在眼前。這是一種奇特的魅力，聲音組成了一個親密無間的世界。
最初，電話是以「聲訊電報」的名稱存在著。與之類似，電視機早期的稱呼是「無線電成像器」。
亞歷山大·格雷厄姆·貝爾似乎註定要成為發明電話的人。他的父親亞歷山大·梅爾維爾·貝爾是愛丁堡大學的老師，主要研究發音技巧，他對發音和聲音科學方面有很深的造詣。老貝爾希望耳聾的人能通過一種「看得見的語言」開口說話，他在這方面做了大量的研究，是這門學科中標准音量的創始者。貝爾的祖父，也曾因治療有語言障礙的人而聞名全美。
貝爾世家三代人為了幫助那些有語言障礙的人們而辛勤耕耘，他的父輩們以及他自己多年在聲學方面的專業研究，使得他對如何傳遞聲音的每一階段都了如指掌，也正因為如此，貝爾才能夠解決各種問題，最終發明電話。
貝爾出生於1847年3月3日，成年後，因為在聾啞兒童教學方面所取得的聲望，使貝爾有機會成為波士頓大學聲音生理學的講師。1872年，25歲的貝爾搬到波士頓，在那裡，他將自己全部的精力投入到了教學和對發音科學的研究中。也正是在那段日子裡，他對多功能發報機以及後來的電話機產生了濃厚的興趣。
貝爾註定要成為電話的發明者，但他是業余發明者。對研究電報的專家們來說，貝爾是闖進瓷器店的大象，攪壞了一切。19世紀70年代的技術精英們及投資者都知道，電話有可能成功，但這些人認為成功還很遙遠，改進電報技術比較可靠，見效更快。所以，電報領域的研究專家們，都在爭先恐後地研究可以同時在一根電報線上傳遞多條信息的「樂音電報」。也就是說，他們都把目光投向電報的升級改良上。
知名商業期刊《福布斯》的創辦人B·C·福布斯曾采訪過貝爾，聽貝爾親述發明電話的整個故事。貝爾對福布斯說：「作為一個默默無聞的年輕人，一直以來我都在嘗試發明一種多功能電報機，所以我到華盛頓同德高望重的亨利教授(即摩爾斯創業初期的那個合夥人)探討這方面的問題，他是電學方面的權威。我把自己醞釀了很長時間的想法告訴亨利教授，想通過電線來傳輸聲音，他用贊成和鼓勵的語氣表示對我的贊賞和支持。
「現在回顧起來，那個時候是我生命中至關重要的一個階段，我得到的是支持而不是打擊。那個時候，我因為缺乏電學方面的知識斷定自己很難成功。後來才意識到，如果那個時候我對電學很精通的話，恐怕就做不出電話機來了，因為電學專家們永遠不會去嘗試我所嘗試的東西。」
貝爾堅信，要想通過電流來傳達語言，就必須在電流強度方面做一些變動，好讓它能夠和說話時聲音所產生的電流相匹配。用通俗的話來說，他必須發明一種能夠持續傳遞電流的裝置來取代間歇電流。1876年年初，貝爾終於研究出這項專利品，那一年他30歲。
貝爾們的偉大不僅僅因為他們是發明家，更因為他們是既有產業的「篡位者」，他們撼動了整個技術的根基。
持續性的創新是在某個產品的基礎上作一些改進，不會危及該產品的市場份額，破壞性的創新則完全不同，旨在取而代之。摩爾斯和貝爾的發明屬於破壞性創新。有趣的是，許多破壞性的創新很多時候都出於業余者之手。因為客觀環境或機緣巧合，業余發明家不在中心產業之中，這樣的處境倒能讓他們設想出一個全新的未來，並建立起獨立的新產業來實踐這個未來。
業余發明家的成功與其說是他不缺想像力，不如說他與自己的發明沒有利益沖突，與某一主導產業的距離能讓他可以自由地創造發明。那些與原產業緊密相關，甚至利益所得者，顯然會對有害於原產業的發明避之不及，而局外人就無此顧慮。