創業初期招聘
1、在創業初期，怎麼招聘到合適的人才？
許多人在創業初期的時候，資金有了，工作的地點也有了，但是就是缺少人才。如果沒有人才來維持創業的話，那麼這個創業是遲早會得到失敗的，所以有些人在創業的時候都會找到一些好的合夥人，兩個人在一起創業。在創業初期怎麼招聘到合適的人才呢？
想要招聘到合適的人才，首先就要知道自己公司發展的方向是什麼，有些公司是服務業，所以他就要招聘了解服務業的人才。但是也有一些公司是關於計算機的，所以他就要招一些懂得計算機的人才。每一個公司的發展方向都是不一樣的，所以他們要招聘的人才也都是不一樣的，不能自己開的是計算機的公司卻去招聘學習醫學類的人才。不僅耽誤了對方能夠得到一份的好的工作，耽誤了自己公司的發展，所以在招聘人才的時候，一定要根據自己公司發展的方向來招聘。
在創業初期的時候，因為是剛剛創業公司發展還是比較緩慢的，就會導致有些人對公司不信任，認為沒辦法擁有穩定的工作。一般在這個時候想要招聘到合適的人才，就需要自己付出比較大的資金投入。可以用高額的資金去找到一些人才，只要給他們的利益或者是福利待遇比較好的話，他們就會選擇留下來，為公司的發展提供自己的一份助力。而且在招聘人才的時候一定要有先見的眼光，不能看取人的外貌，有時候學業也不代表一個人的能力強弱。
在創業初期的時候是十分艱難的，如果一個人艱難的去闖的話，基本是不可能成功的。每一個人在創業的時候都需要一個很好的夥伴或者是很好的同事，只有兩個人或者多個人一起努力，才能擁有一份成功的事業。
2、創業初期怎樣組建團隊，怎樣招聘員工，怎樣管理員工
目前我們所處的時代和以往有了很大的不同，是一個互聯網+的移動大數據時代，企業管理移動化（APP）是大勢所趨。一個團隊的管理的核心是管人的問題，建立健全持續推進企業管理提升的長效機制，管理創新，我推薦使用【團隊激勵寶】積分制管理軟體來管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，讓公司各項規章制度能夠真正做到落地執行，一天一個腳印向前進，性價比超值！
用積分制建立健康的企業文化
1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。
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3、越來越多人創業，如何成功招聘你的新員工？
制定創業人才戰略，確定創業需要的人，需要提前招募的人。創業初期如何招人，一步是明確需求。具體內容如下。創業企業的戰略如何，創業企業的出發點是如何規劃的，決定了創業的人才戰略。以創業為基礎的人才戰略，第一階段企業需要的人才是什麼，數量是多少。不久前，要完成多少人的招募，應該招募誰？創業不是打頭腦，人才是創業的核心力量。創業初期一半以上的創業者表示，要集中精力招募隊友。
創業初期如何招人，帶領五階段綱要，組建一支強大高效的人才隊伍。明確要求：明確創業的目的、理念、價值，設置招生人的要素和門檻。創業初期如何招人，二步是明確招人的要求。具體內容如下。創業的宗旨：創業的初衷，誰的利益放在首位創業理念：創業的執業理念，以什麼方式賺錢和盈利。創業的價值：創業掙什麼錢，創業者想掙什麼錢？招聘人員的要素和門檻：對人才要求什麼學歷、經驗、素質、年齡等？起點越高的創業企業越重視理念和價值觀等思想精神層面的內容。起點越低的創業企業，越關注創業者的經驗、能力和能否來，就能開始創業。
要根據創業者的戰略和出發點，制定符合自己需求的要求。構建創業團隊框架，招募符合要求的團隊骨幹、合作夥伴。創業初期如何招人，三步是建立框架。這主要包括：招募符合要求的團隊骨幹，即創業企業各部門的主要負責人、領導者。招募重要職位的技術骨幹、技術總監、商業精英等，形成團隊的基本框架。團隊骨幹、合作夥伴招募應由創業企業創始人親自進行。對招生目標要反復考察，全方位，多方面溝通，對心儀的目標要表現出堅持不懈。
俗話說天軍不易救，創業企業要先招兵買馬。只有千軍萬馬，不能指揮的將軍只會浪費費用。以各隊骨幹負責人為中心，正確招生各部門、團隊成員。招募合格的長壽，創業初期招募人的第四階段，可以招兵買馬了。以團隊骨幹、負責人為核心，正確招募各部門、團隊成員可以以招募部門、團隊成員、團隊骨幹、負責人為主進行團隊骨幹、負責人招聘成員主任的審查內容是職業技能、工作、能力等。
4、創業公司該怎樣選擇初期員工呢？
創業公司初期是公司生存的關鍵期，首先要解決「活下來」的問題，因此，業務鏈上的崗位是招募的關鍵。例如銷售人員、技術人員、項目開發人員、質量人員，根據企業的業務性質進行關鍵崗位的招募，另外在招募過程中，要識別能夠與企業同甘共苦的人員，能夠有「延遲滿足感」的人員比較合適，避免一些有短期利益獲取的人員加入，因為在創業初期資金緊張和不確定性，必須要有足夠的耐力和信心，才能生存得更好。
如果要問創業公司該怎樣選擇初期員工？其實很簡單，那就是能賺錢的人。剛開始創業的公司，裡面的人本來就不會太多，大家都從基層開始，然後進行選拔，挑出一些能力出眾的人當作管理層，再然後就衍射出人事不過一開始，基層業務貌似很難做到賺錢，建議初期多招聘職業經理人，因為職業經理人屬於一崗多責，靈活調動，更能帶動公司效益。
創業看似光鮮亮麗的外表，卻掩蓋不住背後的鮮血淋漓。創業的路上太多的艱難，資金鏈斷裂，政策調整，經濟蕭條，客戶增長緩慢，各種風雲詭異的意外和不可抗力因素都在不斷的沖擊磨練著這個新生的團隊。記得曾經看過一句話，合夥創業，合的不是錢，是激情、人品、格局和規則。不要用利益考驗人性，因為那將不堪一擊。
找合夥人時，搞清楚投資人和合夥人的區別，盡量不要找有錢的人當作合夥人，有錢的只想投資，不想合夥，最終也只考慮收益，會打亂你創業的最初想法。同時在面對虧損時對有錢人來講無關痛癢的客觀現狀會促使團隊瓦解。而且更不要想在虧損時有錢人會繼續追加資金投入，誰都不會用錢來打水漂。
5、招聘初創公司的流程是什麼？
首先，要確定您的業務目標。這樣，您可以創建一個計劃以進行相應的僱用。在為初創企業招聘人才時，至關重要的是，您應堅持保守的招聘方式，不要招募不需要的大團隊。在您有機會建立業務之前，組建一支大團隊可以耗盡您的預算。慢慢招聘，隨著公司的成長，根據需要添加新人。
招聘的實際過程可能令人沮喪且成本高昂，因此值得在優質的招聘方法上進行投資。找到優秀的人才是如此重要，這樣您就不會浪費金錢和資源給那些不會促進初創企業使命的工人。
這是在尋找創業人才時應使用的一般過程。
1.聯網
當您可以從已經為您工作的人那裡獲得內部推薦時，這通常是尋找新人才的最佳方法。當您當前的一名員工可以證明其與某人的聯系的技能水平時，這很有可能是他們值得面試的人。員工知道，如果他們推薦的人不是好候選人，那會讓他們看起來很糟糕。當您通過現有員工進行招聘時，它可以加快流程並減少糟糕的錄用機會。
2.候選人
當網路無法正常工作時，您的下一個最佳選擇是招募在其他平台上證明其技能的候選人。Pramp是一個使您可以訪問經過審查的軟體工程師和程序員的網站。在這里，您將能夠看到其模擬編碼訪問平台用戶的工作。經過審查的候選人消除了進行篩選回合的需要。減少一系列面試將加快招聘和入職流程。您不會被招來欺騙您的演算法或使用關鍵字偷偷摸摸地通過ATS偷偷摸摸的履歷表的壞人搞砸了。在您采訪他們之前，這充分證明了他們的技能。
3.工作板/傳統路線
篩選數十個或數百個應用程序不是理想的選擇，但這是一種填補空缺的方法。盡管ATS系統確實有助於消除許多不相關的應用程序，但它也可能會淘汰才華橫溢的工程師。許多招聘人員不知道要在簡歷中尋找什麼。越來越多的公司意識到，傳統的工作委員會並不是尋找新人才的最佳方法。最好是可以使用招聘機構來篩選簡歷，以找到最合適的人選，但是通常這應該是您在尋找新員工時的最後選擇。
6、創業公司怎麼招人，求指導
創業公司在融資以後，接下來的一件大事便是招聘。招聘優秀的員工是非常重要但卻是非常困難的。
事實上，這可能是創始人要做的最重要的事情。如果你招聘做得很糟糕，你將無法獲得成功，公司往往是創始人組建的團隊生產出來的產品。僅靠你自己，根本沒有辦法建造一家偉大的公司。而你往往很容易有這樣的幻覺：你有能力讓一群平庸的人做出非常偉大的工作成果。
這里有一些關於招聘的建議：
花更多的時間去做招聘
絕大多數創業者幾乎從來不花足夠的時間在招聘上。在你搞清了發展遠景並且找到了可行的商業模式之後，你可能就應該開始花三分之一到二分之一的時間來進行招聘。這聽起來有點兒瘋狂，因為你總是有超多的工作要去做，但是招聘永遠是你所要做的事情里最重要的，而且最棒的公司總是和最棒的人才相輔相成的。
你不能指望把這件事情外包出去：你需要花更多的時間去看人，獲得那些有潛力的候選人對你的公司的垂青，並且和所有來面試的人去面對面交流。Keith Rabois 相信在公司超過500人之前，創始人CEO 應該親自面試每一名候選人。
在最初的時候，投入精力進去
說到花時間，在你開始招聘之前，應該花更多的時間去學習這個職位所要做的事情。如果你不懂得這個職位的職責，獲得合適的人才會非常非常困難。典型的例子是一個黑客 CEO 決定僱傭一位銷售 VP 因為他不想花太多時間在銷售上。事實上，這一點兒也不管用，他應該親自去做一下這件事情並且從細節上去了解它。只有在此之後，他才能在董事會上說服大家為什麼要招聘這個人來做這件事。
找那些聰明的、高效的人才
對於某個特定的角色總會有一些相應的具體要求，但是聰明和高效這兩條永遠是普遍適用的要求。而令人驚訝的是，人們總是非常容易忘記這一原則；結果往往是，這些招來的人在早期的創業公司根本不管用（他們可能無法做任何有用的工作）。
幸運的是，聰明而高效的人士往往不難找到。
和那些候選人去聊他們到底做過些什麼。嘗試去問他們關於自己最令人印象深刻的項目和最大的成果。具體來說，要問他們每一天是怎樣安排自己的時間的，或者上個月他們完成了哪些事。瞄準一個具體的領域深入地去問，並且搞清楚你的候選人到底做了什麼：在一個成功的項目里取得成績是非常簡單的。去搞清楚他們是通過什麼方法去解決你所關心的有關於這個職位的具體問題的。
如果你在查詢了相關資料以後提出了正確的問題，這通常會給你一種高效的良好感覺，並且你將能夠在一個小時的交談的最後階段來判斷候選人的聰明程度。如果你在面試時學不到任何東西，這很糟糕。如果你在面試的時候感到無聊了，那就更糟糕了。一個好的面試通常感覺像一場交談，而不只是提問和回答。
請記住在一家創業公司里，你僱用的任何人都更可能在接下來的三到六個月內從事一項全新的工作。應該要找那些聰明並且高效的人才。
讓人們來感受角色而不只是給他們一個面試
這是我想要給出的最重要的戰術性建議。通常就算面試之後，大家也很難知道到底一起工作起來會是怎麼一個情況，但是如果一起共事過一陣子，這就變得非常簡單了。
如果可能的話（這幾乎總是可能的），在你正式僱傭他之前，讓他和你一起工作一兩天；你可以把這種嘗試放在晚上或者周末。如果你在面試一位開發者，讓他為一些真實但是不重要的項目寫幾段代碼。如果是面試PR職位，讓他寫一段媒體發布稿，並且找記者去挑刺。和他們簽一些合同條款，並且像普通的合同工一樣支付給他們這一周的報酬。
到此為止，關於和這個人一起工作會是怎樣的情況或者這個人到底有多麼勝任這個角色，相比單純的面試，你將獲得更確切的感受。並且，他也將獲得在你公司工作的切身體驗。
關注那些能找到這些候選人的正確渠道
基本上，這個討論會歸結於「盡量利用你的個人關系網路」。即使誇張十倍也不過份，我所見過的最好的候選人來源是朋友或者朋友的朋友。就算你不認為你能認識這么多人，請不要猶豫去尋找那些最棒的人。就算只有5%的機會成功，也絕對值得。
我所知道的所有偉大的創業公司都比一般人想像中花更長的時間在找到合適的招聘渠道這件事上。最糟糕的創業公司則總是為自己的懶惰找借口。
當你僱用了某人，一旦你確信了他就是那個對的人，你應該請他坐下來，把他的名字寫入到那些你希望僱用的人的名單里。你應該努力去把這件事情做好。
經常地，為了找到最棒的人才，你必須主動出擊。這些人幾乎從來不去找工作，所以不要把你的招聘范圍局限在那些正在尋找工作的人身上。一個比較困難的問題是你應該怎樣從熟人圈裡去勾搭：我不認為我對此有很棒的答案。一個朋友說，「勾搭是矽谷最流行的關系形式」。
不要把你找候選人的范圍局限在你所在的地區。對於身在灣區的你來說，這個建議非常正確的；很多很多人想搬到這里來。
把候選人的挖掘作為一項長期投資來進行：你甚至可能現在就需要花一些時間在跟一些你將來一年都不會具體談論換工作的人進行交流。
利用你的投資人和他們的人際網路去尋找候選人。在你的投資人郵件列表裡，讓他們知道你需要僱傭哪種人。
順便提一句，如果我准備投入到為創業公司雇傭人才的行列里，我將會試圖讓這樣的招聘看起來更像一種私人交流，因為那真的管用。我更喜歡那種能讓我看到我公司的每個人怎樣與一位候選人發生人際關系的服務，這樣的服務能幫助我公司里的成員去搜尋人際網路（LinkedIn 可能更適合用來招募銷售人員但是不是很適合用來招募開發者）。
畫一個大餅，不要去擔心這個大餅會不會畫過頭
要僱傭到優秀的人才，你必須畫大餅。除了希望在一個優秀的團隊工作之外，候選人更需要看到你畫的大餅。比如說，為什麼這個工作比其他機會更重要？在你為其他事情費心之前，畫大餅去激勵人們可能是你為了組建一支優秀的團隊所能做的最重要的事情。
作為一個創始人，你會假設每個人都像你一樣為你的公司而感到興奮。可事實上並不如此。你需要花非常多的時間來畫大餅激勵他們。
如果你畫了一個不錯的大餅，並且很擅於去推銷它。你可能會僱傭到一些能力過剩的優秀員工。不用擔心，在一個快速成長的創業公司里，他們很快會發現他們的能力並不一定充分去適應這些挑戰。
你應該利用你的董事會和你的投資人來幫你接近候選人。
一旦你決定你想要僱傭某人，馬上切換到親近模式。新入職者的直接匯報對象（理想中也包括CEO）應該嘗試任何可能去接近這個候選人，盡量每天和他交流一次。
僱傭那些你喜歡的人
在 Stripe，我相信他們把這稱為「禮拜天測試」：如果你想跟這個人約會。你會不會希望在禮拜天來到公司。喜歡與你一起工作的人對正確的公司文化來說是非常重要的。我幾乎很少看到這樣的情形：一個我不喜歡的候選人同時又是非常合適的候選人。我只想招聘一次，而這是一個錯誤。
那就是說，就算你還是想要一些多樣化的價值觀，你還是需要一些不變的統一標准：比如誠實，聰明等等。根據具體情形，你可能還會需要更多。
設立一套公司文化和價值觀用來作為招聘標准
花多些時間來搞清楚你的公司文化和價值觀到底是什麼？（互聯網上有一些非常棒的案例）。盡量保證整個公司的每一個人都知道他們的價值觀是什麼並且深信它。每一個你僱用的人都應該符合這種公司文化和價值觀。
Andrew Mason 說過：「價值觀是用來使個人在遇到利益沖突的情境下能夠自覺地做出，跟你作為創始人會去做出的，同樣的決定（比如說：』用戶增長』 相對於 『用戶滿意度』 哪個更重要）。」
把你的價值觀奉為信條。用這些價值觀來篩選候選人，如果他不符合你設定的價值標准，就算他再優秀也不要僱傭他。我們需要多元化的觀點和不同的個性特點，這是好事（比如在你的團隊里，你會同時想要一些書獃子和一些運動員），但是創業公司的價值觀的紊亂是極其糟糕的。
有一些人太執著於自己的價值觀，他們可能會背棄你設立的價值觀；你可能最後不得不開除掉這些人。
順便說一句，在早期創業階段，盡量避免招募遠程辦公的員工。因為文化始終是需要靠人來傳播的，你必須保證每個人都在同一個地方工作。
不要去妥協
在創業公司啟動的時候，你總是會急迫地需要一些人，所以非常有可能你會去僱用一些並不那麼聰明或者和公司文化契合的人來幫你把一個特定的任務給完成。特別是在早期階段，千萬不要妥協。一個隨意但是糟糕的聘用將留下不可彌補並且可能導致公司夭折的危險。失去一個機會，延遲推出一個產品，或者其他任何損失也比僱用了一個平庸的人要來的強。
最棒的人總是會吸引其他最棒的人；一旦你在辦公室里僱用了一個平庸的人，整個情況就很難逆轉了。
在福利上大方一些，但是一定要有股權激勵
在創業初期，你也許在幾乎所有方面都非常節儉。但是給予優秀人才的待遇是一個例外。
但是在你慷慨的時候，千萬要注意要特別給予股權激勵。理想情況下，你最好付給應聘者稍稍低於市場價格的工資，但是卻要有非常慷慨的股權激勵。「有經驗」的應聘者通常有比較高的個人工資，而且有時候你可能需要付出更多報酬，但是記住偉大的公司通常不是由經驗豐富的人創造的（一些特別領域特殊的角色可能是例外。）
說完這話我肯定會被噴死，但這絕對是正確的戰略選擇：如果你希望有一個高於市面水平的工資，請速速去大公司工作，而不要去想什麼期權。
理想情況是，你最好支付給員工恰好讓他們手頭不那麼緊張的恰當的報酬。期權就更難掌握了，但是一個不錯的方案是前20位應聘者可以拿到你的投資人建議的兩倍期權。對一家狀態還不錯但是並沒有完全開始爆發的公司來說，我見過的一些粗略的數字大概是第一位工程師獲得1.5%的期權，第二十位大概獲得0.25%，但是上下浮動差別是非常大的。
偶然地，一家非常成功的 YC 公司對幾乎所有的工程師們都有一個扁平的工資結構，而且它看上去挺不錯。這個工資通常比員工在其他地方能拿到的要少一些，但是他們明顯非常喜歡他們的工作並且相信股票將非常值錢。這種願意把錢放在未來去賺的員工才是你在一家創業公司里真正需要的。除非事情變得非常糟糕，這些工程師們將獲得遠比在其他地方拿高工資來得高的高的回報。這還不算上他們的工作環境將會大大地好於後者。
你可能需要學會去做一些妥協。學會去談判，總之，為了僱傭某人，魯莽地去打破你的待遇結構是非常糟糕的，這些流言會流傳出去，而每個人都會變得非常灰心。
對危險保持警惕並且相信你的直覺
在面試和談判的過程中，有一些事情必須引起注意，因為他們常常意味著那個傢伙也許無法勝任在一家創業公司里工作。比如，過於在乎他的身份是一個信號；過於關注一些諸如「我的組織里到底會有多少報告」之類的事情是一個更嚴重的信號。你會很快對這些事情產生一種感覺，不要對這種感覺視若無睹。
如果你有難以名狀的感覺說不想要這個人，那就千萬別要這個人。
永遠開放招聘職位
不幸的是，招聘往往不是你想招，想招就能招的。你必須把它視作你的終身事業，而不僅僅是在你突然想要一個人來填補空缺的時候才想到去做的事情。在這個過程中，有一些並不是在預料之中的；如果你發現某些人非常適合某些角色，但是那個角色你可能在未來兩個月里並不需要，你仍然應該馬上僱傭他。
快速開除
我幾乎從來沒有見過一個菜鳥創始人能夠做到足夠快速的開除；我也幾乎從來沒有遇到過一個創始人在幾年之後仍然學不會快速開除。
你幾乎不可能保證你的僱傭是100%正確的。當這明顯是一個錯誤的時候，它就不可能是正確的。與其讓大家都吊在一根繩子上做著「會變好的」之類的不切實際的幻想，不如早點讓相關人員快點分道揚鑣。當你遇到一些你必須讓他走人的人的時候，這是特別正確的選擇：如果他們只是在你的公司待了幾個月，這在他的簡歷里幾乎不算什麼重要的經歷。並且公司里的其他所有人可能在你之前早就注意到了那個傢伙不太行。
嚴格制定一些僱傭程序
讓你團隊里的所有人參與到決定是否僱傭他們面試的人的行列里來，並且寫下他們的想法。如果過程中產生了誤會，這會對之後的反省來說非常有用。在面試者離開後，和整個面試團隊做一個簡短的私下的討論將非常有用。
讓員工帶著候選人外出用餐。堅持要讓每個人都准時並且為面試做好充分准備。保證每一位候選人離開時帶著對你公司的積極良好印象。
好好安排：應該專門有一個人負責協調整個面試流程，保證每一個你想問的每一個話題都被問到了，當面試結束後，召集所有人一起討論，等等。並且，制定一個關於怎麼決定是否僱傭的通用框架，比如：你是否需要大家的一致同意？
記住，盡管你團隊里的有些人很擅於做他們手頭的工作，但是這並不代表他們會是好的面試官。教會大家怎麼去當一個面試官非常重要。
不要隨意招聘
許多創始人招聘只是因為這活兒看起來很酷，還有人們總是會問你到底有多少員工。公司通常在還不大的時候工作得更棒。花時間去思考怎樣在可行的條件下做最少的不必要的勞動總是值得的，並且團隊能小則盡量小。
不要因為招聘而招聘。招聘應該是一個沒有辦法的辦法，有辦法自己干就別去招聘。
哥們，祝你好運了。招聘是非常困難但是非常重要的工作。並且不要忘了在你招聘完了之後，你需要想辦法留住這些人。記住時常去和他們交流，當一個好的管理者，保持經常性的全員討論，保證每個人在快樂的狀態並且獲得充分鍛煉，等等。記住一定永遠要保持一種向前的動力：這對留住天才來說是非常重要的。每六個月給他們一些新的任務和角色。當然，還要繼續關注怎樣吸引新的天才們加入進來：這會讓其他優秀人才想要繼續留在公司。
記住一定要識別並且培養出新的人才。這不一定像解決一個新問題那樣令人感到有樂趣，但是這將最終決定你的成功。