海爾創新創業

1、海爾創業平台是什麼

應該 海爾為獲得創新產品或者服務 設立的 一個平台 獲得更多創新思想 幫助那些有想法的人實現自己的想法

2、海爾企業文化中的價值觀體系包括哪些內容

一、張瑞敏與海爾文化

在1997年美國《家電》雜志公布全世界范圍內增長速度最快的家電企業中，海爾名列榜首。1998年海爾集團總裁應邀登上哈佛大學講壇，「海爾文化激活休克魚」的案例正式寫進哈佛大學教材，標志著海爾真正走向了世界。1999年《財富》論壇上，張瑞敏總裁作為唯一一名中國家電企業家與會並發表演講。1999年12月7日，英國《金融時報》公布了「全球30位最受尊重的企業家」排名，海爾集團總裁張瑞敏榮居第26位。海爾的成功，張瑞敏的成功，都源於在張瑞敏這位優秀企業家的帶領下，實現了成功的管理，建立了較為完整的海爾文化體系。張瑞敏把海爾的企業文化看做是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾文化包括企業理念和具體體現兩大部分。企業理念是經營企業的總的指導思想和各個方面工作的指導思想，是比較抽象的，如海爾精神、海爾作風、海爾管理模式、思想政治工作等。這些理念又具體體現為具有海爾特色的企業經營策略和各種規范、規章制度，如海爾集團構成、晉升制度、獎勵制度、環境建設、行為儀表等。張瑞敏曾經說過：「理念的領先幾乎決定企業的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路。」

海爾員工人手一本小冊子《海爾企業文化手冊》，其中有兩個著名的管理理念：一是斜坡球論：企業如同一個爬斜坡的球，受到來自市場和內部職工惰性形成的壓力，如果沒有一個上動力它就會下滑，這個上動力就是基礎管理。依據這一理念，海爾創造了「OEC管理模式」也稱「日清管理法」，張瑞敏將它解釋為：「今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質的提高，明天的目標必須比今天更高。」二是80/20原則：這是海爾管理人員與員工責任分配的原則。管理人員是少的、是關鍵的，工人是多數的，卻是從屬地位的，少數制約著位於從屬地位的多數，因此出現問題，管理人員應首先承擔責任，30/20的原則就是要抓幹部、抓管理人員。張瑞敏說：「海爾的管理並不是為了達到某個數字標准，而是提高整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。」

二、企業家與企業文化

所謂「企業家」不僅是一種經濟現象，而且是一種精神現象。作為一種經濟現象，企業家是工業社會的重要產物，作為一種精神現象，企業家屬於現代群體中的一個特殊階層，擁有一整套獨特的心態、價值觀念和思維勢態，也就是用這種「超經濟」的東西對經濟活動產生深刻的影響，並在相當大的程度上決定了經濟進程。他們立足企業，關注社會，致力各種資源的最優組合，推動生產力發展，最終促進經濟、社會的全面進步。而企業文化是一種內在的、隱性的、本質的力量，而不是一些外在的、顯性的、現象的形態，盡管它最終表現為一種公開的行為模式，但不能與公開的行為模式相混淆。

就企業文化來講，筆者以為，其實質是人文化。因為文化的產生就源於人的群體，而企業是一定條件下人的聚合，在企業這些特定的群體人中，企業家是他們的領袖人物，所以從一定意義上來說，企業文化是企業家文化，是企業經營者文化，是企業領導人文化。沒有優秀企業家就不可能創造出優秀的企業文化。如海爾的張瑞敏、松下的松下幸之助，他們的價值觀念和性格特徵決定著企業精神、企業形象的個性，他們的社會名望和社會影響往往是某種企業文化向社會的輻射。

文化的本質是人化，文化的功能是化人。隨著經濟科技的發展，人本管理和系統管理時代的到來，管理已被作為生產力的第四個要素，而企業家作為企業管理的最上層，他的行為是企業的脈搏，他的靈魂更是企業長盛不衰的支柱。企業家是企業文化建設的靈魂，是企業文化的動力源泉。一方面，靜態地看，企業家 (在這里，對應於企業文化，企業家實際上已具體化為企業家的文化，表現為企業家價值觀、企業家精神、企業家道德等個性文化因素)與企業文化呈現出內在結構一一對應的關系，企業家的知識、能力和品質等要素成為企業文化生成的基因，決定著企業文化的性質和風格，並制約和向導著企業文化的個性和發展。正是從這種意義上說，一個企業有什麼樣的企業家，就有什麼樣的企業文化。從北大縱橫所服務的幾百家企業來看，幾乎無一例外，企業文化的特徵都深深地打上了企業家的烙印，所以我們在為客戶進行企業文化審計的首要步驟就是了解企業領導者的個性特徵和管理風格；另一方面，在企業文化塑造、控制、發展的動態過程中，企業家又扮演了定位、創建、控制、變革等舉足輕重的角色，從而成為某一企業文化動態模型中第一位的活躍因素。任何企業文化的重大變化都是由企業家來推動完成的。

三、企業家與企業文化建設

1、企業家是企業文化建設的第一主體。

在企業文化的建設過程中，企業員工作為一個整體處於主體地位，企業家是企業文化建設過程中當然的第一主體，這是由企業家在企業中的地位和作用所決定的。企業家在工作中要擔當各種角色。在信息方面，企業家既是信息的接受者，每天都要攝取和處理大量外來信息，又是信息的傳播者，與下屬分析研究信息，同時還是信息的發布者，即本企業最重要信息的當然發言人。在人際關系方面，企業家首先是以本企業首腦的名譽角色，代表企業參加慶典、接待客人、簽署文件；其次是充當領導者，負責對下級的僱傭、評價、報酬、激勵、批評、干預等，使企業工作更加協調；再次是充當聯絡者，通過各種渠道溝通與外界的聯系。在企業決策方面，企業家的責任就更重，角色也更多：作為企業家充當重大方案的發起者和設計者；作為保障者要協調沖突，排除組織之間的矛盾，避免資源損失；作為資源分配者，要合理調配資金、人力、物力、時間、信息，制定企業經營發展戰略等等。

從現代企業制度所要求的企業內部組織結構來看，企業家總是處於最核心的地位，他一頭參與經營決策，一頭組織實施執行，毫無疑問是企業經營管理的中樞人物，他應當是一個擁有企業行政管理權力，自主地從事經營活動並承擔經營風險的人。他的主要任務是利用和組織各種人力、物力和財力資源創造具有生命力的企業，是企業經營活動的總指揮。企業家的這種實際上的領袖地位決定了其個人意志、精神、道德、風格等文化因素在企業中備受矚目，更易於得到員工的廣泛認同和傳播，並形成自覺追隨，以至於企業的最高目標和宗旨、企業價值觀、企業的作風和傳統習慣、行為規范和規章制度都深深地打上了企業家的個人烙印。

2、企業家是企業文化生成的關鍵因素。

創建者對企業知識與解決其外部適應和內部協調問題起主要作用，由於他們首先具有創建企業的設想，因此，以其文化經歷和文化個性為基礎，他們對怎樣實現這個設想有自己的獨特見解。他們不僅有高度的自信心和決心，而且對世界的本質、企業在社會中的地位和作用、人性及人際關系的本質、尋求真理的途徑、怎樣管理時間和空間等都有較為深刻的假設。

在企業的創建初期，總是先由企業家基於其個人文化假設提出一些構想，並自覺不自覺地以這種文化假設套裁、羅織員工，影響、匯聚同道，形成最初的企業核心群體。核心成員不斷提煉、積淀的文化信念，將成為這一企業文化的原始胚胎。在企業的發展過程中，企業創建者的個人假設會借其權力因素和非權力因素的作用得到加倍的強化，逐步內化為全體員工的共同信念。

3、企業家對企業文化的控制。

隨著社會的進步和文明程度的提高，企業的發展日益大型化、集團化和跨國化，企業的觸角將無所不及，將面臨多種文化源流的融入和滲透。能否形成高度整合、一以貫之的企業文化，對企業家將是一個嚴峻的考驗。這時企業家對企業的「行政領導」反倒退居到次要地位，而能否成功地實現對企業的「文化控制」則成為至關重要的問題。「行政領導」主要靠的是一種權力因素的制約，而「文化控制」更多地則是憑借一種非權力因素的影響。行政領導下的雙方是一種純粹的利益關系，結成的是一種「利益共同體」，而文化控制下的雙方是在文化認同基礎上形成的一種「文化共同體」，並進而能夠形成一種「命運共同體」。

當前，世界經濟一體化趨勢呈現出加速演進的勢頭。可以想像，驅動未來企業的最根本力量將是文化力量，評判未來企業家成功與否最重要的標准將是企業家對企業文化控制力的高下。

4、企業家決定著企業文化的生命。

企業家的生命是有限的，但企業家成功創造的企業文化卻是恆久的。考察一個企業的生命力，既要看其發展的現實性，又要看其發展的可能性。同樣，檢驗一種企業文化優劣的標准，除了看其是否推動企業的現實發展之外，還要看其發展的可持續性。這就是為什麼有些企業曇花一現，而有些企業則歷經幾代，經久不衰的原因。企業由於歷史悠久，成績卓著而形成了一種成熟的文化，這種文化在企業中創造了以後每一代的認識、思考和感覺模式，在這種意義上來說，成熟的團體通過它的文化也創造了自己的領導者。正如三聯集團總裁張繼升所說的那樣，「我們這一代企業領導人最大的功績可能就是創造了一種讓草包干不下去的環境」。「 所有的領導者都受到他們以前的文化影響，而且，一旦他們創造了一種文化，就可能受到這種文化的制約，不再領導團體去進行新的和創造性的活動，從而，在創造性和制約力量之間形成復雜的相互作用關系。那麼，解決這種沖突成為領導的中心工作之一」。從這一意義上說，企業文化的生命力取決於企業家文化觀念的開放程度。

一般來說，成熟的企業造就成熟的企業文化，但成熟的企業文化也往往容易成為一定發展時期的「文化僵局」，這種僵局將成為企業對內對外適應性的強大阻礙。企業家能否沖破這種阻礙，實現質的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業家的洞察力、情感態度都是嚴峻考驗。因為，他們變革的對象正是他們自己。

企業家只有以徹底開放的胸懷，不斷地經歷一次次涅磐，痛苦地超越自我，才能對企業文化進行有效控制和調節，維持企業文化的動態平衡，永葆企業文化的生命力，推動企業健康、持續地發展。

3、海爾的創業經歷?

在低利潤的中國製造業特別是家電製造業中，海爾正迅速成為一種先例——在國際市場上，以品牌為先導的海爾產品，正迅速進入「賣得貴、賣得快、賣得賺」的良性循環，海爾全球化品牌戰略的成效，已經開始在利潤層面上迅速顯現出來。換句話說，海爾以海外市場不斷增高的利潤，回答了一個有關中國企業海外市場開拓的戰略性課題。
很少看到中國製造業品牌在國際上具有顯著利潤率的報告，但一份來自奈及利亞海爾工廠的報表顯示，在該國剛剛過去的企業財政年度（跨年度）即2005至2006年財政年度，海爾工廠實際銷售收入達到5480萬美元，稅後利潤1009萬美元，利潤率超過18%。
奈及利亞海爾工廠（單班年產30萬台）只不過是眾多海外本土化海爾工廠之一，但其成功卻是海爾經年不懈的國際市場開拓戰略以及全球化品牌戰略的縮影。相對於眾多國內家電品牌目前平均利潤率不到2%的現實，其18%的海外市場利潤率，毋庸諱言具有經典意義。
國外市場素來是跨國企業的傳統市場，品牌林立、競爭激烈，而於2001年5月16日正式揭牌、完全輸入海爾成套家電生產技術工藝的海爾奈及利亞工廠，實現當地生產和銷售迄今也不過四、五年時間，但其兩種主導產品海爾冰箱、冷櫃已佔據了當地市場絕對第一的份額，並以平均比當地高端品牌高約15%的價格銷售，且供不應求。這種不俗的市場表現，就源自於海爾在全球持久的品牌沖動以及技術創新沖動。
產品走出國門並不意味著把利潤帶入國門，也並不意味著就可以成為世界名牌。這是中國企業目前在國際市場上最痛切的體驗。
這就是為什麼海爾對自己的名牌戰略有特殊定義的原因：「賣得貴、賣得快、賣得賺」。所以，海爾的全球化品牌戰略是以利潤為重要標志的。
當然，任何產品都沒有無緣無故的利潤。產品要實現「賣得貴、賣得快、賣得賺」這三個目標，應該具備三個基本條件：擁有廣泛認知度的全球化本土品牌、同類產品中的高技術含量和差異化、產品的高度本土化。
海爾前期所有的創業經歷其實都可以歸結為品牌經歷。所以，今日海爾的全球形象不僅僅表現為世界各地矗立的昂貴的廣告牌，而是海爾品牌在所有當地消費者心中日漸深刻的良好印記——從名不見經傳開始，不同市場不同膚色的消費者開始更多知道海爾及其產品——這是海爾海外利潤表現的最根本原因。
其次，在傳統的家電市場里，海爾產品以更高、更快、更新著稱。海爾全球48個設計機構每天都在按照市場需求研發著最新產品，並不斷推向市場。奈及利亞市場之所以增長如此迅速，本土化的新技術新產品發揮了關鍵性的作用。奈及利亞地處熱帶，又熱又干，人們常用冰塊解渴解熱。製冰的主要工具是冷櫃。但由於奈及利亞電壓不穩定，停電是常有的事，除了大單位備有發電機外，大部分用戶在停電時吃不上冰塊。製冷後冰塊的保存時間便成了最大需求點。海爾商務人員了解到這一情況後，便專門為奈及利亞研發了「停電100小時不化凍」的冷櫃，上市後，在當地引起轟動。首都拉各斯幾乎所有市面上賣冰塊的小商店全都換用了海爾冷櫃，而且還帶動了海爾其他產品的銷量，進一步加深了海爾品牌在當地的知名度！如以「流媒體」突出特徵享譽業界的海爾電視，投放市場不到一年就躍居當地前10名，而且表現出顯著的線性利潤。
目前，海爾已經在20個非洲國家設立了經銷網路，產品均有良好的利潤和市場表現，包括白色家電、黑色家電、米色家電類產品均大受歡迎。除奈及利亞外，海爾還在突尼西亞建有合資工廠，主要生產冰箱、冷櫃、空調、洗衣機、電視等家電產品，其單班年產量已達到20萬台，產銷兩旺。
因缺乏品牌利潤空間以及附加值低而備受「傾銷」指責的中國產品，最大的特點就是銷售價格低，甚至幾乎沒有利潤空間，海爾品牌的產品開始改變這種格局。此前，馬來西亞市場上最貴的波輪洗衣機只有1600多馬來西亞元，而海爾不用洗衣粉的洗衣機一進入當地市場就引起轟動，產品售價被推到4000馬來西亞元左右，相當於每台8000元人民幣。
其實，不僅在發展中國家市場，在發達國家市場，海爾也通過大力實施本土研發，開發出有競爭力的高附加值產品，實現了從縫隙產品到主流產品的過渡。如在美國，海爾大容積雙動力洗衣機憑借滿足當地需求的設計、達到2007年美國能耗標准等差別化優勢，產品售價達到美國同類產品的最高等級。在英國，對開門大冰箱是冰箱市場上的主流，海爾的對開門大冰箱比韓國某品牌的價格貴1500元，因為，海爾的冰箱耗電量最低，而且可以滿足客戶不同顏色外觀的需求。在德國等歐美國家以及澳大利亞市場上，顧客購買海爾的高節能產品均可獲得當地政府不小的補貼，而這就是海爾品牌以及產品的附加值。
實際上，海爾產品今天在發展中國家市場上創造的高利潤，是海爾「先難後易」國際化戰略的一種印證：先進入發達國家市場，在創立品牌並獲得市場認可之後轉戰發展中國家市場，這種品牌及產品上的「居高臨下」，是海爾拓展全球市場的成功經驗。
一般意義上，人們衡量世界名牌普遍採用「10/20/30」標准，即品牌價值超10億美元，20%以上收入來自海外市場，30%以上利潤來自海外市場。而目前海爾已達到前兩項標准，海爾也不諱言在最後一項上還有相當差距，這也是海爾於2005年末宣布實施全球化品牌戰略的目標之一：發起向第三項標準的沖刺。
海爾的戰略是：在海外市場上，不斷創造滿足當地需求的高度差異化產品，並在海外市場主流渠道銷售主流產品，最終實現以高度差異化創造高附加值的利潤。
這是海爾的「全球品牌觀」，也是海爾的「國際化利潤觀」。

4、海爾企業文化的核心價值觀是什麼？

海爾的核心價值觀是：

是非觀——以用戶為是，以自己為非；

發展觀——創業精神和創新精神；

利益觀——人單合一雙贏。

5、海爾集團企業文化是什麼？

海爾集團的企業文化是 海爾的核心價值觀企業精神和企業作風。
海爾的核心價值觀是：永遠以用戶為是，以自己為非是非觀；人人創客，鏈群自驅的發展觀；
人單合一雙贏——海爾永續經營的保障的利益觀。
企業精神是誠信生態、共贏進化； 企業作風是人單合一、鏈群合約。

6、海爾全員創客機制是什麼？

海爾全員創客機制是無差別地面向全體員工，更把實際的決策權、用人權、分配權讓渡出去，讓每個人都可以圍繞著社會難題、用戶痛點，與用戶、資源方共創，讓每位創客在為用戶創造價值的同時，也能實現高分享高增值，讓每個人都擁有獲得「股、權」合一的機會。

7、6.你認為海爾的發展方向是什麼,是阿里、是蘋果還是企業集群?為什麼?

親您好 進入互聯網時代，企業和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯、大數據和智能製造等技術的普及，將商業帶入數字化時代，企業競爭正在演化為用戶選擇權的競爭。在這種態勢下，曾經等級森嚴的樹狀組織結構因無法快速響應市場需求，容易滋生權力斗爭將逐漸被淘汰。企業面臨的挑戰是，如何針對新的生產方式和市場環境，將戰略轉向以用戶為中心，重新配置企業資源。海爾集團就是這方面的先行者。
海爾集團的當家人張瑞敏認為，企業家精神也應該從熊彼特(Schumpeter)的「創造新破壞的精神」變成德魯克的「人人都是CEO」的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創業家的平台。張瑞敏首創人單合一模式，打破企業層級，員工變成可以自主創新創業的創客，海爾集團變成創客平台。
自2014年起，海爾集團大力推進「企業平台化、員工創客化、用戶個性化」，致力於將封閉的組織變為開放的生態圈，讓員工從被動的執行者變為主動的創業者。現在的海爾集團，沒有層級，只有三種人——平台主、小微主、創客，他們都圍著用戶轉。以前的員工要聽從上級指揮，
現在要為用戶創造價值，必須變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果一段時間後小微成員的創客認為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團的小微主經常有被選掉的。
如今，海爾集團平台上已經有200多個創業小微，他們在更多領域實踐著海爾集團創業30多年積淀的創新創業精神。海爾集團通過人單合一模式跨行業、跨文化的復制，在更廣闊的范圍創造了更多的創業家。
問題
海爾「人單合一」的主要內容是什麼？
海爾的核心競爭力是什麼？海爾的創客模式是如何強化這種核心競爭力的？
你認為海爾「人單合一」模式是否適用所有的企業？為什麼？
學完課程的其他內容後，請思考：
1.面對撲面而來的互聯網環境，「人單合一」對企業管理創新有哪些借鑒作用？
2.結合你所在單位或企業的實際，闡述「人單合一」與「企業供給側改革」之間的關系。
3.你認為海爾的發展方向是什麼，是阿里、是蘋果還是企業集群？為什麼？
1.海爾「人單合一」的主要內容是什麼
答:人單合一」模式的內容包括:「人單合一」、「直銷直發」和「正現金流」。

8、海爾集團內部孵化出雷神、小帥等創業成功的小微是如何走向成功的？

這主要還是結合海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏的「人單合一」管理模專式，以用戶為中心屬與用戶零距離，服務用戶得到用戶的認可，並持續根據用戶需求迭代企業自身能力，把企業變成出創客的創業平台。近幾年來，海爾內外兼修，以創業創新為核心的海創匯平台還孵化了不少外部公司的項目。在海爾沒有員工，只有創客，創客創造產品和服務，以用戶的評價來定義自身的價值，在為用戶創造價值的過程中提升企業的價值，並形成系統不斷循環，變為生生不息的生態系統。

9、海爾企業文化核心是什麼

1、是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

2、發展觀：創業創新的兩創精神—— 海爾文化不變的基因

海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。「永遠以用戶為是，以自己為非」的觀念基因要求員工個人具備兩創精神。

3、利益觀：人單合一雙贏——海爾永續經營的保障

海爾是所有利益相關方的海爾，主要包括創客、用戶、股東以及其他利益攸關方。網路化時代，海爾與全球創客、利益攸關方等共同組成生生不息的生態圈，共贏共享共創價值。

(9)海爾創新創業擴展資料

四個品牌信仰

1、創新：海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥於現有的家電行業的產品與服務形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業務新領域，開辟現代生活解決方案的新思路、新技術、新產品、新服務，引領現代生活方式的新潮流，以創新獨到的方式全面優化生活和環境質量。

2、可持續發展：海爾將秉持一貫的社會責任意識，在創意、製造、服務、物流、回收等環節堅持踐行綠色理念，積極引領消費者、 合作夥伴乃至各行各業共同承擔對環境的保護與關愛， 為社會長久發展奠定良好基礎。

3、客戶至上：海爾深刻洞察人們對現代生活的需求：優質生活和優質生活環境。所有的海爾人和海爾的合作夥伴都以真誠的 態度，在研發、采購、生產、物流、服務  等每一個細節中傾心而為，發揮全部潛力和創造力，盡力滿足客戶的需求， 實現以客戶為中心的創新。

4、縝密的解決方案：海爾不僅充分理解消費者的生活需要，而且深入考慮對環境的綜合影響。海爾積極拓展與家居生活相關的  業務領域，對各產品、服務、居家環境、網路等進行全面整合，為消費者量身定製系統化的現代生活解決方案，創造更豐富的生活體驗和更優質的生活環境。