創新內部組織

1、創新的組織形式是內部一體化嗎

目前最先進的組織形式是事業部制與矩陣制,所以創新的組織形式不是內部一體化,從整體上說內部一盤棋,一體化那是為了組織目標任務的實現而言的,但必須分工明確.

2、在創新組織中有哪三種最基本的結構形式

項目組織結構基本有三種，分別是直線職能型、項目型、矩陣型

1、 特點：

直線職能型組織結構：結構簡單，實行統一指揮，責任與職權明確；

項目型組織結構：團隊適應能力較強，創新性高；

矩陣型組織結構：靈活性和適應性較強，部門之間的協調性較好，可相互支持。

2、區別： 

直線職能型組織結構：是一種集權與分權相結合的組織結構形式；

項目型組織結構：是指一切工作都圍繞項目進行、通過項目創造價值並達成自身戰略目標的組織結構形式；

矩陣型組織結構：是職能型組織與項目型組織混合的組織結構形式。

(2)創新內部組織擴展資料：

全球化、後工業化意味著人類正在走進一個創新的時代，在社會建構中也需要創新。比如，在歷史上，從君主到民主的轉變，是人類文明的一次巨大飛躍。然而，在高度復雜性和高度不確定性條件下，在危機事件頻發的背景下，在風險社會中，人的共生共在的主題凸顯了出來。

在從君主向民主的轉變中，人民的身份從臣民轉化為公民，但人依然是有身份的。在全球化、後工業化的歷史性社會轉型中，人的身份面臨著徹底瓦解的局面。

在每一項共同行動中，人都是以具體的角色出現的，這無疑是人類社會發展中的一次更為根本的變化，必將使既有的各種思想路線發生根本性的變革。

今天看來，把君主邏輯中的思想路線顛倒為民主的思想路線所呈現出的變革是那樣的簡單，是不可模仿的。也就是說，對民主的思想路線再次實現顛倒並不意味著可以承載起全球化、後工業化賦予我們的使命。

而是需要圍繞人的共生共在的主題去開展一場全面的創新性思想建構，並為後工業社會的建構提供新的且可行的方案。

參考資料來源：網路—創新型組織

3、組織創新包括哪些內容

組織創新包括內容
組織創新的內容隨著環境因子的變動與組織管理需求發展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

功能體系的變動
即根據新的任務目標來劃分組織的功能，對所有管理活動進行重新設計。

管理結構的變動
對職位和部門設置進行調整，改進工作流程與內部信息聯系。

管理體制的變動
包括管理人員的重新安排、職責許可權的重新劃分等。

管理行為的變動
包括各種規章制度的變革等。上述開發工作往往需要經歷一定的時間，從舊結構到新結構也不是一個斷然切換的簡單過程，一般需較長的過渡、轉型時期。所以，作為領導者要善於抓住時機，發現組織變革的徵兆，及時地進行組織開發工作。以企業為例，企業組織結構老化的主要徵兆有：企業經營業績下降；企業生產經營缺乏創新；組織機構本身病症顯露；職工士氣低落，不滿情緒增加等。當一個企業出現上述徵兆時，應當及時進行組織診斷，以判斷企業組織結構是否有開發創新的需要。

4、創新型組織的特徵是什麼？

創新型組織有如下的特點：
1．創新型組織首先是一個學習型組織。
2．創新成為企業文化的核心特徵
3．創新是組織的一項基本職能
4．創新是組織的核心競爭力
5．創新是一種團隊運動
創新型組織,是指組織的創新能力和創新意識較強,能夠源源不斷進行技術創新、組織創新、管理創新等一系列創新活動。
創新力的形成必須透過企業與個人的共同努力，但是企業也可營造適當的文化來激勵企業內部的創新活動。而企業文化正是激勵企業內創新活動的主要動力。在創新型組織中，企業文化不僅激勵和支持創新活動，而且本身將創新作為其核心內容， 形成了一種嶄新的創新文化。創新文化是一個有利於創新活動的價值觀念、行為准則和社會環境的綜合體，是激發創新活動的精神家園。簡而言之，創新文化是有利於催生創新靈感、激發創新潛能、保持創新活力的良好的組織生態環境。在這種生態環境中，創新主體創新欲強、敢於冒險與探索、敢於標新立異、善於開拓進取，創新主體之間樂於團結、協作、競爭，共享成功的經驗與教訓，共擔失敗的風險，組織能夠容忍失敗，能夠給創新者自由的創新空間，能夠給創新者恰當的評價和鼓勵。由此，創新已成為一種時尚、一種風氣。

5、小團隊：企業該怎麼進行組織創新

組織創新，可以分成兩個階段：
第一個階段，是組建產品小組。
把原來的產品研發、銷售和采購這三大獨立的部門打破，重新組成產品小組。每個小組由三個人組成，一個負責產品研發，一個負責銷售，一個負責采購。這個小組同時具備了公司三個核心部門的職能，而且有很大的權力，比如決定做什麼款式、留多少庫存、定多少價錢等等。公司會跟小組談判，制定銷售目標，公司提供平台支持，小組獨立決策，最後小組和公司進行利益分成。
光成立小組還不夠，還要根據每天的銷售額給小組排名，隨時可以看到競爭對手和自己的排名。這樣每個小組總有可以追趕的目標，也總要提防被別人趕上，員工就會一直保持積極的工作狀態。
另外，小組的獎金分配由組長來決定。如果員工對分配不滿意，可以自己從小組里出來，重新組建團隊，自己當組長。能力不強的組長如果經常被員工拋棄，也沒關系，還可以不斷帶新人，相當於培訓新員工。這樣，每一個員工都能找到自己的位置。
這種模式能有效解決庫存積壓問題，提高運營效率。因為產品小組很靈活，可以同時推出多個款式，每個款式先少量生產，根據銷量再決定是不是要繼續生產。
第二個階段，是在責任小組的基礎上孵化子品牌和子公司。公司在內部培育出一批能征善戰的小組後，就可以繼續鼓勵做得好的小團隊做成獨立品牌。當這個品牌達到一定的銷售額和利潤後，公司還會為他們舉行「成人禮」。「成人」之後，他們除了拿到原有的提成，還有另外的分紅，而且還可以再孵化自己的子品牌。這樣，公司就可以不斷裂變出新的品牌，新品牌獨立後，也會變成一個孵化新品牌的平台。韓都衣舍從2012年開始用這套方法，現在已經裂變出70多個子品牌。
在這個創新過程里，有兩點需要注意：
第一，大平台上的業務單元應該盡可能地小。單元越小，相對於同行的競爭力就越強。但是這個小是相對的，不是絕對的。像在韓都衣舍里，業務單元可以是三個人，但有些行業可能1000人才叫小。但只要業務單元比同行業競爭對手小，效率就會相對高。
第二，對於平台上的公共資源，比如供應鏈、倉儲、物流等公共部門，怎麼調動他們的積極性呢？只要讓業務小組充分競爭，競爭壓力會自動回傳到公共部門。比如說，很多公司都會設立意見箱，但是里邊基本沒意見。
總結組織創新，核心思路是要解放基層員工的活力。具體措施，就是改變由上層管理者做決策的做法，公司提供平台，成立小團隊並給他們權力，從而激發每個員工的活力。

6、創新活動的組織工作包括幾個方面的內容？

(1)積極營造促進創新的組織氛圍。一個創新的誕生是因為有一個創新的思想產生和實踐創新的組織氛圍。

促進創新的方法多種多樣，最有效的一種是大張旗鼓地宣傳創新、激發創新，樹立「無功便是過」的觀念，從而使每個人都奮發向上，努力進取，躍躍欲試，大膽嘗試。與此同時，管理者應該正確看待失敗，對那些在創新中失敗了的英雄，要給予肯定，激勵他們繼續奮斗。

(2)制訂有利於創新的彈性計劃。創新是對原來的事物進行否定，也是對既定規則的挑戰，這意味著要大量佔用計劃外的時間和資源。因此，要求創新的組織者必須制訂有利於創新活動開展的彈性計劃。這個彈性計劃主要應把握住兩點：

①要提供寬松的時間環境。創新需要思考，思考需要時間。如果每個人的時間安排都非常緊湊，時時刻刻實行「滿負荷工作制」，則不利於創新思考。據《創新者與企業革命》一書介紹，美國的IBM、3M以及杜邦等成功的企業都允許員工利用5％～15％的工作時間來開發他們的興趣和設想，使得他們在工作中能夠始終保持創新的熱情。

②要配備一定的空間場所。創新需要嘗試，而嘗試需要物質條件和試驗場所。這就要求每個部門在任何情況下都嚴格制訂和執行計劃，將會因規定得過死而制約創新。因此，為了使企業員工有時間去思考、有條件去嘗試，組織制訂的計劃應有一定的彈性。

(3)建立正確的獎酬制度。行為科學理論證明，要使人的某種行為方式得以長期延續，必須進行有效地激勵。要調動、激發每個人的創新熱情，就應建立合理的評價和獎酬制度，否則，繼續創新的動力就會漸漸失去。促進創新的獎酬制度至少應把握好三個問題：

①對個人成就進行肯定，建立一個多樣化、差別化的物質激勵制度。物質激勵永遠是吸引和激勵人才的基礎因素。其中，對創新能產生重要影響的員工擁有持股和股票期權，是國外企業廣泛運用的激勵方式。

②給予創新者足夠的發展空間，高度重視精神激勵的作用。對於許多創新者而言，獲取高薪謀生只是進入組織、為公司效力的誘因，自己的創意能獲得採納和贊賞才有最大的成就感。精神激勵的作用是使員工感覺到自己價值得已實現，從而對企業產生信任並最大限度地發揮其聰明才智。

③獎酬制度要既能促進內部競爭，又能保證成員間的合作。

④制定一個科學的獎懲制度。其中可以允許失敗，但不允許不創新。對成功的創新者報以鮮花和掌聲固然重要，但鼓勵進取中的失敗者更需要遠見卓識和過人的勇氣。國內某企業推出「科技敗將表彰獎」，其標準是：「只要你敢於挑戰，敢於嘗試創新，即使失敗了同樣值得獎勵」。

7、作為一名管理者如何創造環境和條件,有效的組織系統內部的創新

轉載以下資料供參考

如何創造創新環境
創造創新環境主要是指在公司內建立一種有利於創新者的寬松、自由的氛圍,有以下幾點:
1、不幹擾創新者。公司要允許創新者用自己的方法工作,而不要讓創新者經常停下來解釋他們的行動,並請示批准。
2、放鬆控制。公司要給員工一定的探索自由,來使用他們一部分時間,從事自選項目的工作,並撥出資金,讓他們用來進行新設想的探索。
3、允許冒險、失敗和錯誤。創新要想成功,不可能不冒險和不犯錯誤。成功地創新過程中,一般特總包含有若干個錯誤的可能。
4、長期的資金支持。創新優勢需要用足夠長的時間,甚至要幾十年。
5、避免內部沖突。由於新設想幾乎總是不受公司現有規模的約束,所以由嫉妒所引起的內部沖突會阻礙創新。
6、小組人員構成多元化。公司內成立由個只能部門有關人員組成的小組,可以解決創新中的許多基本問題。
7、制定明確的和切實可行的創新戰略。
8、獎勵創造力和創新。設立公司研究員,對富有成果的創新者以高新和相應的權利,使其可利用公司的人力、物力從事他們所希望的研究工作,設立公司內的諾貝爾獎等。
9、訓練創造力。訓練員工進行創新的方法並鼓勵他們使用這些方法。如橫向思考以及抓住和解釋各種創新奇思妙想。
10、簡歷有利於創新的企業文化。如微軟公司的管理方式是使管理者盡可能不影響軟體開發人員。公司總部就像是一個大學校園。員工即可忘我工作,同事也能玩得痛快。

8、創新的組織形式內部一體化還是外部一體化

工業時代企業創新的主要組織方式是內部一體化。
一體化管理體系是指兩個或三個管理體系並存，將公共要素整合在一起，兩個或三個體系在統一的管理構架下運行的模式。一體化管理通過對不同體系的類型的管理過程進行整合優化以及相互的補充完善，給企業管理帶來了積極成效，提高了管理效率。