企業鼓勵創新

1、為什麼鼓勵創新的公司卻很難創新？

高手，都在高價值區做正確的事

PS：這篇文我們認為是立足2018生存需要加強的第二個能力，第一個是（我們的往期的分析：營銷新現實的力量｜2018年的第一個改變點）。

關於創新，雖然官方和很多企業常談，但我們有幾個更重要的觀點：

1，企業家=創新，企業家只有在創新的時候才是企業家。

2，創新帶來壟斷。只有壟斷才能帶來利潤的最大化。

3，沒有創新，競爭的結果就是沒有利潤。

4，所有的繁榮和衰退都是創新帶來的。認識了這個現象，就能緩解很多企業的戰略焦慮。

在說明白這幾個觀點前，我們先直白地了解「幾個阻礙企業創新的因素」，這也是我經歷過一些企業後，發現的共性問題。因為，如果只是了解創新的重要性，不知道是什麼思維和行為習慣阻礙了創新，可能開展工作就沒有實質意義。

幾乎所有的企業都聲稱自己是創新企業、鼓勵創新。

比如我曾經參加過一個飛利浦高級副總裁主持的講座，他說：「飛利浦是非常創新的企業，實際上，創新是我們價值觀中非常重要的一部分。」

然後，有人在現場提了一個非常好的問題：

你好，就像您提到的飛利浦非常創新，那麼飛利浦公司內有哪些規定或者工作流程是為了保證創新而設置的呢？

這時副總裁先生先是重復了下這位朋友的問題（應對提問的好策略），然後說：

「實際上，我們並不缺乏創新，我們反而是創新的想法太多了，重要的是想辦法如何篩選??」

嗯，他的這個回答，讓我比喻為：

這就好像一個人宣揚自己很成功會賺錢，但是當你好奇地問：

「請問你具體是通過什麼方式賺錢的呢？」

他則回答：「其實，我最大的問題並不是賺不到錢，而是錢太多不知道該怎麼花??」

是的，在我們所能觸及的信息中，我們會發現：幾乎所有的企業都聲稱自己鼓勵創新。

但是，當你問到底是怎麼鼓勵創新的時候，到底施行了什麼規定來降低組織慣性、提高對新想法的容忍度、如何保證新想法的實施的時候，往往會發現他們其實缺乏這些方法。

很多人覺得「提倡創新」只要喊出口號、表現出態度就行，殊不知「提高創新」其實跟提高「利潤」一樣，態度和口號沒有直接作用。

所有的企業都想「提高利潤」，但是這種想法本身並不能提高利潤；

同樣，所有的企業都想「鼓勵創新」，但是這種想法本身並不能真正鼓勵創新—就連無法適應變革而倒下的柯達和諾基亞，其實也是號稱「鼓勵創新」的企業。

戰略、執行、創新是一件事

那麼，到底是什麼原因導致企業想要追求創新，卻無法真正實現創新的想法呢？我們就為大家剖析幾個實質原因。

因為人和組織天生就有下面這些慣性，導致拒絕創新：

1

不必要的假設

請先看這樣一個小故事（只是舉例）：

一位父親和他的兒子發生了車禍，父親不幸遇難死亡，兒子被人匆忙送入醫院。手術室里，外科醫生看到這個男孩說：「我不能給他做手術，他是我的兒子」......

當你看到這個故事的時候，你的第一反應是什麼？

我想很多人的反應跟我一樣：莫非男孩是外科醫生的私生子？

你看！在你盡情幻想整個故事的狗血情節之前，請看這個故事最真實的解釋：

一個孩子的爸爸死了，當醫生的媽媽在手術台前看到了自己孩子。

是的，沒有什麼私生子，沒有「狗血八卦情節」，這其實只不過是一個非常尋常的車禍案件。

但是為什麼你的第一反應是「這個孩子是外科醫生的私生子」呢？

因為在你大腦的潛意識假設中，外科醫生是男的。而且整個故事大量出現的「他」「男孩」等男性詞彙，更加強化了你的這一假設。

而實際上，在你做這個故事的判斷的時候，這種假設是不必要的。

當你懷著根本不必要的假設來判斷一件事時，

你就容易做出錯誤的判斷。

但是我們長久形成了某種固定的習慣（比如見到的大多數外科醫生都是男的），導致這種過去的習慣被我們當成了「現實」或者「金科玉律」。

而當我們拿這種所謂的「金科玉律」來處理新問題的時候，就往往就會拒絕創新。

金科玉律，一定有它的前提假設

比如，多年以來，美國的航空業就有這樣的金科玉律：

長途航線好，短途航線不好。

為什麼呢？

因為本來美國的航空業存在價格管制，為了促進小城鎮發展，政府強制降低了短途航線的價格，使它低於運營成本；然後讓航空公司靠長途航線的盈利來彌補。

這個時候利弊就很清楚了：「多跑長途，因為盈利好！」

因此政府又加了限制，規定航空公司必須保證一定比例的短途航線。

所以航空公司一邊垂涎高利潤率的長途航線，一邊又不樂意地繼續經營短途航線。

這個時候政策突然出現了變化—政府逐步放鬆了對航空業的管制，航空公司可以自由選擇自己的業務了。

如果你是這時航空公司的高管，你的策略是什麼呢？

我大多數人的第一直覺很簡單：

既然不再強迫我一定要跑短途了，我就多跑長途唄。

而這也是美國聯合航空公司的做法：直接放棄全部短途航線，全部跑長途。

這里有什麼問題呢？

這里的問題就是：這個「金科玉律」存在的時間太長了，導致大多數人忘記了存在的前提假設：短途航線是因為價格管制而利潤低。

但是這個前提假設已經不成立了，現在政府取消了管制，航空公司可以自由定價，短途行業完全可以提升價格，創造利潤啊。

而且長途航線之所以存在盈利的前提假設也不存在了。

之前長途航線能穩定盈利是因為價格管制，各個航空公司無法打價格戰。而現在價格管製取消，瘋狂增加長途行業業務的航空公司勢必展開激烈的價格戰，利潤微薄。

這時短途航線因為存在定價空間而且競爭不激烈，才是最佳的選擇。

而這個「新環境」下的最佳選擇，卻並不符合行業的「金科玉律」。

很多所謂的「金科玉律」，其實並不是獨立存在的，它們存在的前提是一些「假設」。而一旦某一天這些假設變得「不必要」時，這些金科玉律也失去了存在的基礎。

公司慢慢發展壯大，自然會在內部形成一定的金科玉律，

比如：「我們是一家專注XX領域的公司」、「自己生產產品而不是外包」、「本公司不允許不坐班」......

這些金科玉律往往是公司的創始人定下來的，當初的存在一定有合理性。但是隨著時間的流逝，人們逐漸忘記了這些金科玉律存在的假設前提。

導致某一天這些金科玉律「存在的前提」已經消失，人們還是會拿這些已經失去了存在意義的規則來封殺創新。

「你不懂，我們公司一直以來就這樣，這是我們20年來生存的保證！」

這時你應該問：

「那麼請問這條規律合理的假設前提是什麼呢？這個假設前提現在還是必要的嗎？如果某個規律存在的假設已經不必要，我們為什麼還要遵守？」

我們處於對「陌生感」拒絕的本能

2

過度追求可預見性

企業或者任何組織壓制創新的另一種方法就是對「可預見性」的追求。

對「可預見性」的追求幾乎是所有人的天性，當聽到一個陌生的想法、某種陌生的工作流程，或者僅僅是見到了一種陌生的產品，大部分人內心天然就是拒絕的。

想想有多少人在智能手機剛出現的時候對它嗤之以鼻就知道了—「這個太難學會了吧？」「不會用」。

你難道不會對這樣的評價感到震驚？竟然有人覺得以前20個按鍵的手機比1個按鍵的手機還要「易用」，而且這些人在幾年前竟然是大多數。

其實他們潛意識中真正的原因：並不是智能手機難用，而是智能手機「太陌生」。

有研究發現，在全新產品上市時，不論打多少廣告，都有80%以上的人只「感興趣」但是不購買。

大部分人在看到自己的朋友用某款新產品之前（不論是智能手機還是智能手環），自己是絕對不會買來試試的。

這就是人天生的本性，而這樣的本性導致企業內出現大量的壓制創新的行為存在。

如果你有類似的經驗，你一定對這樣的場面非常不陌生：

你經過了長時間的思考和分析，終於想出了一個絕佳的策略—「根據目前的情況，我們需要改進團隊的工作流程??」

然後你興沖沖地找到上司去講，就會發現：對方在10秒之內就開始皺眉頭，然後感覺不行。

可是人怎麼可能在這么短的時間內完成思考呢？在這么短的時間內完成問題界定、可行性分析等過程，然後最終得出答案是不行—人怎麼可能做到這一點？

這一切都說明了拒絕你的人根本沒有進行最起碼的「思考」，而且完全處於對「陌生感」拒絕的本能。

一旦被這個本能激發，剩下的時間就簡單了：他們會質疑你沒有詳細的數據支撐、會指出你想法沒有邏輯、會吐槽「競爭對手做了嗎？「競爭對手沒做，我們去嘗試成本太大。」

然後他們會發現這樣的邏輯連自己都說不過去（畢竟只有做競爭對手沒有做的東西，才能享受先發優勢），最後會拿「我再考慮下吧」、「現在投資要謹慎」等原因拒絕。

人對「可預見性」有著天生的需求，對陌生也有著天生的恐懼。

而這樣對「可預見性」的需求簡直是公司內「扼殺創新」的巨大殺手。

他們一定要求詳盡的數據分析，一定要求做別人已經做過的事情，一定要至少找一個「標桿企業」對比一下，這些追求有時候並沒有降低項目風險，它真正降低的其實是「陌生感」，它帶來的並不是「效益提升」，而是「心理安慰」。

所以如果有機會，你可以分析清楚這個問題：請問你的拒絕是仔細了解情況後分析利弊後的產物，還是處於天生的對陌生感的拒絕和對可預見性的追求？

沒有創新，戰略等於零

3

只想減少錯誤

嚴格的控制以減少出錯—不論是控制每一個生產流程還是控制員工的KPI，是很多企業得以成功的保證。

多年來，無數管理咨詢公司正是因為向企業兜售「嚴格控制」的方法來確保自己的業務。

不論是強調精益管理，還是推銷六個西格瑪理論（把錯誤率控制在百分之幾的水平），本質都是在通過「嚴格控制以減少差錯」來提升效益。

篤信「嚴格控制論」的公司認為成功就是「把錯誤減少到最小」。

但是實際上並不是，因為公司或者個人的成功其實依賴2方面的因素：

成功＝減少損失＋增加好處

是的，想辦法「減少一切的錯誤」並不讓一個公司持續成功，一個公司的成功還取決增加「好」的方面—比如不斷地創新。

單純地「減少損失」並不足夠。就像你把自己所有的病都治好了，也不代表你變健康了，你只是變的「沒有病」而已。而要想變健康，還要「增加好事」—比如健身、游泳、規律作息等。

但是很多公司關注的焦點只是「減少壞事」，他們篤信「控制論」，認為自己只要控制了一切過程、所有的地方都不出錯，就能獲勝。

有些公司的分析師團隊就是這樣。他們把所有的時間都花在了「遵守內部規定」上，而不是「尋求新的發現」。

他們大量的精力用在了遵守既定的模型、符合現有的PPT模板上，因為這樣至少可以按照要求「交活」。

這樣雖然在一定程度上「減少了壞事」，但是同樣也「減少了好事」—殺死了創新。

實際上，很多公司內偉大的創新都是工作流程之外的產物—比如3M便利貼、谷歌郵箱、騰訊的微信等。為什麼滴滴出行不是計程車公司創新出來的？大眾點評不是某個實體行業創新出來的？就可顯而易見。

正是這樣「妄圖通過嚴格控制來降低一切錯誤」的行為，壓制了創新—因為沒有了試錯的空間。

PS：這並不是說不要「減少錯誤」，而是應該平衡「減少錯誤」和「增加好事」，不能只關注一端。

創新是，按時完成和按部就班的威脅

4

壓制意外

在美國911恐怖襲擊之前，FBI的有一名特工肯尼斯威廉姆斯曾經發現了一些巧合：

有幾位阿拉伯男子在學習開飛機，自相矛盾的是，他們並不想學習起飛和降落技術，而這兩項恰恰是最難掌握的而且最關鍵的飛機技能。

這引起了威廉姆斯注意：一個不會起飛，不會降落的飛行員能做什麼呢？這樣學習飛機有什麼用？沒有任何一家航空公司願意僱傭這種人。

然後一個可怕的想法進入這位特工的腦中：這樣學習飛機，唯一的用途就是劫機並且自殺式襲擊吧？

這個特工立刻致信給總部，要求調查全國學習開飛機的可疑人員，並且發出了可能有「劫機事件」的警告。

但是這樣的警告被上司忽略了，他們認為這個意外完全是巧合，不值得考慮。

的確，在很多人眼裡，「意外就是意外」，它只不過是巧合而已。

他們只想完成今天的工作，在他們看來，探究新奇的想法、渴望在意外事件中發現線索簡直是不成熟的行為，所謂的成熟的人必須跟他們一樣：

只想盡快把工作搞定。

在這樣的團隊中，只要有一點打破常規的東西，就被視為是「按時完成計劃」和「按部就班」的威脅。

想像一下，假設公司的項目已經做了90%，這時你突然創造性地發現這個項目存在嚴重問題，然後提出提議：

王總，現在突然發現這個項目有嚴重問題，我建議我們重新考慮一下，換一種方法做。

這時你覺得你會得到什麼樣的回復呢？

在大多數情況下，你得到的回復是：

「不行，我們還是按照現在的計劃來，這樣都能按時無誤地完成計劃。」

而上面那個例子就是「挑戰者太空梭失事事件」前發生的事情：即將升空前幾天，工程師突然發現了航天器的問題。但是這個問題被當作了按時完成計劃的威脅，所以被否決了。

最終航天器在升空不久後爆炸了。

經營業績最好的時候，就要著手布局下一輪創新

我們來總結一下：

大部分人喜歡固定和重復，而這部分人組成了公司的大部分人，再加上組織本身自帶的慣性，讓大部分公司天生就對創新是排斥的。

1，他們往往堅持所謂的「金科玉律」，卻忽略了它成立的前提假設，而這個假設可能早就變得不必要。

2，他們討厭陌生，渴望「可預見的感覺」，相信：只要符合既有想法的思路，往往是對的。

3，他們強調控制，認為所有人按部就班、按照工作流程走，就不會出錯。

4，他們壓制意外，在他們看來，任何的意外都是「按時完成工作」的威脅，而沒有看成是創意和機會的源泉。

更重要的是，他們認為這套經驗做法是對的，是被證明過的。

著名歷史學家丹尼爾布爾斯廷說過：

獲取知識最大的阻礙並不是無知，而是對知識的幻覺。

同樣，對創新最大的阻礙並不是缺乏知識、缺乏經驗，而是對知識和經驗的幻覺——覺得自己很懂，覺得習慣了的就是正確的。

阻礙創新，就是慢性自殺

營銷 洞見

企業家=創新

上面我們講了企業鼓勵創新，卻很難創新的4個原因，為什麼我們要清晰這些阻礙創新的因素並希望企業家朋友去克服這些困難。

企業家只有在創新的時候才是企業家。

所以，企業一定要有企業家（而不只有管理者，下面會講到他們的區別）

1912年，也就是一百年前，熊彼得出版了它的經濟學巨著《經濟發展理論》，在這本書里，他提出了「創新」和「企業家」兩個詞。所以，我們要談創新，或者要談企業家，首先要回到熊彼得。

他的觀點表明：企業家=創新。

熊彼得首先提出了一個理論：經濟本身並不會發展。

他說：「我們應當說，並沒有經濟發展。經濟發展不是可以從經濟方面來解釋的現象；而經濟——在其本身並沒有發展——是被周圍世界中的變化在拖著走；為此，發展的原因，必須在經濟理論所描述的一類事實之外去尋找。」

這個經濟之外的東西，就是創新。沒有創新，就沒有經濟發展。

每個時期的社會發展，創新了，就帶來經濟的飛速發展，一輪創新紅利結束了，經濟就停滯了，達到均衡，循環流轉，再去等待下一輪創新。

這個與我們經營企業的感受是一致的，所謂「年年難過年年過」，也沒餓死，就是剛剛吃飽，繼續過。很多企業主，活得很艱辛，不是大家想像的那樣，老闆那麼有錢，如果說企業還有一點可以再投入再生產的資金，老闆還能得到一點「利潤」賺錢養家，熊彼得說，那錢不是「利潤」，只是「管理工資」而已。

創新帶來壟斷。

只有壟斷才能帶來利潤的最大化。

熊彼得說的循環流轉的經濟均衡，有點像我們學的「能量守恆原理」，能量越低越穩定。這也符合我們說的德魯克的思想：企業追求的不是利潤最大化，而是利潤最小化。什麼意思呢？利潤是可以投入的競爭資源，如何用最小的利潤，把競爭對手餓死，這才是企業常用的手段，所謂「惡性競爭」嘛！只有壟斷才能帶來利潤的最大化。

可見，利潤是一種不穩定的暫時現象，而不是一種穩定的常態現象。企業有利潤是暫時的，不穩定的。沒利潤才是常態的，穩定的。

只有創新，才有利潤。沒有創新，競爭的結果就讓你沒有利潤。

在一次成功的創新後，我們獲得一個利潤豐厚期。這一利潤豐厚期，有一個持續的慣性，以至於我們已經停止創新了，他還在持續給我們利潤回報，直到有一天，別人的創新顛覆了我們的成功，我們就突然死亡了。諾基亞就是這種情況。

那麼，什麼是創新呢？熊彼得定義了五種創新：

1，採用一種新產品：也就是消費者還不熟悉的產品（或一種產品的新特性）；

2，採用一種新的生產方法；

3，開辟一個新市場，也就是有關國家的某一製造部門以前不曾進入的市場，這個市場以前可能存在也不可能不存在；

4，獲得原材料或半製品的一種新的供應來源，同樣不論這種供應來源是已經存在的，還是第一次創造出來的；

5，實現一種工業的新的組織，比如造成一種壟斷地位，或打破一種壟斷地位。

所以，我們不必哀嘆實體經濟多麼艱難，實體經濟企業也有過得很好的（就像星巴克、無印良品、名創優品、小米新零售等），因為他有創新，有創新壟斷。沒有創新的實體經濟，永遠都很艱難。

至於虛擬經濟的畸形泡沫繁榮，那是制度壟斷和制度套利。

創新是解決問題的能力。

只有企業家能創新。

事實上，熊彼得正是用創新定義了企業家。

創新是建立一種新的組合，新組合意味著對舊組合通過競爭而加以消滅，我們把新組合的實現稱為「企業」，把職能是實現新組合的人們稱為「企業家」。

企業家的職能就是把生產要素組合起來，把它們整合到一起，因為只有在要素第一組合時，這才是一次特殊行動——而如果在經營一個企業的過程中去做時，就只是例行的工作。

所以說，由於企業家並不是一種職業，一般是一種創新力和創新的狀態。總經理不一定是企業家，董事長也不一定是企業家，只有他在創新的時候，他才是企業家。

沒有創新，就不是企業家，只是一個管理者，管理者只能獲得「管理工資」，只有企業家才能獲得利潤，這個利潤叫「企業家利潤」。一旦停止創新，利潤很快就沒了。

企業必須有企業家

同樣，當我們在思考自己的企業，也懂得隨時用五個創新來衡量自己。我們所有的利潤，都來源於創新，如果我們今年沒有創新，還有利潤，那是去年創新建立的優勢的慣性，這慣性隨時會離我們而去。

所以，我們在經營業績最好的時候，就要著手布局下一輪創新，否則，我們隨時會被淘汰。這就是為什麼那些優秀企業家，總是在說自己離破產只有六個月的原因。企業失去創新創造力，肯定玩不下去。企業必須有企業家。

企業家雲集的出現，才構成經濟的繁榮階段的唯一原因。

如果一個人或少數人成功地前進，那麼許多困難就會消失，於是其他人就會步入這些先驅者的後塵，直到最後創新為人們所熟悉，成為一種人人都可以選擇的事情，這輪創新紅利也就結速了。

比如喬布斯的出現，促使了小米雷軍的出現，雷軍的出現，又促使華為余承東的出現，現在帶來的是蘋果營收和利潤的下滑，最終整個智能手機行業的利潤都會消失。

由此可見，衰退的原因就是繁榮的結果。衰退的結果，就是下一輪創新，下一輪紅利。

這也是為什麼我們說企業追求的關鍵，在於「永不出局」，只有創新才能確保你能在桌上，就會等來好牌。蘋果現在如日中天，他不也起起落落幾回了，蘋果發動了個人電腦和智能手機兩次創新。他可能會再衰下去，通過再創新雄起，都是正常的。

認識了這些現象，就可以緩解大家的「戰略焦慮」，或者說「轉型焦慮」。在經濟進入衰退周期的時候，我們要力排阻礙創新的一切舊有思維模式和行為習慣，也不要去走捷徑，扎到最深深的現實中，遇到問題解決問題。並堅定於自己的使命和戰略，而不是轉型去找別的機會，甚至把轉型搞成了轉行。

文源：思成營銷(sicheng7790)作者：包思成

總策劃｜包思成，顧問｜榮格，策劃｜楊絲淇，編輯｜Mary

本文部分素材引用自：Winer, Russell S.(2006): Pricing. Marketing Science Institute.

2、企業如何營造創新環境

有什麼樣的創新環境就會有什麼樣的創新成果。如果一個公司從上到下的氛圍都是「鼓勵創新，寬容失敗」，那麼很可能會有源源不斷的新產品創意涌現；如果公司的文化是跟隨、模仿甚至抄襲，則很難有真正的創新產品面世。要激發突破性的新產品創意，企業首先要在企業內外營造良好的創新氛圍。

企業可以從以下幾個方面考慮如何營造良好的創新氛圍：

1.領導者重視、鼓勵、帶頭創新

營造良好的創新氛圍是企業領導者的重要職責。營造良好的創新氛圍的最有效的方法就是企業領導者身先士卒，率先垂範。員工不但會看你如何說，更會留意你如何做。如果只是口頭上說重視創新、鼓勵創新、支持創新，而不落實到自己的行動上的話，其效果還不如不說。

真正重視創新的領導者通常會有以下行動。

（1）帶頭參加公司組織的創新會議，並且自始至終參加。

（2）不在創新會議上批評任何人提出的任何創意。

（3）帶頭走出辦公室，走向市場，每月有固定的幾天時間拜訪客戶。

（4）堅持基於對客戶需求的理解進行新產品設計和開發。

（5）認真傾聽客戶的反饋、投訴，並且真誠地對客戶表示感謝。

（6）為創新提供必要的資源。

（7）寬容失敗，不懲罰失敗。

2.專人負責創意搜集、管理和反饋

對員工和外部創新者提交的新產品創意，要有專人負責搜集和管理。不要將新產品創意與合理化建議等混為一談。

3.對任何創意提交者均及時反饋

對任何人提交的創意，都應該在一周內予以明確回復，並對創意提交者表示感謝。如果不能對提出的創意進行有效地反饋，員工將很快喪失創新熱情。

4.對被採納的創意給予適當獎勵

對通過評估進入概念開發階段的創意給予小額的物質獎勵，如有些公司給予50元左右的物質獎勵。但非物質獎勵更重要，企業可以對創意提交者予以表揚、認可或頒發榮譽證書。

3、如何有效地對創新型人才進行激勵

轉載以下資料供參考

激勵創新型人才機制，應當從報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面著手。

1、報酬激勵——側重價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機制。

在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事後獎酬的範式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制，側重價值鏈的循環和優化。

價值創造：首先進行價值創造要素的分析，肯定知識在組織價值創造的核心地位，承認知識型員工在企業價值創造中的主導作用。

價值評價：遵循2：8規律，承認20%的核心員工創造80%的企業價值。針對單個員工價值評價問題，應建立起知識型員工的關鍵業績指標（KPI）體系和任職資格標准。

價值分配：根據2：8原則，價值分配充分向創新型員工傾斜，同時為創新型員工提供多元的價值分配形式，包括職權的分配、機會的分配、工資的分配、獎金的分配、福利的分配、股權的分配等等，滿足知識型員工的綜合需求。具體做法：

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的。二是員工的薪資在內部具有公平性，外部具有競爭性。如果謀企業創新型人才的報酬高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好地進行工作，提高工作效率。另外，報酬水平較高可以穩定員工，降低員工流失率；同時還可以吸引更多的優秀人才申請加入。內部公平就是企業內部同層次或不同層次的創新型人才報酬相比較而論的。如果企業內部報酬缺乏公平性，將造成優秀人才的流失和其他人的不滿，對提高企業業績將產生副激勵作用。三是實行福利沉澱制度，留住人才。如國內某集團實行年薪沉澱制度，該集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘的70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。五是管理層應把握住企業創新的原動力，採取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

2、文化激勵——自主與協作並存，以勞動契約和心理契約作為調節創新型員工與企業之間的紐帶，造就學習型組織。

必須培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和和企業的凝聚力，「強化人力資源管理體系的綜合運作能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作，努力培育和創造出一種強烈的、長期服務意願的合作型企業文化」。這種企業文化設計的關鍵點在於：

●要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；

●企業在競爭淘汰的基礎上，為創新型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動，實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標；

●要求企業能夠為創新型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度，並為知識型員工的發展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

較之其他員工，創新型員工具有高智力、高學歷的特點，他們有強烈的成就動機和多層次的需求，不僅希望提高生活待遇，改善工作條件，而且更希望獲得理解和尊重，希望事業有成。因此，企業要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，在職業目標、事業發展、工薪報酬、精神獎勵、教育培訓等方面，切實體現對員工價值的重視，努力營造寬松、自由、兼收並蓄、鼓勵個性發展和創新的文化氛圍，激發員工對企業的忠誠度和歸屬感。同時由於當今時代，市場競爭十分激烈，市場機會轉瞬即逝，企業必須具備快速的反應的能力，能針對復雜多變的外部環境果斷決策，迅速採取行動。而任何人都不能保證自己在高速度、高強度對抗中所採取的創新行為有百分之百的成功率，這就要求企業建立一種「允許失敗」的企業文化，形成一種甘冒風險、銳意創新的風氣。這樣不僅給員工創造了敢於創新、勇於創新的環境，而且有利於培養員工的凝聚力，發揮員工的聰明才智，為企業作出創造性貢獻。

3、組織激勵——建立知識工作支持系統和創新授權機制展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

圍繞創新型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。企業迎接高品質、快捷服務和所有顧客都滿意的挑戰的最好的辦法是通過激勵員工的聯合與協作努力，團隊工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。

（1）、創新型人才是最稀缺的資源，如何合理利用並發揮最大效用，是一個值得關注的問題。創新型人才更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。

（2）、重視員工的個體成長和職業生涯設計

企業對待創新型員工不能「只使用、不培訓」，「只管理、不開發」。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使創新型人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在創新性人才從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。知識更新的動態性也決定了企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術和知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。

馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等都認為人的需要有多種層次，激勵員工就是要找出他們的特殊需要，並盡力為他們創造多種渠道的成才道路，達到激發員工積極性的效果。企業應重視創新性人才職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

（3）、轉變領導作風，加強民主管理。由於受傳統思想影響，加上領導任命方面的制度性缺陷，企業領導從某種程度上講存在官本位思想和官僚主義的陋習。這樣易使員工產生消極態度和對抗情緒，不利於人才潛能的發揮。創新型人才是企業智力資本的擁有者，這就決定了企業領導不能簡單地把他們視為被領導者、被僱傭者；而應轉變領導觀念，通過合理授權，實施民主管理，與員工共進退。

4、工作激勵——創造有意義的工作

隨著網路技術變化、全球化、組織變革的興起，現代企業的員工的工作性質開始變得模糊起來了。工作的范圍變得更加寬泛了：工作更多是以工作團隊、項目組的方式開展，工作的業績在很大程度上取決於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系。因此，創造有意義的工作，加強工作本身對創新型員工的內在激勵也是企業入力資源管理實踐所關注的另一個重要問題。因此，工作規劃、績效評估、工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的入力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。工作的設定應更多的體現出「反應型組織」的色彩：創新型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。以增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作開始為創新型員工所青睞。工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間。

許多企業的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是創新型人才的競爭。企業要吸引和留住人才，就需要在激勵創新型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創造培訓機會等方面進行多維化的激勵，培養員工的組織歸屬感，激發員工的工作熱情和創新精神，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

4、鼓勵員工創新的方法有哪些?

1、目標激勵

通過推行目標責任制，使企業經濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產生強烈的動力，努力完成任務。

2、示範激勵

通過各級主管的行為示範、敬業精神來正面影響員工。

3、尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

4、參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

5、榮譽激勵

對員工勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發給榮譽證書、光榮榜、在公司內外媒體上的宣傳報導、家訪慰問、流覽觀光、療養、外出培訓進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

6、關心激勵

對員工工作和生活的關心，如建立員工生日情況表，總經理簽發員工生日賀卡，關心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

7、競爭激勵

提倡企業內部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優勝劣汰。

8、物質激勵

增加企業家、員工的工資、生活福利、保險，發放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

9、信息激勵交流企業、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發布會、發布欄、企業報、匯報制度、懇談會、經理接待日制度。

10、文化激勵

包括文化鼓勵，文化激勵。

11、自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

12、處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業規章制度，貽誤工作，損壞設備設施，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工或部門，分別給予警告、經濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

(4)企業鼓勵創新擴展資料：

1、目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

5、明確性原則

激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。

6、時效性原則

要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。

7、正激勵與負激勵相結合的原則

所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。

8、按需激勵原則

激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。

5、企業如何創新

以資本為例，企業需要有長期充足的資金保證創新研發的持續性。目內前，大多數高技術的突容破都需要長久的技術積累，可能需要5年、10年等，因此，企業需要在考慮自身實際情況的基礎上，建立長久的研發戰略和資金保障。
從人才來看，人才是創新之源，企業需要具有高素質的專業人才。對於人才的來源，一方面，企業可以從外部引進人才;另一方面，企業需要培育自己的人才，並通過建立有效的激勵機制，做到引進人才，留住人才。
從制度來看，企業需要有創新的土壤。通過機制建設，鼓勵全體員工共同創新，而非個別員工的單個行為。同時，還可以協同政府、企業、個人一起創新。

6、如何激勵企業技術創新

當今的趨勢是由單項創新到綜合創新(全方位創新)，個人創新轉向群體創新。 作為一個企業應該如何創新呢?
首先，樹立全方位創新理念，建立創新激勵機制。創新意識是企業發展壯大的強大動力，不可偏廢。創新激勵機制至關重要。
其次，企業具備鼓勵創新的開放系統，倡導學習和提升個人工作技能。營造集思廣益的氛圍，中高層以上管理人員鼓勵並善於採納下屬意見，員工普遍習慣於採納同事的意見。許多跨國公司都建立合理化建議獎勵制度。
第三，公司在資源配置上要傾斜。創造本身需要投入，產品創新和技術需要資金和人力資源的支持。
第四，建立起恰當的激勵機制，給員工一定的培訓，並且有衡量績效的制度。

7、鼓勵員工創新的企業家有哪些？

只有能夠創新、勇於創新的團隊，才能真正成為企業創造高績效的團隊。要鼓勵團隊創新就要有制度的支持，很多知名大公司都有一套鼓勵員工創新的方法。下面這四家企業鼓勵創新的做法，或許能為你的企業團隊創新帶來啟發。
海爾：借用「外腦」創新
海爾中的每個員工都是生產者和消費者的統一體，除了個人積極思考、大膽創新外，還可以動用自己的家人、親戚、朋友等關系，借用「外腦」創新。為了發動員工家屬創新，海爾專門制定了《員工家屬建議表》發給每個員工家屬，並對建議進行評選，「合理化建議優秀家屬」還被聘為海爾「編外員工」。這樣海爾的員工就可以和他的家屬或朋友一起比一比，誰幹得更好。員工家屬同樣是海爾的客戶群體，在「客戶」和「編外員工」兩種身份下為企業提供創新點子，這種制度上的「創新」思維，不得不讓人欽佩。
豐田：設置一個「創造區」
在豐田等很多企業，都有一個給工人准備的「創造區」，里邊有很多車床和工具。任何生產線上的工人如果有想法的話，都可以在這個區里試驗。在創造區里，工人們可以按自己的想法去實施，去改；如果在某一個方面出現停滯，他會把他做的半成品放在那兒，然後貼上條，把意見寫在上面，以便其他人參與研究。像這種工作中的創新性思維，不是異想天開的，而是非常務實、非常理性的。
3M：15%時間法則
3M公司的每個員工可以有15%的工作時間用在自己選擇和主動提出的項目上。而且，「15%時間法則」不僅適用於員工個人的創新，也適用於團隊。15%原則其含義並不是大家每天都看著自己的表，把8小時中的1小時12分用於自己的研究計劃，而是說，如果研發人員有個好主意，想花時間進行研究，那就有拒不執行上級命令的權利，然後全力以赴地去干。而且，3M的管理人員也有義務對此視而不見，只要按時完成其本職工作就行。15%原則讓每一位員工都有自由時間進行與核心業務不相關的創新思考，保證了公司精力並非全部花費在短期利益上，它讓「創新成為每個人的責任」。
通用電氣：只能回答「Yes」或「No」
通用電氣公司曾展開了名為「開動大家腦筋」的活動。他們把100名由各部門推選出來的代表分為若干小組，每位代表在小組里提出本部門的意見和要求，並發表自己的看法，公司高層經理則當場聽取匯報。根據公司規定，聽取匯報的高層經理對代表提出的要求只能回答「Yes」或「No」，而不得用「研究研究」、「以後再說」之類的話推諉或搪塞。結果，許多平時難以解決的問題都在會上順利解決或得到滿意的答復，大大激發了員工提出新想法的積極性。

8、企業如何鼓勵創新(舉例說明)？

營造良好的創新氛圍
比如介紹企業最新的創新成果，讓員工實實在在感受到創新就在自己身邊。在企業舉辦創新論壇時，管理層也應該積極參與，不只是發表歡迎致辭，而是作為表率深入參與創新，讓員工意識到創新的重要性，並積極將之落到實處。搭建網路交流平台，鼓勵全員建言獻策。
人是創新的主體
要把全員的創新潛能挖掘和釋放出來，形成企業創新的整體實力，重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會，走出「創新是專家教授的事，普通人做不了」的認識誤區。給員工提供針對性的培訓學習機會，提高創新思維能力。
再好的創新，都需要技術的支撐
企業要與時俱進，結合自己的業務，引進新的技術，加大生產技術、產品技術、管理技術、信息技術等方面的支持力度。
建立好的獎懲機制
比如在非上市公司實施股權激勵計劃，增強員工的歸屬感和認同感，引入股權激勵後，對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且更關注公司將來的價值創造能力。

9、鼓勵企業創新稅收措施有哪些

在國務院今年2月公布的實施國家中長期科學和技術發展規劃綱要的60條配套政策中，稅收激勵措施共有8條之多。這8條稅收激勵措施具體是：
（一）加大對企業自主創新投入的所得稅前抵扣力度。允許企業按當年實際發生的技術開發費用的150%抵扣當年應納稅所得額。實際發生的技術開發費用當年抵扣不足部分，可按稅法規定在5年內結轉抵扣。企業提取的職工教育經費在計稅工資總額2.5%以內的，可在企業所得稅前扣除。研究制定促進產學研結合的稅收政策。
（二）允許企業加速研究開發儀器設備折舊。企業用於研究開發的儀器和設備，單位價值在30萬元以下的，可一次或分次攤入管理費，其中達到固定資產標準的應單獨管理，但不提取折舊；單位價值在30萬元以上的，可採取適當縮短固定資產折舊年限或加速折舊的政策。
（三）完善促進高新技術企業發展的稅收政策。推進對高新技術企業實行增值稅轉型改革。國家高新技術產業開發區內新創辦的高新技術企業經嚴格認定後，自獲利年度起兩年內免徵所得稅，兩年後減按15%的稅率徵收企業所得稅。繼續完善鼓勵高新技術產品出口的稅收政策。完善高新技術企業計稅工資所得稅前扣除政策。
（四）支持企業加強自主創新能力建設。對符合國家規定條件的企業技術中心、國家工程（技術研究）中心等，進口規定范圍內的科學研究和技術開發用品，免徵進口關稅和進口環節增值稅；對承擔國家重大科技專項、國家科技計劃重點項目、國家重大技術裝備研究開發項目和重大引進技術消化吸收再創新項目的企業進口國內不能生產的關鍵設備、原材料及零部件免徵進口關稅和進口環節增值稅。
（五）完善促進轉制科研機構發展的稅收政策。對整體或部分企業化轉制科研機構免徵企業所得稅、科研開發自用土地、房產的城鎮土地使用稅、房產稅的政策到期後，根據實際需要加以完善，以增強其自主創新能力。
（六）支持創業風險投資企業的發展。對主要投資於中小高新技術企業的創業風險投資企業，實行投資收益稅收減免或投資額按比例抵扣應納稅所得額等稅收優惠政策。　
（七）扶持科技中介服務機構。對符合條件的科技企業孵化器、國家大學科技園自認定之日起，一定期限內免徵營業稅、所得稅、房產稅和城鎮土地使用稅。對其他符合條件的科技中介機構開展技術咨詢和技術服務，研究制定必要的稅收扶持政策。　
（八）鼓勵社會資金捐贈創新活動。企事業單位、社會團體和個人，通過公益性的社會團體和國家機關向科技型中小企業技術創新基金和經國務院批准設立的其他激勵企業自主創新的基金的捐贈，屬於公益性捐贈，可按國家有關規定，在繳納企業所得稅和個人所得稅時予以扣除。