管理創新動機

1、創新的目的是什麼？

創新的目的是：創新推動社會生產力的發展；科學的本質就是創新。創新推動生產關系和社會制度的變革；創新推動人類思維和文化的發展。

對於一般企業來說，創新的內容實際包括了技術創新、體制創新、思想創新、經營創新和結構創新等內容。

技術創新可以提高生產效率，降低生產成本；體制創新可以使企業的日常運作更有秩序，便於管理，同時也可以擺脫一些舊的體制的弊端，如科層制帶來的信息傳遞不暢通。

思想創新是相對比較重要的一個方面，領導者思想創新能夠保障企業沿著正確的方向發展，員工思想創新可以增強企業的凝聚力，發揮員工的創造性，為企業帶來更大的效益。

(1)管理創新動機擴展資料：

管理作為企業運作的軟體性行為、是機制性的行為，在企業創新、科研活動中，也具有舉足輕重的關鍵意義和基礎作用。包括科研的計劃、經費、過程等的各個環節、各個層面的全面管理，尤其是對人才及其開發的管理，是企業科研與創新成敗的關鍵。

在實施企業創新及其管理過程中，必須注意時時、事事都要嚴格按照現有的各級各類有關法規規范執行。這也是具體實施企業創新及其管理過程中，做好各個方面具體工作的根本依據，絕對不能忽視，不能輕視。

2、管理創新過程分為幾個階段？

管理創新過程分為四個階段：

第一階段：對現狀的不滿。

管理創新的回動機都源於對公答司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。

第二階段：從其他來源尋找靈感。

管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。

第三階段：創新。

管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的。

第四階段：爭取內部和外部的認可。

與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。

(2)管理創新動機擴展資料：

管理創新過程的外部認可包括四種來源：

第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新。

第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。

第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。

第四，行業協會。

在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵

參考資料：網路-管理創新

3、管理創新可以分為哪三個階段

管理創新的四個階段：
一般來說，管理創新過程包含四個階段。 第一階段：對現狀的不滿 在幾乎所有的案例中，管理創新的動機都源於對公司現狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業環境變化以及新競爭者出現而形成戰略型威脅，或是某些人對操作性問題產生抱怨。 例如，Litton互聯產品公司是一家為計算機組裝主板系統的工廠，位於蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰略轉型。他說：「我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是採取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇。」 很快，Black推行了新的業務單元架構方案。每個業務單元中的員工都致力於滿足某一個客戶的所有需要。他們學習製造、銷售、服務等一系列技能。這次創新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。 當然，不論出於哪一種原因，管理創新都在挑戰組織的某種形式，它更容易於產生於緊要關頭。 第二階段：從其他來源尋找靈感 管理創新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經驗，也可能來自那些未經證實卻非常有吸引力的新觀念。 有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的「惠靈頓革命」。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。 還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位於丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年後，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源於公司CEO—— Lars Kolind曾經參與過的美國童子軍運動。Kolind說：「童子軍有一種很強的志願性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心鬥角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經歷讓我重視為員工設定一個明確的『意義』，這種意義遠遠超越了養家糊口。同時，建立一個鼓勵志願行為和自我激勵的體系。」 此外，有些靈感來自背景非凡的管理創新者，他們通常擁有豐富的工作經驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統動態觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業，並用系統的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發一種生產質量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。 這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創新的靈感很難從一個公司的內部產生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產業的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創新者們才能夠開創出真正全新的東西。
第三階段：創新 管理創新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常並非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數管理創新者都能找到一個清楚的推動事件。 第四階段：爭取內部和外部的認可
與其他創新一樣，管理創新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創新的潛在收益，或者擔心創新失敗會對公司產生負面影響，因而會竭力抵制創新。而且，在實施之前，我們很難准確判斷創新的收益是否高於成本。因此對於管理創新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創意的認可。 在管理創新的最初階段，獲得組織內部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創新的發起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創新的有效性，然而，許多管理創新往往在數年後才有結果。因此，創建一個支持同盟並將創新推廣到組織中非常重要。管理創新的另一個特徵是需要獲得「外部認可」，以說明這項創新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數據證明管理創新的有效性時，高層管理人員通常會尋求 外部認可來促使內部變革。外部認可包括四種來源： 第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創新，並整理總結企業碰到的實踐問題，以應用於研究或教學。 第二，咨詢公司。他們通常對這些創新進行總結和存檔，以便用於其他的情況和組織。 第三，媒體機構。他們熱衷於向更多的人宣傳創新的成功故事。 第四，行業協會。 外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創新的可能性。

4、誘發企業管理創新的動因有哪些

企業從事並購交易，可能出於各種不同的動機。主要包括以下幾個方面：
1.企業發展動機
在激烈的市場競爭中，企業只有不斷發展才能生存下去。通常情況下，企業既可以通過內部投資、資本的自身積累獲得發展，也可以通過並購獲得發展，兩者相比，並購方式的效率更高。
（1）並購可以讓企業迅速實現規模擴張。企業的經營與發展處於動態的環境之中，在企業發展的同時，競爭對手也在謀求發展，因此在發展過程中必須把握好時機，盡可能搶在競爭對手之前獲取有利的地位。如果企業採取內部投資的方式，將會受到項目的建設周期、資源的獲取以及配置方面的限制，從而制約企業的發展速度。通過並購的方式，企業可以在較短的時間內實現規模擴張，提高競爭能力，將競爭對手擊敗。尤其是在進入新行業的情況下，通過並購可以取得原材料、銷售渠道、聲譽等方面的優勢，在行業內迅速處於領先地位。
（2）並購可以突破進入壁壘和規模的限制，迅速實現發展。企業進入一個新的行業會遇到各種各樣的壁壘，包括：資金、技術、渠道、顧客、經驗等，這些壁壘不僅增加了企業進入某一行業的難度，而且提高了進入的成本和風險。如果企業採用並購的方式，先控制該行業的原有企業，則可以繞開這一系列的壁壘，使企業以較低的成本和風險迅速進入某一行業。另外，有些行業具有規模限制，企業進入這一行業必須達到一定的規模。這必將導致新的企業進入後產生生產能力過剩，加劇行業競爭，產品價格也可能會迅速降低。如果需求不能相應提高，企業的進入將會破壞這一行業原有的盈利能力，而通過並購的方式進入某一行業，不會導致生產能力的大幅度擴張，從而使企業進入後有利可圖。
（3）並購可以主動應對外部環境變化。隨著經濟全球化進程的加快，更多企業有機會進入國際市場，為應對國際市場的競爭壓力，企業往往也要考慮並購這一特殊途徑。企業通過國外直接投資和非股權投資進一步發展全球化經營，開發新市場或者利用生產要素優勢建立國際生產網，在市場需求下降、生產能力過剩的情況下，可以搶占市場份額，有效應對外部環境的變化。
2.發揮協同效應
並購後兩個企業的協同效應主要體現在：經營協同、管理協同、財務協同。
（1）經營協同。企業購並後，原來企業的營銷網路、營銷活動可以進行合並，節約營銷費用；研究與開發費用可以由更多的產品分擔，從而可以迅速採用新技術，推出新產品。並購後，由於企業規模的擴大，還可以增強企業抵禦風險的能力。
（2）管理協同。在並購活動中，如果收購方具有高效而充足的管理資源，通過收購那些資產狀況良好但僅僅因為管理不善造成低績效的企業，收購方高效的管理資源得以有效利用，被並購企業的績效得以改善，雙方效率均得到提高。
（3）財務協同。並購後的企業可以對資金統一調度，增強企業資金的利用效果，管理機構和人員可以精簡，使管理費用由更多的產品分擔，從而節省管理費用。由於規模和實力的擴大，企業籌資能力可以大大增強，滿足企業發展過程中對資金的需求。此外，企業通過並購可以實現合理避稅。如果被並購企業存在未抵補虧損，而收購企業每年生產經營過程中產生大量的利潤，收購企業可以低價獲取虧損公司的控制權，利用其虧損抵減未來期間應納稅所得額，從而取得一定的稅收利益。
3.加強市場控制能力
在橫向購並中，通過購並可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴大市場佔有率，增強企業在市場上的競爭能力。另外，由於減少了競爭對手，尤其是在市場競爭者不多的情況下，企業可以增加議價能力，以更低的價格獲取原材料，以更高的價格向市場出售產品，從而擴大盈利水平。
4.獲取價值被低估的公司
證券市場中公司股票的市價總額應當等同於公司的實際價值，但是由於環境的影響、信息對不對稱和未來的不確定性等方面的影響，上市公司的價值經常被低估。如果企業認為可以比被並購企業原來的經營者管理的更好，則收購價值被低估的公司並通過改善其經營管理後重新出售，可以在短期內獲得巨額收益。
5.降低經營風險
企業在追求效益的同時還需要控制風險，控制風險的一種有效方式就是多元化經營。多元化經營既可以通過企業並購來實現，也可以通過內部的成長而達成，但通過並購其他企業，收購方可以迅速實現多元化經營，從而達到降低投資組合風險、實現綜合收益的目的。

5、管理創新的動機包括哪些方面?

管理創新的動機包括管理思想、方法等不適合現實狀況、管理創新中的經濟刺激和物質鼓勵、管理創新中的心理因素、高度的創新責任感和社會責任感、實現自我價值的需要。

產權制度、經營制度、管理制度這三者之間的關系是錯綜復雜的（實踐中相鄰的兩種制度之間的劃分甚至很難界定）。一般來說，一定的產權制度決定了相應的經營制度。

制度須知

1、產品結構方面的改進。例如，使產品輕、巧、小、薄，攜帶和使用方便，節省材料、降低能耗。電子記事本、攝像機、手提電腦、超薄洗衣機等就是典型的例子。

2、外觀方面的改進。例如，服裝款式及色彩的改變都可以使顧客需求得到新的滿足，從面增加銷售收入；蘋果電腦一度依靠推出彩殼流線型PC機，而顯著提高了市場佔有率。

6、管理學中管理創新的動機包括哪些方面

b、管理創新中的經濟刺激和物質鼓勵
c、管理創新中的心理因素
d、高度的創新責任感和社會責任感
e、實現自我價值的需要

7、管理模式創新的定義和內涵

根據企業內部演化的觀點，基於動機、發明、實施、理論化與傳播四個階段來構建了管理創新生成機制的概念框架，並突出了內部變革主體和外部變革主體的地位及其相互之間的作用，分析管理創新生成過程中的十項關鍵活動。