精益創業法的步驟有哪些

1、怎麼理解「精益創業」創業模式？

《精益創業》應該是每個創業者或者創新者必讀的書。如果用一句話來表達「精益創業」的思想，應該是「你的願景不重要，最快速最低成本的找到市場需求最重要」。推薦一位成功人士，可以向他了解下，百度查——（ 軍寶老師 ） 對你創業道路上有幫助，祝好運！

2、什麼是精益創業

精益創業是優秀創業者在成功實踐中總結出來的關於創業、創新的一種方法論。核心思想是，先在市場中投入一個極簡的原型產品，然後通過不斷的學習和有價值的用戶反饋，對產品進行快速迭代優化，以期適應市場。

1、精益創業的由來：

由矽谷創業家Eric Ries 2012年8月在其著作《精益創業》一書中首度提出。但其核心思想受到了另一位矽谷創業專家Steve Garry Blank的《四步創業法》中「客戶開發」方式的很大影響，後者也為精益創業提供了很多精彩指點和案例。

2、精益創業的優點：

一、快速，精益創業模式下，所有的創新行為和想法都必須在最短的時間呈現出來，拋棄一切暫不重要其他功能，把極簡的功能展現給客戶，無論成功或失敗，都能夠以最快的速度知道結果。

二、低成本，過往「十年磨一劍」式的長期研發，其最終成果推出後，有可能發現花費了大量人力、物力和時間所開發出的產品，並不是客戶所需要的。

這種巨大的浪費除了會給創業者、企業帶來絕大的經濟損失之外，還對團隊的士氣形成巨大打擊，不少團隊成員會紛紛出走。而精益創業所採用的「頻繁驗證並修改」的策略，確保不會在客戶認可之前投入過高的成本。

三、高成功率，雖然創新充滿風險，成功系數低，但也不是沒有套路可遵循。按照精益創業的模式，從「最小可用品」出發，過程中每一次迭代都可以尋找客戶進行試用，了解客戶對產品的看法，尋找產品的不足和客戶希望增加乃至修改的功能點。

當一路上持續遵循客戶的意見進行開發後，項目組的不斷糾偏的成果就是產品越來越符合客戶想要的效果，而不是開發團隊閉門想像的樣子。通過持續的「測試--調整」以及快速迭代，創新的成功率能夠大大提升。

精益創業的三階段：

精益創業的常用方法：

1、精簡式反饋

大多數團隊認為，只有開發出一個功能完整、看起來很美觀的界面之後，才能將其展示給客戶以獲得反饋。事實證明，只要將一些簡單的模型功能組織在一起，並提供可點擊的區域，同樣可以獲得有價值的反饋。

事實反復證明，消費者十分願意與這些可點擊的功能互動，就好像它們是最終的產品。這可以幫助創業公司了解其設計是否有效，在真正進行大規模開發工程之前，這是一個十分偉大的方法。

2.、客戶訪談

不要閉門造車，而要通過收集數據來支持產品設計。具體而言，要走出去，找到自己產品的潛在客戶，通過與他們交流來找到解決問題的答案。對於該方法，開發者也許已經聽過上百次了，並且也認可，但要真正把它培養成習慣並不容易。

3、以小見大

要想迅速了解消費者是否喜歡一項新功能，只需通過推出該功能的一小部分即可。產品定製創業公司CustomMade就是如此，開發者希望讓訪問者借鑒他人的項目來獲得靈感。

但沒有必要費力地開發出整個功能，因此僅推出了第一個按鈕。當開發者看到大量訪問者點擊該按鈕時，就知道應該把這一功能繼續完成。經過調整和優化，用戶互動明顯提升。

4、判斷

開發者可以將競爭對手的產品看作是一個免費的原型。觀察消費者如何使用這些產品，他們喜歡哪些功能，哪些功能用不到，甚至令人厭惡。了解這些，開發者在進行產品設計、營銷和銷售時就會做出更好的決定。

5、微調查

精益創業人士需要使用一項有效的調查模式，盡量讓調查與當前的研究內容緊密結合。例如，如果想知道顧客為何選擇企業的一項定價計劃，就可以給出一個小的彈出式調查問卷，而不是可能需要幾天後才能看到的電子郵件。

6、真正數據原型

當為優惠券網站RetailMeNot設計優惠券頁面時，設計者需要真正的優惠券數據來評估設計。設計者花費了兩天時間來創建原型，盡管還有不少問題，也不具備太多功能，但卻可以從消費者那裡獲得許多有價值的反饋。

反饋發現，最初約50%的想法不合理。後來又重復了三次，建立原型並展示給消費者，最終使創新的設計更具可用性，點入率顯著提升。

7、實地考察

最初，某個項目組與Foundation Medicine合作來完善其臨床腫瘤基因組學報告。因此項目組決定參觀一下腫瘤中心，觀察醫生是如何使用報告的。

後來發現，他們努力設計出的報告通常是通過傳真來接收的，小字體很難看清，各種顏色信息也是多餘的。盡管這是一個很容易解決的問題，但只要到了現場才能發現問題。

3、分享《精益創業方法論》演講稿怎樣寫？

　金融危機與企業質量管理演講稿
面對國際金融危機的嚴重沖擊，必須促進大型企業健康發展，在調整發展戰略、完善體制機制、增強創新能力、加強風險防控等方面下更大的功夫，促進經濟平穩較快發展。
對策之一：根據自身特點調整發展戰略
企業發展戰略具有前瞻性、全局性、方向性和長遠性的特徵，因而對企業的持續發展和做大做強具有極為重要的意義。面對國際金融危機挑戰，企業應當重新審視自己的發展戰略，並根據自身特點調整發展戰略。
企業發展戰略是指圍繞企業未來的生存和發展確立的願景目標以及為實現既定目標而選擇的發展方向、發展模式、競爭策略等。缺乏明確和清晰戰略的企業，不可能有高效的戰略管理，不可能有持續的競爭優勢，也不可能成長為卓越的大企業。從國內外一些大企業在實施發展戰略方面的做法看，面對國際金融危機的嚴重沖擊，企業實施發展戰略時至少有3點要把握好。
對策之一：提高公司治理結構的有效性
國際金融危機暴露出了許多問題，如政府監管嚴重缺位，大企業公司治理和激勵約束存在制度缺陷等。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。
健全和有效的公司治理是現代企業制度的關鍵和核心。這次美國次貸危機的實質，從微觀層面分析也可以說是一場金融企業的公司治理危機。大企業應從中吸取教訓，加快形成健全有效的公司治理結構。
一是要加快公司制股份制改革。國際經驗表明，到目前為止，公司制是實現所有權與經營權分離最有效的制度安排。大型企業普遍採用公司制的形式。適合建立股份制的企業則積極引進戰略投資者，實現產權多元化，符合條件的到境內外資本市場上市。分析世界500強的企業，基本都是職業經理人管理的上市公司。世界級大企業之所以大多採用股份制的資本組織形式，是因為股份制有利於所有權與經營權的分離，使企業的組織形式與社會化大生產和市場經濟相適應；有利於把分散的社會資本集中起來，迅速擴大企業的生產和經營規模；有利於分散投資風險，提高企業和資本的運營效率；有利於企業資本的流轉，在更大范圍進入資本回報更高的行業和領域。
二是要建立健全公司治理結構。公司治理結構是用以處理所有權與經營權相分離而產生的委託代理關系的制度安排，是公司制度發揮作用的基礎。大企業要實現可持續發展，就必須建立健全公司治理結構，要按照《公司法》的要求，規范股東會、董事會、監事會和經理層的職責，做到各負其責、協調運轉、有效制衡。我國大企業應分析公司治理的發展趨勢，借鑒國外企業的普遍做法，積極引入外部董事或獨立董事制度，優化董事會結構，充分發揮外部董事、獨立董事的作用，規范董事會運作，提高董事會科學決策和內部監督的能力和水平。
三是要不斷提高公司治理結構的有效性。這次美國次貸危機給我們的一個重要啟示就是：僅僅建立公司治理結構的框架是不夠的，更重要的是要保證公司治理結構的有效性。事實說明，再好的企業制度安排，如果缺乏政府的有效監管，都會導致制度失效。總結這次國際金融危機的深刻教訓，一方面在市場經濟條件下，政府對企業的監管時刻不能放鬆，並且要形成有效的政府監管體制；另一方面企業要實現持續發展，必須不斷完善公司治理，提高治理結構的有效性。
對策之二：全面提升企業自主創新能力
經濟全球化和知識經濟使企業競爭力的主要因素發生了根本變化，創新能力已成為決定企業持續競爭能力的主要因素。企業只有把資源優勢和勞動力成本優勢與創新能力相結合，才能真正形成持續的競爭優勢。
這次國際金融危機中，我國一些勞動密集型出口企業和傳統技術企業受到的沖擊較大，同時，一些具有自主創新能力的企業和高新技術企業則顯示出較強的抵禦風險能力和市場競爭能力。事實再次說明，創新是企業興旺發達的生命源泉和不竭動力。
通常認為，企業自主創新包括制度創新、技術創新和管理創新3種類型。技術創新是企業形成核心競爭能力和獨特競爭優勢的重要途徑，在應對國際金融危機中具有特殊作用。面對國際金融危機的沖擊，企業必須加快技術創新步伐，加快開發新技術、新工藝、新材料、新裝備和新產品，提高產品和服務的技術含量和附加值。上世紀70年代日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25%—30%的新車型，成功佔領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。加快技術創新必須擁有足夠的技術創新能力，包括原始創新能力、集成創新能力和引進消化吸收再創新能力。近年來，我國企業的自主研發能力有了明顯提高。但從總體來看，我國企業的技術創新能力與發展規模依然不相適應，大量關鍵和核心技術要依賴進口，技術創新能力不足已成為我國企業可持續發展的瓶頸。因此，企業必須把增強技術創新能力擺在突出和核心位置。但增強企業自主創新能力僅有技術創新能力是不夠的，還必須以制度創新為動力，以管理創新為保障，以制度創新和管理創新推動和促進技術創新，加快建立創新型企業，全面提升企業的自主創新能力。
一是要建立和完善企業自主創新的體系和長效機制。企業要把增強自主創新能力作為核心戰略，納入企業的長期發展戰略之中。要健全有利於自主創新的用人機制，完善人才的選聘和評價機制；要建立有利於自主創新的激勵機制，完善薪酬分配製度，加快建立以保護知識產權為核心的激勵制度。要構建權責清晰、運轉有效的企業創新管理體系，明確企業內部各層次之間的創新職責和分工，整合各類創新資源，不斷提高管理效率，提升企業的整體創新能力。
二是要持續加大研究開發投入。企業要增強自主創新能力，必須提高研發經費在銷售收入中的比重，並且要持續加大研發投入。
三是要培養和造就敢於創新並善於創新的人才隊伍。要善於發現創新人才，使敢於創新並善於創新的優秀人才能夠脫穎而出。要制定長期有效的培養規劃，加快培養高水平的創新人才，積極吸引海外高層次的創新人才。要加強人才的培訓和教育，不斷提高員工的素質和能力，為創建創新型企業培養結構合理、素質良好的各類人才。
四是要加強自主創新的基礎設施建設。要加快建設具有國際競爭力的企業研究開發機構，構建企業自主創新的基地和平台。要提高自主創新所需的裝備水平，建立健全信息網路。
五是要大力營造創新文化。要通過創新文化的建設，培養創新精神，激發創新熱情，使自主創新成為全體員工的自覺行為，形成員工人人參與創新、關心創新、保護創新、支持創新的文化氛圍。要大力宣傳獻身創新並做出重大貢獻的科技人員和管理人員，提倡勇於創新、寬容失敗、敢為人先的精神，努力營造敢於突破、和諧包容的創新環境。
對策之三：優化結構形成新的競爭優勢
這次國際金融危機在帶來嚴重沖擊的同時，也帶來了調整機遇，企業要變被動為主動，以市場為導向，加快結構調整，著力轉變發展方式，有效克服危機沖擊，繼續保持較快發展。
經過改革開放30年的快速發展，我國企業發展整體上進入一個新的階段，單純依靠低成本進行競爭的經營模式正在喪失傳統優勢，大量生產低附加值產品和勞動密集型的企業正在失去市場生存空間，我國企業迫切需要加快產業結構和技術升級的步伐。面對嚴峻的生存發展環境，企業必須加快結構調整的步伐，通過結構調整贏得新的競爭優勢。
一是要調整產品結構，提高產品的附加值和技術含量。要根據市場的需求，有針對性地調整現有的產品結構，開發市場需要、盈利能力強的產品，淘汰那些沒有銷路、經濟效益差的產品。差異化是企業參與市場競爭的一種重要戰略。所謂差異化戰略，是指企業提供區別於競爭對手並在行業內具有獨特性產品的一種戰略。差異化戰略的核心是以產品的特色贏得競爭優勢，使自己的產品或服務在行業內獨樹一幟，從而贏得用戶，贏得市場，取得高於競爭對手的收益，用產品或服務的優越性來鎖定顧客群。目前，我國有些企業的競爭手段趨同，最常見的就是價格戰和產品同化。在這種情況下，企業應當根據企業的核心能力和市場變化進行戰略定位，推行差異化戰略，避開戰略趨同和惡性競爭，使自己在市場中能有獨立的發展思路，減少短期環境變化對企業戰略的影響，進而保持和提高企業的競爭優勢。
二是要調整產業結構，完善企業的價值鏈和產業鏈。產業升級換代是企業贏得新的競爭優勢和獲得更多盈利的重要措施，也是企業應對危機和渡過難關的重要對策。美國上世紀30年代大蕭條前後的11年裡，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，致力於合成纖維開發，於1938年研製成功世界第一種合成纖維尼龍，從此奠定了全球合成纖維工業的基礎及杜邦公司在行業及全球的地位。應對國際金融危機，實現企業可持續發展，企業必須適時調整產業結構。要調整投資結構，對建設周期長、見效慢的長線項目，須審慎決策，把有限的資金用到重點項目建設上，聚焦主業發展，保持適當的投資規模。要圍繞主業延長產業鏈和價值鏈，使產業結構更趨完善合理，獲取產業鏈前後端和價值鏈高端收益分配，培育新的經濟增長點。要按照市場原則，加快推進強強聯合、上下游整合等多種形式的並購重組，促進產業的集中化、大型化，有條件的要逐步由國內大企業向跨國公司進而向全球企業轉型，提高在全球范圍配置資源的能力，增強抵禦國際市場風險的能力。要與相關產業的企業建立戰略合作夥伴關系和戰略聯盟關系，相互作用、相互支撐、相互促進、共同發展。要圍繞結構調整和產業升級加快推進企業技術改造，提高裝備水平。要努力突破產業核心關鍵技術，開發高附加價值、低資源消耗、高生產效率、低生產成本的產品，形成一批自主知識產權和知名品牌，盡快佔領產業技術前沿和市場，提高企業的核心競爭能力。
三是要調整組織結構，建立科學合理的管理體系。隨著企業規模的不斷擴大，機構臃腫僵化，市場反應遲緩，成為不少大企業的通病。從我國大企業的狀況看，有的企業存在著管理層次多、管理鏈條長的問題，這種狀況不及時改變，勢必會降低企業的管理效率，影響企業的競爭力。企業要實現可持續發展，必須不斷優化組織結構。要明確集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順各職能部門的責權劃分和協調關系；要壓縮管理層級，縮短管理鏈條；要理順管理流程，做到崗位職責清晰，程序科學合理。
對策之四：強化管理健全防範風險的機制
建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助於形成企業的核心競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，就要不斷加強質量管理、成本管理、財務管理和風險管理，提高應對危機的能力和水平。
管理是企業永恆的主題，是企業實現可持續發展的基礎，建立適合企業特點和富有效率的管理方式有助於形成企業的核心競爭力。日本豐田汽車公司能夠在強手如林的世界汽車廠商中崛起、發展、壯大，躋身世界汽車巨頭行列，很大程度上得益於豐田公司的生產方式。這種科學的精益生產方式，其核心的一點就是不斷改進管理，不斷挖掘管理潛力，向管理要效率，向管理要競爭力。我國大企業要真正在國際競爭中勝出，一方面應不斷擴大和開拓市場，另一方面應不斷加強和改進管理。當前要著力做好以下幾點。
一是加強質量管理，不斷提高產品和服務的水平。質量是企業的生命，關系企業的生存和發展。質量也是行業的生命，關系行業的生存和發展。如果企業見利忘義，急功近利，忽視和不注重產品質量，不管企業有多久的歷史，不管企業發展到多大規模，必定會被消費者拋棄。要牢固樹立質量就是企業生命的意識，建立健全質量控制體系。要以對人民、對社會高度負責的態度嚴把質量關，堅決杜絕不合格產品。
二是加強成本管理，提升控製成本的能力。價格競爭是企業最常用的一種競爭策略。在質量、服務等大體相同的情況下，產品和服務的價格就成為決定企業勝敗的重要因素。而價格競爭的背後主要是成本的競爭。近年來，我國企業的綜合成本增加較快，許多企業的市場空間和獲利空間受到很大擠壓，不少既無技術又無品牌、主要依靠勞動力低成本競爭獲得出口訂單的加工製造型企業陷於生存危機。應該看到，相對發達國家而言，今後一段時間我國企業的綜合生產經營成本仍然具有一定優勢，但這種優勢會越來越小。因此，一方面我國企業要盡可能利用好低成本的相對優勢；並將這種優勢轉化為企業的競爭優勢；另一方面要轉變發展模式，增強控製成本的能力，更多地通過體制創新、技術進步、優化結構、加強管理等途徑提高效率，降低成本，獲取新的競爭優勢。
三是加強財務管理，防範資金鏈條斷裂。財務管理是企業管理的一個重要組成部分。應對國際金融危機，企業在財務管理方面尤其要注意現金流的管理，因為決定企業生存的是現金流量。我國有些企業在經濟快速發展時，盲目擴大規模，高額負債經營，遇到經濟不景氣時，企業的資金普遍較為緊張，很容易出現現金流斷裂的問題。大企業都應從中吸取教訓，切實加強財務管理和現金流管理。要盡可能實行財務和資金的集中管理，加強財務管理的信息系統建設，運用信息化手段實現對所屬各級子企業財務的實時監控和管理。要實行穩健的財務戰略，保持必要的現金流量，嚴格控制大額資金的流向，合理確定資產負債結構。要建立財務危機的預警、監測和應對系統，有效防範和化解財務危機。
四是加強風險管理，增強應對各類風險的能力。企業在經營過程中難免會遇到這樣那樣的風險，這些風險可能來自外部環境的重大變化或突發事件，也可能來自內部決策失誤或管理失控等。從我國許多企業的情況看，內部風險很多來自亂決策、亂投資、亂擔保。企業應切實加強企業內控制度的建設，完善防範和應對可能發生的各類風險。要規范和完善投資決策程序，防止隨意決策和個人專斷。要加強企業投資全過程的監管，落實投資項目責任制。要加強高風險業務管理，審慎運用金融及其衍生品工具。
對策之五：加強文化建設提高員工素質
堅定信心是應對當前世界經濟動盪和國際金融危機的有力武器。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，不僅要樹立戰勝困難的必勝信心，還要振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共渡難關。
企業文化是指為企業廣大員工普遍接受和遵循的價值理念、道德規范和行為准則。企業文化是企業的靈魂和精神支柱，是企業核心競爭力的重要組成部分。應對國際金融危機，實現企業持續發展，都要求企業把加強文化建設擺到重要的議事日程。
危機和艱難不僅考驗企業家的經營管理能力和水平，更考驗企業家的意志和品質。危機時刻和挑戰面前，企業家的信心尤為重要。具有強烈進取心和高度責任感的企業家，要有戰勝困難的必勝信心和不屈不撓的頑強意志，凝聚人心，振奮士氣，帶領全體員工頑強拼搏，共渡難關。
對企業而言，誠信不僅是提升商譽和樹立品牌形象的必備條件，也是企業取得競爭優勢和立於不敗之地的重要因素。誠信是企業樹立良好社會形象的基礎和重要保證。一個具有良好社會形象的企業，可以提升自己的品牌形象，增加消費者的認可程度，提升無形資產的價值，從而提高產品的市場佔有率，促進企業的長遠發展。企業只有誠實守信，注重聲譽，嚴格遵守國家的法律法規，牢固樹立質量意識和安全意識，高度重視資源節約和環境保護，積極履行社會責任，才能使企業的持續發展成為有源之水。
企業競爭力的強弱在很大程度上取決於員工隊伍素質的高低。應該清醒地認識到，應對當前危機和實現企業未來發展都要靠高素質的員工隊伍，而企業文化建設則是打造高素質員工隊伍的基礎和保證。為此，企業要切實加強文化建設，努力通過文化建設使企業的價值理念、道德規范和行為准則為全體員工所認同、所接受，成為全體員工的自覺行為，不斷增強員工的敬業精神，激發員工的創業激情，為企業戰勝國際金融危機和實現可持續發展提供可靠的隊伍基礎和人才保證。

管理創新的內涵和必要性
管理創新是指對企業管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創新，它是企業面對技術和市場的變化，所作出的相應的改進和調整。一般地講，管理既是一門科學，也是一門藝術，它既有自然的工具屬性，又有一定的社會屬性，因此，可以近似地認為，管理創新是一個非常重要而復雜的過程，它既包括管理技術的創新，也包括管理制度的創新。成功的管理創新實質上是管理技術和管理制度兩方面創新的綜合體現和必然結果。
對於管理創新的重要性和緊迫性的認識，可以從對管理創新的需求和供給兩個方面來探討。
從需求方面看，首先，管理薄弱一直是我國國有企業競爭力低下、效益不高的重要因素。從經濟增長的國際比較來看，發達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在70％以上，而我國全要素生產率的貢獻率不到40％，管理水平高低對於全要素生產率的高低具有重要的影響。據第三次全國工業普查數據，1995年與1985年比較，主要能源、原材料消耗指標中，上升的佔50.9％。管理約束已經成為制約國有企業發展的重要方面。其次，新的經濟格局和市場環境要求國有企業努力提高管理水平。近年來，隨著民營企業的崛起和三資企業的發展壯大，對國有企業帶來了巨大的競爭和壓力。同時，多年來的重復建設已經導致了結構性的買方市場的形成。國有企業承擔的社會職能和歷史包袱更使其在競爭中處境不妙。提高管理水平是國有企業迎接激烈的市場競爭的有效途徑。
從供給方面看。首先，黨的十五大精神的出台，為國有企業的管理制度創新提供了更為豐富的選擇空間和多樣化的發展方向。其次，現代科技的進步既對管理創新帶來了需求上的壓力，如技術的進步使得規模經濟效應成為可能，從而增加了對管理的需求和依賴，同時也為管理創新提供了新的物質基礎和工具，如電子計算機和信息技術的發展，使得新的管理方法成為可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率和對產出的貢獻率。
國有企業管理創新的重點和基本途徑
積極推進國有企業管理思想的創新
各種管理組織、制度和管理行為都不過是管理者思想的外在表現。據資料，我國現階段仍有不少企業家長期受傳統計劃經濟體制的影響，還不熟悉甚至還不理解社會主義市場經濟體制。如不理解現代企業制度，有的企業家不贊成公司制的法人治理結構，認為設董事會是使經理多了一個「婆婆」。相當一部分企業家仍不重視市場問題，不認真調查分析市場狀況。很多企業家不熟悉、不善於使用現代管理手段和方法，不懂得資本經營，尤其不熟悉國外市場，不善於改進營銷管理，不關心有關企業經營的法律法規。因此，要大力在國有企業內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，來開闊國有企業管理者的視野和思路，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業知識和能力，使管理創新有一個良好的思想認識基礎。
積極推進國有企業的管理組織創新
國有企業要根據市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，改變傳統的單一行政式職能型組織結構，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在傳統的國有企業內部，管理機構十分繁多，而且也不合理，非生產性組織(如黨工團和後勤服務部門)佔了企業相當多的編制和人員，同時，真正的生產管理和市場管理機構和人員在企業內部地位不高，編制限制也很緊；在市場經濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發管理機構的力量，引入如矩陣制、事業部制等新的組織設計模式。
要積極推進國有企業管理技術的創新
隨著國有企業的發展，市場規模的擴大，一方面企業內部管理日益復雜化，同時另一方面市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者問的沖突和矛盾，只有積極引進先進的管理技術，尤其是動用現代信息技術來提高管理的效率和質量。管理信息是管理中的基本要素和中介。管理過程實際上也是對管理信息的處理過程。運用現代的信息處理技術，對於提高管理效率和水平具有重要的促進作用。如在我國企業推行CIMS的實踐就證明了這一點。CIMS是建立在現代管理模式基礎上的企業管理系統。它帶來的典型管理模式包括：企業資源計劃(ERP)、製造資源計劃(MRP II)、准時生產模式(JIT)、按類個別生產模式(OKP)、優化生產技術(OPT)、精良生產方式(LP)、基於並行工程的產品開發與生產管理模式等。尤其近10年來，在我國20多個省市、10多個行業的200多家企業開展了CIMS應用示範工程，其中國有企業超過半數。CIMS應用示範工程10多年的實踐證明，它不僅給新產品、新技術的開發提供了有效的技術手段，而且改變了傳統生產、經營模式和經營思想，促進了企業管理的高度集約化和信息的共享
要重視企業主要經營者在管理創新中的特殊地位和作用，改進我國國有企業經營者的選拔方式
在某種意義上講，國有企業主要經營者可以說是企業的靈魂和核心。主要經營者的管理思想和管理能力直接關繫到整個企業的管理風格的形成和管理水平的高低。因此，具有創新精神的熊彼特意義上的國企經營者，對於管理創新的推進，是有著積極的促進作用的。但反之，就會阻礙管理創新活動的開展。由於國有企業的特殊屬性，我國現階段不少國有企業經營者仍是通過行政任命或行政選拔的，不但缺少企業經營管理的專業訓練，也缺少管理實踐，因此，這不能不說是在一定程度上影響到國有企業經營者隊伍管理素質的高低不一。面對國有企業全面走向競爭的新形勢，必須逐步改革國企主要經營者的選拔方式和選拔機制，使得一大批真正具有經營管理能力和現代企業管理經驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業的管理水平提升上新的高度，促進國有企業的快速發展。
還要大力夯實國有企業內部基礎管理，為管理技術和方法工具創新提供基本的前提和保障
基礎管理包括企業內部基本管理制度的建立、基本流程的規定、基本信息資料的儲備傳送以及管理隊伍的建立等等。只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創新只會適得其反，使得企業更為混亂無序。比如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。據一份調查顯示，我國企業實施企業管理軟體的條件參差不齊，大多數企業的基礎管理水平還較低，處於國外20世紀六、七十年代的水平，我國大多數企業完整實施ERP的條件並不成熟。此外，企業信息化管理是動態管理，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業在發展中創造適應自身的管理模式，使企業的效益穩步上升。

4、精益創業的本質是什麼

精益創業的本質是什麼【價值創造:是一切創業的本質】
一切創業的本質都是圍繞著為用戶創造價值進行的，而創業者自身和新創企業則從中獲取一部分價值。

【價值創造的兩個最關鍵要素】：
1、用戶痛點:對用戶痛點的捕捉，即我們需要解決的問題到底是什麼，用戶的痛點到底在哪裡；
2、解決方案:如何提供一個解決方案，從而來解決這個用戶痛點。
創業的兩個關鍵問題就在於如何去定義用戶痛點和解決方案，如何去驗證用戶痛點和解決方案。

二、創業思維的演進（火箭式→精益式）
【火箭發射式創業】:
1、線性的思維:強調 完美的計劃和完美的執行。
2、缺陷:（長期）在矽谷非常主流，最大的缺陷是：在整個創業過程中，缺乏持續的反饋、試錯和驗證，而把所有的賭注都集中在最後按下按鈕的那一刻。
3、代表企業:微軟公司（eg:新版本發布）
【精益創業】:
1、科學試錯思維:需要不斷地試錯，從試錯中不斷獲取認知，然後在不斷迭代認知的基礎上，最終調整創業路徑。
2、創業的兩個關鍵問題:如何去定義用戶痛點和解決方案，如何去驗證用戶痛點和解決方案。
3、代表企業:亞馬遜
案例:亞馬遜進入生鮮雜貨行業
✔NO.1的在線零售商沒有上整個倉儲系統，選擇對新生活方式接受度最高的西雅圖單點切入。
→單點突破戰略:沒有覆蓋所有居民，僅僅幾個居住密度最大的高端小區。
→驗證與測試:在西雅圖，花了五年時間不斷測試生鮮參數。
→之後，才進入第二個城市洛杉磯。依然僅選擇了幾個居住密度最大的小區切入。

三、精益創業的五項基本原則
1、用戶導向原則:精益創業的核心是圍繞用戶，所有的認知、所有的迭代都是圍繞用戶而展開。
2、行動原則:行先於知，而不是用知來引導行，從計劃導向轉為行動導向。
3、試錯原則:從完美預測轉向科學試錯。MVP就是試錯過程中非常重要的一個工具。
4、聚焦原則:單點突破，聚焦最關鍵客戶。
5、迭代原則:從火箭發射式創業中的完美計劃、完美執行，轉換到精益創業的高速迭代。注意，迭代和速度都是非常關鍵的。

四、精益創業方法論（用戶探索→用戶驗證）
【精益創業聚焦階段】:
第一、二個階段是探索商業模式（從0走到1）；
第三個階段是放大商業模式（1到100）；
第四個階段是進入正常的運營狀態（100到110）。
✔精益創業聚焦第一、二階段；傳統商學院集中在第三、四階段。

【精益創業方法論】:
✔第一階段:用戶探索→定義兩個基本假設
·定義用戶痛點假設，主要觀察的是用戶痛點的大小以及用戶痛點的持續性。每一個痛點都是一個創業機會，痛點越大，機會越大。
·定義解決方案假設要關注兩點：第一，解決方案和用戶痛點的匹配度，是否能夠解決這個用戶痛點。第二，解決方案和用戶痛點的吻合度，即產品和市場之間的吻合度有多強。

✔第二階段:用戶驗證→驗證兩個假設
MVP（最小可行化產品）:最關鍵的工具
MVP兩個關鍵點：第一，它並不針對所有用戶，而是只針對天使用戶；第二，它並非一個龐大、復雜的功能組合，只是一個最小、最基本的功能組合。
第一步:設計MVP，即針對天使用戶設計一個最小的產品集合。
第二步:測度與數據收集。將MVP投入使用，進行測度與數據收集，並將數據和預設的指標進行比較。
第三步，從中獲取認知，學習和迭代。
關鍵點:速度，用最快的速度獲取認知，同時放棄一切無助於認知的功能。

5、精益創業有哪些原則?

創業者無處不在。你不一定非要在車庫里折騰才算是創業。在我定義的創業企業中回工作的任何答人，都算得上是創業者。所謂的新創企業就是在充滿不確定性的情況下，以開發新產品和新服務為目的而設立的個人機構。這意味...
2.
創業即管理。新創企業不僅代表了一種產品（的問世），更是一種機構制度，所以它需要某種新的管理方式，特別是要能應對極端不穩定的情況。事實上，我相信「創業企業家」應該是一個在所有現代企業中使用的頭銜，因...
3.
經證實的認知。新創企業的存在不僅僅是為了製造產品、賺取金錢、服務顧客，它們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續的業務。創業者們可以通過頻繁的實驗檢測其願景的各個方面，這種認知是可以得到驗證的。
4.
開發—測量—認知。新創企業的基本活動是把點子轉化為產品，衡量顧客的反饋，然後認識到是應該改弦更張還是堅守不移。所有成功的新創企業的流程步驟都應該以加速這個反饋循環為宗旨。
5.
創新核算。

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書名：精益創業實戰（第2版）

作者：Ash Maurya

譯者：張玳

豆瓣評分：8.8

出版社：圖靈文化發展有限公司

出版年份：2013-1

頁數：240

內容簡介：

《精益創業實戰(第2版)》融合了精益創業法、客戶開發、商業模式畫布和敏捷／持續集成的精華，講解精益創業實戰法。作者以自己的創業項目為主線，結合大量真實案例，並融入一些偉大創業者的智慧，創建了一套思考、驗證和發布產品的系統。那些想要驗證自己的創意、解決實際問題和渴望擁有成功事業的人，可以把《精益創業實戰(第2版)》當成一套明確的實踐計劃、一幅清晰的創業路線圖、一本實踐指南，或者一套反復實踐的方法論。

作者簡介：

Ash Maurya

Spark59創始人。他創辦過多家公司，包括非常成功的WiredReach。Ash舉辦了多場精益創業實戰研討會，和創業者密切合作，幫他們調整目標。此外，Ash還在世界各地的創業加速器擔任導師，如Mozilla基金會、Year One Labs和Capital Factory。

張玳（譯者）

澳大利亞卧龍崗大學計算機科學學士。主要關注IT產業以及電子游戲產業領域（特別是與任天堂相關的部分），並有多年Web及用戶體驗相關的經驗。熱愛讀書、設計、培訓以及翻譯，譯著有《任天堂傳奇：游戲產業之王者歸來》《超級馬里奧：任天堂美國市場風雲錄》，並曾參與翻譯圖靈公司圖書《軟體之道：軟體開發爭議問題剖析》。

7、精益創業法的步驟有哪些

精益創業可以用幾個關鍵詞來概括步驟：開發項目-測試項目-認知項目-調整項目。
我近期在讀一本書《精益創業（新創企業的成長思維）》，就講的精益創業方法，上面是它的核心步驟，你可以讀一下這本書。