創新者競爭
創業者必須有自己的獨一無二的東西，不可復制或者短期無法被復制超越才行，所以必須要有創新精神。創業者首先必須是創新者，必須有著自己的核心技術。在這個信息爆炸和抄襲成風的年代，沒有自己的「獨門秘笈」，那麼你的技術和產品馬上就會被抄襲或者模仿。
國內黑多互聯網小企業就是這樣死掉的，他們的產品因為技術含量不夠高，輕易就被騰訊等互聯網巨頭模仿，不久就失去了市場。一旦創業者沒有了在技術上的核心競爭力，那麼創業就會註定失敗。
2、競爭靠的是創新,強調的是作文立意
隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業將目光放到了「核心競爭力」上。因為一個企業的持續發展有賴於競爭優勢，而其競爭優勢的源泉則是企業的核心競爭力，這種核心競爭力並不是通過過去企業打價格戰得來的，而是將在經營管理過程中所摸索的非價格因素進行有效集合而形成的競爭力。所謂核心競爭力即企業所擁有的獨特的資源和能力，企業一旦擁有了這種競爭力，那麼其在激烈的商戰中必能贏得屬於自己的天下。
目前幾乎所有經營成功的公司都有其自身的核心競爭力的構建思路和模型，但他們的共同之處都在於將價格因素剔除在外。因為隨著消費理性的逐漸提高，消費者不再將產品的價格因素作為影響其購買決策的首要因素，同時對於企業自身來講，低價策略所帶來的利益是微乎其微的，而且當利潤空間由於降價的原因越來越小時，有的企業則會用產品質量來當「試驗品」，產品質量不能保證，又從何談企業信譽和企業競爭力呢?因此，這里所說的企業核心競爭力與價格因素無關，而是探討非價格因素如何在企業提高核心競爭力中起到舉足輕重的作用。
技術創新是企業核心競爭力提高的原動力
技術是核心競爭力的靈魂，技術創新是企業核心競爭力提高的原動力，依靠技術創新可以提升企業的核心競爭力。這里指的技術，既包括如專利這樣的受法律保護的技術，也包括企業的管理、營銷等方面的技術。在信息社會里，只有靠技術創新，才能使企業獲得飛躍性發展。
（一）依靠技術創新設置或跨越市場競爭的門檻
一般來說，在市場經濟發達的國家，用技術創新能力構建核心競爭力，使競爭對手很難模仿，有較強的特性，並形成進入壁壘。美國的DVD解碼晶元，日本企業的汽車、摩托車發動機，英特爾的CPU和微軟的視窗技術，都有著極具競爭力的核心技術。
（二）提高企業經濟競爭力要依靠提高技術創新能力
技術創新的自催化效應，可以使一項技術創新成果在一個企業內部迅速擴散，成為核心技術，以至成為企業新的核心業務。企業將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式，這時企業的技術結構趨於相對穩定，能夠在一個較長的時期內獲得高額壟斷利潤和規模經濟收益。所以，由技術創新帶來的競爭力超越了具體的產品和服務以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，因此，核心競爭力的壽命比任何產品和服務都長。關注技術創新能力構建起來的核心競爭力比局限於具體產品業務單元的發展戰略能更准確的反映企業長遠發展的客觀需要。
（三）技術創新是促進產業結構優化升級的主要動力
任何一種產業結構的優化和升級，都是技術創新作用的結果。這是因為技術創新的過程，實際上是推動生產要素、生產條件、生產組織等的重新組合，由此帶動生產手段和生產結果的變化，提升產業結構優化升級。
（四）企業的研發能力是提升核心競爭力的保障
企業在市場的較量雖然是在產品的較量上，但實際上是在產品開發的較量上，因為任何企業的產品都有產生、發展、衰退、消亡的生命周期，誰新產品開發的早、開發得快、開發得好，誰就能獲得市場的青睞。企業通過持續的研發打造核心產品，保證其核心產品的更新換代，從而可以提升核心競爭力。同時企業也可以通過製造差別化來戰勝競爭對手，企業可以利用自己研究開發的優勢，在產品的品種、性能、質量等方面製造差別化；也可以利用先進的工藝設備，通過大規模生產降低產品成本，建立同等質量的低價格優勢；還可以利用流通領域的能力，通過優質的售後服務方面的差別化。不管哪一種差別化都可能獲得競爭優勢，而任何一種差別都離不開技術創新。
3、創新的地位是什麼？
創新的根本意義是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，也是中華民族最深沉的民族稟賦。在激烈的國際競爭中，惟創新者進，惟創新者強，惟創新者勝。
當今國際社會是一個飛速發展的時代，創新精神顯顯得尤為重要。只有擁有創新精神的國家，才能讓自己立於世界強國之林。
市場是無情的，競爭是殘酷的，只有堅持創新，個人才能體現價值，企業才能獲得優勢，國家才能繁榮富強。
創新方法一直為世界各國所重視，在美國被稱為創造力工程，在日本被稱為發明技法，在俄羅斯被稱為創造力技術或專家技術。
我國學者認為創新方法是科學思維、科學方法和科學工具的總稱。其中，科學思維是一切科學研究和技術發展的起點，始終貫穿於科學研究和技術發展的全過程，是科學技術取得突破性、革命性進展的先決條件。
科學方法是人們進行創新活動的創新思維、創新規律和創新機理，是實現科學技術跨越式發展和提高自主創新能力的重要基礎。
4、創業核心競爭力的主要因素有哪些？
（1）人力資本。人力資本是企業競爭力獲得的基礎，人是企業核心競爭力的制定者、執行者、創新者和評估者。
如何留住人，發揮人才對企業核心競爭力的貢獻和把人力資本與企業有機結合在一起，是企業核心競爭力的首要問題同時，很多員工和業務經理具有能夠改變獨立的組織因素，這樣相互影響會使核心競爭力下降。高層管理者必須協調各方面的力量，保證這些單獨的變化與總的核心競爭力方向一致。
（2）技術創新。這是競爭力的核心要素，包括研發能力、技術改造能力、技術轉化能力、技術保護能力、應變能力等企業的技術創新能力越強，其產品的技術含量、質量、性能、工藝水平和服務水平就會越高，產品進入市場的障礙就越少，企業參與市場競爭的能力就越強，企業的競爭力也就越強相應地企業的生存和發展便有了保障。
（3）核心技術。擁有自身的核心技術是企業獲得競爭力的關鍵條件，核心技術表現為專利、產業標准及不同形式的知識，核心技術重復使用會使價值連續增長，具有報酬遞增特徵。
許多成功的企業在創業初期都存在著規模、資金等方面的困難，但一旦擁有在市場上領先的核心技術後就會迅速發展壯大微軟公司一開始也只能給IBM做零部件供應，後來因為掌握了在視窗操作系統上的核心技術，迅速成為世界上利潤率最高的企業之一。
（4）管理體系。管理體系包括企業家的決策能力、推理能力和管理能力等。通過組織機構、規章制度等方面，對企業的資源利用的研究和開發，對企業生產和經營活動的管理，實施各項管理的職能。
有效的管理體系能夠充分利用企業資源，發揮企業系統的優勢，產生具有本企業特色的管理理念、管理體制、管理方式方法，從而把潛在的優勢變為現實的優勢。同時也可穩定一支具有才能的管理隊伍，把所有人的力量凝聚起來，向著企業核心競爭力的目標發揮最大潛力
（5）營銷系統。營銷系統包括營銷技術和營銷網路，企業通過營銷技術將高效的產品以低廉的價格向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務；而營銷網路是企業推銷產品和售後服務的前沿陣地，其主要功能是產品的銷售、市場調查、營銷宣傳、技術支持和市場開拓。
企業一旦擁有了龐大的營銷網路，就將成為後來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時問內獲得超額利潤。
5、請大家幫忙解答下：市場創新與市場競爭兩者間相互的關系？
創新的重要性
任何重大的技術創新都會引起創新群和一系列連續的創新，這就是持續創新過程，它跟隨在重大革新之後，伴隨著一個新產業的成長和老產業的再生或衰亡。 持續創新對企業決策很重要，是企業創新活動和獲取競爭優勢的核心內容之一。企業要了解產業持續創新的模式獲規律，增加對持續創新經濟價值的認識，培養持續創新能力，消除制度障礙，獲取競爭優勢。 以持續創新的觀點來看，初始創新者未必能從創新中獲益最大，而模仿者獲競爭對手可能受益最大，如計算機滑鼠由施樂公司發明，而蘋果公司卻從中獲益更大。這一現象對我們產業競爭策略的制定有很大啟示意義。
創新的基本特性
根據持續創新的定義，企業持續創新具有如下基本特性： 1、人本特性。企業家及其領導下的企業團隊隊員是企業持續創新的核心和主體。 2、持續特性。創新過程應貫穿企業的整個生命周期，也即「生命不已，創新不止。 3、目的特性。持續創新的目的在於獲取持續的競爭優勢或盈利能力，進而獲取潛在的利潤。 4、系統特性。持續創新是企業在市場、原材料、技術、工藝、組織等方面持續不斷地進行創新的過程，在這一過程中，企業的各種生產要素相互聯系、相互耦合，共同形成了一個綜合性的、具有強大功能的企業持續創新系統。
創新的內容
熊彼特之後，對於創新理論的研究逐漸分化為技術創新和制度創新兩大分支。然而，後來的學者們研究發現，創新是一項系統工程，包括生產、經營、管理、組織、制度等方面的內容，創新正是企業對各種生產要素的系統集成。對此，邁爾思(Myers)、庫珀 (Cooper) 、羅斯威爾(Rothwell)、弗里曼( Freeman)、迪隆(Dillon)、多西(Dosi)、厄特貝克(Utterback)、(R.Nelson)和溫特(S.Winter)等人均有所述及。基於此以及系統的觀點，企業持續創新可以歸結為企業的持續管理創新、持續技術創新和持續市場創新三部分內容。 1、持續管理創新 管理創新是指創造一種新的更有效的資源整合模式，管理創新既可以對全過程管理進行創新，也可以對具體的細節管理進行創新。 持續管理創新是企業在動態的市場環境下，通過對其內外部資源進行持續不斷地創新性整合來實現其預定目標的過程。 2、持續技術創新 技術創新是基於市場需求，或由基礎研究、應用研究開始，或綜合已有的科學技術，通過整合研究，探索滿足市場需求的新產品、新工藝、新技術、新管理方法，並引入生產經營系統，實現生產力轉化，再通過市場擴散，實現商業化、產業化的一系列創新過程。 那麼企業持續技術創新，也就是企業技術創新話動的持續化，是指企業持續不斷地進行一項又一項的技術創新並適時進入新的正確的技術軌道的話動和過程。 3、持續市場創新 持續市場創新是是企業在動態的市場環境中，通過不斷地引入新的市場要素或改變原有的經營要素以求持續地開拓市場、佔領新的市場，從而更好地滿足市場需求的過程。
6、求創新創業項目的競爭怎麼寫
創業計劃一般包括：摘要，創業組織概述，產品與服務，市場分析，經營策略，管理隊伍，路線研究，財務分析，機會和風險，資本需求等方面。
（一）摘要
是創業計劃的一到兩頁的概括。簡潔提出創業計劃的設計和總體計劃，要求有一定的吸引力和簡潔的語言。使人能夠最快地了解計劃書的主要內容。
（二）創業組織概述
宗旨
名稱、結構
目標
經營策略
產品的價值
需要設施
（三）產品與服務
A．描述產品/服務的優勢：產品/服務的功能、價值、應用領域、服務方式。
B．技術描述：獨有技術簡介；技術發展環境。
C．產品的研究與開發過程及完善計劃
D．產品/服務的前景
（四）市場分析
市場需求預測
市場容納能力
競爭優勢
市場發展的走勢及應對策略
（五）經營策略
營銷計劃：前期廣告計劃，市場供求應對
規劃和開發計劃：開發狀態和目標
製造和操作計劃：後台完善操作，所用設備和改進
（六）管理隊伍
介紹管理隊伍的構成
管理隊伍的能力和經驗
大致管理計劃
（七）運營過程
創業前期資金技術來源
創業資金使用及技術完善過程及時間表
資金流動及發展計劃
創業組織的發展步驟
（八）財務分析
前期項目資金預算
收入預測
收入的分配及利用
財務制度的完善計劃
（九）機會和風險
對於機會的預測和把握
對於可預測風險的應對
（十）資本需求
對於項目的預算
對於項目的額外預測花銷
確信在你的商業計劃書中，已盡可能地回答了如下問題：
1、你的管理隊伍擁有什麼類型的業務經驗？
2、你的管理隊伍中的成員有成功者嗎？
3、每位管理成員的動機是什麼？
4、你的公司和產品如何進入行業？
5、在你所處的行業中，成功的關鍵因素是什麼？
6、你如何判定行業的全部銷售額和成長率？
7、對你公司的利潤影響最大的行業變化是什麼？
8、和其他公司相比，你的公司有什麼不同？
9、為什麼你的公司具有很高的成長潛力？
10、你的項目為什麼能成功？
11、你所預期的產品生命周期是什麼？
12、是什麼使你的公司和產品變得獨特？
13、當你的公司必須和更大的公司競爭時，為什麼你的公司會成功？
14、你的競爭對手是誰？
15、和你競爭對手相比，你具有哪些優勢？
16、和你的競爭對手相比，你如何在價格、性能、服務和保證方面和他們競爭？
17、你的產品有哪些替代品？
18、據你估計，你的競爭對手對你的公司會做怎樣的反應？
19、如果你計劃取得市場份額，你將如何行動？
20、在你的營銷計劃中，最關鍵的因素是什麼？
21、你的廣告計劃對產品的銷售會是怎樣的影響？
22、當你的產品／服務成熟以後，你的營銷戰略將怎樣改變？
23、你的顧客群體在統計上的特徵是什麼？
24、你認為公司發展的瓶頸在哪裡？
25、你的供應商是誰？他們經營的有多久了？
26、你公司勞動力供應來自何處？
27、可供投資人選擇的退出方式是那些？
你好，希望採納！
7、做到創新的方法有哪些？
（1）尋找根源
要克服保守觀念，就要找到根源，以便對症下葯。一般來說，導致我們保守的主要根源有思想和社會兩方面的原因。
從思想方面來說，主要我們是缺乏強烈的事業心和責任感，還有驕傲自滿，缺乏憂患意識。
在社會根源方面，主要是我們受到傳統小生產習慣的影響。喜歡按老方式老辦法老經驗做事，缺乏開放性和創新性。
（2）大膽行動
我們要想真正克服因循保守觀念，強化創新意識，不能只停留在口頭上，而要落實在我們的日常行動上，著力解決影響我們創新發展的各種問題。
（3）敢於實踐
我們必須牢固樹立實踐第一的觀點。社會實踐是不斷發展的，我們的思想認識也應當不斷隨之前進，不斷創新。一定要堅持科學態度，擺脫一切不合時宜的思想觀念的束縛，大膽嘗試和探索，不斷開拓進取。
（4）實際出發
在我們的日常工作中，我們決不能憑主觀願望和本本上的只言片語行事，更不能照搬照抄舊的思想模式，而應該一切尊重客觀事實，這樣就可以有效克服自己的保守思想。
（5）長遠眼光
現在的社會日新月異，整個世界正在並將繼續發生許多新的變化，如果我們看不到這一點而固步自封，就只能被歷史所拋棄。這就要求我們以廣闊的眼界去觀察和把握世界的主題和發展趨勢，順應歷史發展的潮流，抓住機遇，迎接挑戰，發展自己。
（6）接受創意
要丟棄「不可行」、「辦不到」、「沒有用」、「那很愚蠢」等思想渣滓。一位在保險業中表現傑中的人曾經告訴拿破崙·希爾：「我並不想把自己裝得精明干練。但我卻是保險業中最好的一塊海綿。我盡我所能去吸取所有良好的創意。」
（7）實驗精神
廢除固定的例行事務，去嘗試新的餐館、新的書籍、新的戲院以及新的朋友，或是採取跟以前不同的上班路線，或過一個與往年不同的假期，或在這個周末做一件與以前不同的事情等。
（8）主動前進
成功的人喜歡問：怎樣做才能做得更好？我們可以每周做一次改良計劃。
我們可以每天把各種改進業務的構想記錄下來，在每星期一的晚上，花幾個小時檢視一遍寫下的各種構想，同時考慮如何將一些較踏實的構想應用在業務上。
（9）求知慾望
學而創，創而學這是創新的根本途徑。我們一定要具備勤奮求知精神，不斷地學習新知識，才能在自主創新中發揮生力軍作用。
學習是基礎，沒有充分的學習就沒有真正的創新。學習是我們進行一切活動的基礎，也是我們創新的起點。沒有知識基礎的創新往往是不負責任的胡鬧。
（10）好奇心盛
將蒙昧時期的好奇心向求知時期的好奇心轉化，這是堅持、發展好奇心的重要環節。要對自己接觸到的現象保持旺盛的好奇心，要敢於在新奇的現象面前提出問題，不要怕問題簡單，不要怕被人恥笑。
（11）質疑慾望
有疑問才能促使我們思考，去探索，去創新。因此，我們平時一定要大膽質疑、提出多種解決問題的方案及最佳方法。從多角度培養自己的思維能力。
提出問題是取得知識的先導，只有提出問題，才能解決問題，從而認識才能前進。我們一定要以銳不可當的開拓精神，樹立和提高自己的自信心，既要尊重名人和權威，虛心學習他們的豐富知識經驗，又要敢於超過他們，在他們已進行的創造性勞動的基礎上，再進行新的創造。
（12）多加思考
要有意識的從多種角度去思考問題，比如說你拿到一個問題，很有爭議的問題，那麼除了看到現有的解決方式以外，時常想想有沒有別的解決方式。然後再好好審視自己的思考結果，看看有沒有紕漏。
我們一定不能滿足於現成的思想、觀點、方法及物體的質量、功用，要經常思考如何在原有基礎上創新發明、推陳出新，大腦里經常有「能否換個角度看問題？有沒有更簡捷有效的方法和途徑」等問題。
總之，在日常的學習、工作和生活中，我們要沖破傳統的觀念和思維方式，在實踐中樹立開放觀念，增強創新意識，積極地調整自己的思維和生活方式，善於在廣闊的時空中吸納新思想，以達到正確解決問題的目的。
8、創新戰略的競爭戰略
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9、為什麼創新是落後者的特權？三個競爭故事
【上】
我認為關於創新，有一個廣泛存在的錯誤看法，那就是以為越是先進的國家，領先的公司，牛B的個人，越容易也越應該搞創新。似乎是應該讓這些國家公司個人去 領導時代潮流，而落後的國家公司和個人則應該把注意力放在向別人學習上。具體到中國當前，那就是有什麼新東西新思想應該讓美國人先玩，等美國玩好了證明確 實好使了，我們再上馬。
如果中國只想當個二流國家，那麼這種思想就是正確的。發過來說如果中國有志成為一流國家，那麼這種思想就是完全錯誤的。本文講三個真實的歷史事件，我們來看看到底誰應該首先領導時代潮流。
第一個故事是日本汽車的故事。
現在美國最牛的公司可能有人會認為是 Google，但在上世紀四十年代，通用汽車絕對是個領先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至於他們覺得有必要請人來公司專門研究一下他們為什麼這么牛。被請來的是當時管理界的傳奇人物，Peter Drucker。他的任務只有一個，那就是發現 GM 成功的秘密。事實證明他的發現影響了工業界好幾十年。
一般人研究一個企 業，總是從這個企業的外部入手，比如說什麼市場營銷戰略啊之類的。Drucker 則專注於企業的內部。他的工作方法是一個一個地找 GM 的管理人員談話。他有一個特別的天賦，那就是能夠用一種特別有禮貌和友好的方法跟你說話，讓你感覺如沐春風，毫不介意的回答他那些特別深入的問題。 Druker 的另一個與眾不同之處在於他關注公司的管理，而在當時，人們認為管理沒什麼科研就的，無非是讓人怎麼做他們就去做。
Drucker 在 GM 混了整整18個月，他耐心而細致，對人和數據都感興趣，完全了解了公司的方方面面。調研結束的時候居然出現了這樣的效果：Druker 對 GM 的了解甚至超過了部分頂層管理人員，他跟公司上上下下的人的關系都極好，以至於 GM 非常認真地希望他能留下擔任公司要職。
但 Druker 最大的收獲當然是 GM 成功的秘密，他把結果寫成了一本書，Concept of the Corporation. 在這本書里，Druker 認為 GM 成功的關鍵是分權。跟當時其他公司不同，GM 的部門經理有很大的決定權，而最高層則很達成度上是扮演一個催化劑和協調人的角色。也就是說，GM 更象是一個鬆散聯邦，而不是一個中.央.集.權體制。GM 為了確保部門經理們決策的獨立性，甚至給與他們否決權，並確保每個部門經理都很富有，這樣他們做決定就不會為了工資而被高層影響！
Druker 認為這是最先進的公司管理方法，並建議 GM 實行改革，在這個方向上進一步分權：比如說因該把權力甚至分給客戶！
然而戲劇性的事情發生了：GM 被激怒了。
GM 說我們是最好的公司，我們的經驗被證明是正確的，我們憑什麼還改革？
Druker 的思想在美國沒有得到接受，於是他不得不跑到日本去。這把這一套分權思想教給了日本人。
日本沒有因為美國人也沒有採納 Druker 的方案而拒絕他，反而勇於接受這種新思想。日本汽車企業把分權一直分到了生產線。
1980年代美國和日本汽車的生產線管理方式完全不同。美國是傳統的集.權式管理，而日本，盡管在很多人的印象中應該更適合集.權，卻採用了一系列的分 權管理辦法。各個生產線有相當大的獨立性，生產線工人可以並被鼓勵向公司提出各種建議，很多這些來自第一線的改進方案最後都被採納了。相比於獨.立而民. 主的豐田車廠，美國本土的汽車廠反而成了軍.國.主義。
日本車廠迅速崛起。最有意思的場面是有的美國車廠質量怎麼也不過關，日本公司收購之後，還是這個廠，還用以前的工人，僅僅是採納了日本人的管理方法，這個廠就活了！於是美國公司反過來跟日本學。
分權這個管理方式是誰的創新？你可以說思想是美國人 Druker 從通用提煉出來的思想。但僅僅有思想不叫創新，敢於用這個思想才叫創新。最後的局面不是日本學美國，而是美國學日本。
【中】
在講第二個故事之前我們先來談談什麼叫「創新」。如果從廣義上講，可以說現在所有的公司都是「創新型」公司。每一個好萊塢新電影都是「新」電影，微軟的每一個新軟體都是「新」軟體，暴雪的每一個新游戲都是「新」游戲。從這個角度說，「創新」其實是一種日常的生活方式。
但本文所說的創新不是這種創新。我們要說的是那種改變游戲規則，改變商業模式，「根本性」的創新，game changer。這種創新往往具有歷史意義，你一旦成功，會有很多後來者向你學習。你不是創新圖存，而是引領風氣之先。像這樣的創新最大的特點，不是「開 放的頭腦」之類的優秀品質，而是風險！
我們的第二個故事第一個故事驚人地相似。
左右我們今天生活的一個重要革命是發生在1950到1990期間的日用商品的質量革命。正是因為這場席捲了世界質量運動，我們才得以能夠用相當低廉的價格海量地生產高質量的產品。質量革命的思想是誰最先發現的？美國人。質量革命這場潮流是誰引領的？日本。
Joseph Moses Juran 是個生於羅馬尼亞的美國人，他曾經在當時貝爾的一個廠，Western Electric 擔任過工程師。當時的世界甚至還沒有「質量控制」這個正經的說法，人們認為控制質量無非就是對所有環節嚴格把關而已。而這種方法是不行的。
Juran 的革命性思想其實不是別的，就是我們今天常說的 80/20 法則。他認為，質量損失並不是均勻的分布在所有環節之中，實際上，絕大多數質量損失都是由於少數幾個最常見的錯誤造成的。這種思想得到了當時一個統計學家 W Edwards Deming 的支持。
1951 年 Juran 出了一本書，Quality Control Handbook，這本書今天看已經是傳世經典。這本書說質量控制的辦法在於把所有導致質量損失的問題排序，造成最多問題的原因排在最前面。然後你就會發 下只要你改正其中20％的錯誤，就能解決80％的質量問題。
注意，當時「主流」的質量控制理論是從產品的第一步就開始強調質量，對所有操作過程都嚴格把關。Julian 和 Deming 的理論在美國沒人認同。
但日本人認同。Julian 和 Deming 被邀請到日本講學，然後他們就留在了日本。50年代之前日本製造的名聲可能比今天的中國山寨還差，被認為是低劣的仿製品。結果是日本產品質量大幅躍進，一 直等到日本的摩托車和復印機開始沖擊美國市場了，美國人才反應過來。
一直到1970甚至1980年以後，Julian 和 Deming 的理論才開始全面左右西方的質量標准，直接產生了質量革命。
今天我們一談質量，馬上就想到日本貨。那麼質量創新到底是屬於這兩個美國人還是屬於日本？我認為屬於日本。
當我們今天坐下來回顧歷史的時候，我們會覺得那些早先的思想家說的理論簡直是常識，那些對他們置若罔聞的美國公司簡直是固步自封。其實不然。真把我們放 到當時的位置上去，我們未必會做更好的選擇。甚至真把那些「頭腦開放」的日本人放在當時美國公司的位置上去，他們也未必會作出正確的選擇。
如果你是一個有心的領導者，你每時每刻都能接觸到各種號稱可以改變世界，至少可以改變你們公司的「新思想」。這些思想邏輯上都無懈可擊，但真的付諸實 施，是有風險的。上面的兩個故事中的新思想都要求對企業生產方式做一次徹底的改革。企業不能每年都搞一次這種徹底改革。對於領先的企業，更沒有必要冒這種 風險。諺語說，If it works, don』t fix it!
這就是為什麼本文不說創新是落後者的」權利」，而說，創新是落後者的」特權」。
【下】
通過前面兩個故事我們看到，落後者向領先者學習這種模式根本就不是競爭的常態。我們常說的所謂「後發優勢」，也就是把領先者早就玩明白了的東西拿來玩，其 實是只在自己特別落後的階段才有效。中國早年的「引進外國先進技術」，就是一個適合特別落後者的思路。好在中國並沒有沉浸在這種永遠追趕別人的思維之中。 像磁懸浮列車和電動汽車都是發達國家也不成熟的東西，中國就敢直接上。
後來者創新，後來者引領新潮流，是競爭中的一般規律。當你發現鐵路公司已經把鐵道修遍了全國，你要做的不是再修一條鐵道，而是上高速公路，上飛機。這個時候鐵道公司是沒有什麼創新需求的，是後來者有創新需求。
我們用一個體育比賽的故事來進一步說明這種競爭格局。如果總是落後者創新，那麼領先者應該怎麼辦呢？
美洲杯帆船賽是一個古老而有趣的比賽。比賽規則很特別，上屆冠軍的俱樂部自動有一艘船進決賽，而其他各隊比賽爭奪一個向冠軍挑戰的資格。此賽事自從1851創辦一直到1980年，冠軍居然都是美國隊。
帆船比賽特別講究「落後者創新」。1983年美國隊首次衛冕失利過程中的一場比賽，給了我們一個有意思的例子。
這場比賽是最後7局4勝決賽的第5場，此前美國隊 Liberty 號以3：1領先澳大利亞的 Australia II 號。比賽開始之前人們甚至已經准備好慶祝美國人延續132年連勝的歷史時刻了。
結果比賽中還是 Liberty 號領先。澳大利亞人一看繼續這么玩下去冠軍肯定沒有了，必須賭一把。Australia II 號變道了航線的左側，希望能碰上有利的風向。
這時候 Liberty 的正確應對策略是什麼呢？是跟著變。不管航線左側風向是否真的有利，只要我們兩個的條件能保持一樣，那麼最後肯定還是我贏，因為現在我領先。哪怕你的選擇 是錯誤的，為了確保勝利我也必須做跟你同樣的選擇。所以在這種一對一的帆船比賽中不是落後者學習領先者，而是領先者學習落後者。
然而 Liberty 的船長 Dennis Conner 選擇了留在右側航線！這個看上去很直覺，實則不符合帆船比賽競爭規律的錯誤使他青史留名：Australia II 號賭贏了，Liberty 再輸兩場之後，美洲杯冠軍終於易手。
所以不是落後者要學習領先者，而是領先者要學習落後者。比如你是一家股票走勢預測的公司，你們公司的業績取決於你預測准確率的年度排名。十個月過去了，你現在排第一。為了保證年底的時候你排第一，這時候你應該採取什麼策略？答案是直接抄襲其他人的預測。
回顧市場上那些革命性的商業模式，大多都不是由最領先的公司最先提出來的。為什麼 Google 自己沒有「創新」網路視頻，反而是收購 YouTube？ 為什麼微軟沒有 「發明」 Facebook? 像 IBM 這樣的特大公司並不不以特別能創新而聞名，他們最大的能力恰恰是把那些已經被別人證明是好東西的技術迅速普及產業化。
有人可能會認為既然創新就是承擔風險，中國這么大怎麼能說賭就賭呢？我們不談中國可不可以賭，但中國公司可以賭，中國人可以賭。現在已經到了這么一個階段，中國公司不要再整天想著學別人，被人調侃 C2C（Copy to China）。
恰恰是因為中國現在還落後，才要讓美國學我們，而不是我們學美國。