華為出來創業

1、華為創業紀錄片發布，這個國產品牌到底有多強？

華為是一家科技水平很發達的公司，在2019年7月22日美國《財富》雜志發布了最新一期的世界500強名單，華為排名第61位。華為不僅僅是世界500強，而且是全球第一大電信設備商。

2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華為有17多萬名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試；2019年8月9日，華為正式發布鴻蒙系統。2019年8月22日，2019中國民營企業500強發布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一。

(1)華為出來創業擴展資料：

1996年，華為與長江實業旗下的和記電訊合作，提供以窄帶交換機為核心的「商業網」產品。華為的C&C08機打入香港市話網，開通了許多國內未開的業務。使華為大型交換機進軍國際電信市場邁出了第一步。

2008年，華為提交了1737項PCT國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子有限公司（荷蘭）的1551項」。世界知識產權組織（WIPO）在其網站上公布2008年全球專利申請情況，華為公司2008年名列PCT申請量榜首。入選中國世界紀錄協會世界專利申請世界之最。

2、華為啟示，中國最優質的民營企業如何練成

2012年，華為的年銷售額達到了驚人的2202億元——超越愛立信成為全球最大的電信設備供應商。
同年，華為宣布利潤突破154億元(這還不包括用來給員工發獎金的125億元紅包)。同樣是在這一年，華為的研發費用高達299億元，相當於中國許多頂級企業的年產值。
——這是中國最優質的一家民營企業，沒有之一。
如果單從數據上看，創立25年來，華為從6名員工發展到15萬名員工(其中外籍員工3萬多名)，從2萬元創業起家到銷售額2202億元，作為一家無背景、無資源、缺資本的民營企業，華為將西方眾多百年巨頭紛紛斬落馬下。它被眾多跨國對手視作「東方幽靈」。
事實上，就在華為開始創業的20世紀80年代中後期，國內誕生了400多家通信製造類企業，但這個行業註定是場死亡競賽，贏者一定是死得最晚的那個。華為活到了最後。

華為的邏輯
要學習華為，但華為不可復制，因為「當下性」不可復制。但學習華為無疑會讓人受益匪淺，它成功的系統性邏輯、開創性的思維和對市場的精準把握，都值得深入研究和體會。

華為「不打領帶的關系」遍及華為全國、全球市場的每一個末梢。不像外資公司只瞄準決策者做工作，華為構築的是決策者、技術人員、使用者、經營部門、財務部門等全方位的客戶關系。
戰斗的青春 任正非說：「客戶關系是一門學問」。華為在做國際市場時，也繼承和發揚了這種普遍客戶關系的工作方法，無論是運營商的測試人員以及普通的工程師到總監、CTO、CEO，華為員工都有全方位的接觸，讓客戶感受到尊重。華為的領導力素質模型第一點，就是「發展客戶的能力」，其定義是：「這是一種致力於理解客戶需求，並主動用各種方法滿足客戶需求的行為特徵。 」
有些人不屑：這不就是人海戰術嗎？其實，要做到這一點還真不容易，外企就不具備這樣的文化。外企一般是招聘名牌大學生，提供優厚的條件，最多在省會城市駐扎，很難像華為人一樣，背井離鄉，兩地分居，長年奮戰在異國他鄉。

華為怎麼做到這一點呢？首先，華為招聘的原則是招胸有大志、一貧如洗的人，所以，華為的員工大部份來至農村、小城鎮，只有通過奮斗來改變自己的人生。更重要的是華為的企業文化，華為文化主要是兩點：一，奮鬥文化；二，不讓雷鋒吃虧。簡單地說，你奮斗，就有好的回報，就有發展成長的機會。
這種人才模型加上奮斗者文化再加上物質激勵和成長機會，讓很多年輕的華為人奔波在世界各地，無論是戰火紛飛的伊拉克，還是貧窮落後的非洲，以及像清教徒生活的中東；同時，這也給了年輕人機會，很多人不到30歲就做了國家代表，去和總統部長會談，做上億美金的項目……
視角五：技術的嗅覺與速度：創新撒手鐧——華為的高效研發及快速准確的執行邏輯
BDA咨詢公司首席分析師方美琴認為，華為身上充分體現了一個市場新進入者的後發優勢，那就是用低價、良好的客戶服務和高效研發快速佔領市場。低價和客戶服務已闡述得很清楚了，華為的研發是怎麼回事？
「院土」的高效研發 任正非曾經公開承認，「至今，華為並沒有一項原創性的產品發明。我們主要是在西方公司的研發成果上進行了一些功能、特性上的改進，以及集成能力的提升，我們的研發成果更多表現在工程設計、工程實現方面的技術進步上。」
任正非並非不想做原創性的發明，不過，知識和專利的積累需要時間，更需要大量有創新能力的人才，而中國人力資源稟賦並非如此。華為只好採取一種折中卻最具市場效率的方式：
①敏銳發現研發商機。一線人員隨時傾聽客戶的表揚、牢騷、咒罵，第一時間研究產品問題；
②高效研發。華為46%的員工是研發人員，分工合作實現高效；
③所有工程師都必須是「商業工程師」。工程師要去做市場，市場人員要回來搞研發。任正非宣稱：「華為沒有院士，只是院土(商業工程師)。要想當院士，就不要來華為。」他在創業時就明白：只有賣出去的技術才有價值，賣不出去就等於廢品；
④第一時間申請專利，積累研發基礎。近年來華為每年申請的國際專利數量，佔全球第一，目前已申請4萬多項國際專利。
華為顧問吳春波通過對阿爾卡特—朗訊與華為的對比，發現前者需要三個月完成的研發流程，華為基本一個月內就可以成型。因此，雖然華為的產品線並不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發，以及快速、准確的執行能力，正是華為在世界范圍內高速擴張的核心競爭力。


華為平板電腦採用了同樣的思路，也大獲成功。
這就是華為關於產品研發的邏輯。
華為未來的邏輯？ 華為能夠在這些夾縫市場中找到機會，離不開華為長期堅持基於「鮮花插在牛糞上」的戰略，從不離開現實去盲目創新，而是基於原有的產品去開放，去創新。不過要想獲得真正的成功，成為這個行業里真正的大玩家，華為終端必須在主流市場經受洗禮和考驗。那就是，智能手機。
2012年第四季度，華為智能手機銷量首次位居全球第三。
華為昔日的業務，幾乎全是面向運營商展開，從某種角度來說，華為是為運營商而生的。如果說以往華為只需要緊盯愛立信就可以了，那麼現在的華為已經站在了新的起跑線上，需要瞄準的對手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企業客戶和終端消費者，更是對品牌尤為看重，華為之變迫在眉睫。
轉變能否成功的關鍵不是超越對手，而是如何超越自己。超越自己，華為是否還將創造出新的成功邏輯？
任正非的自我批判

如果有人真要去尋找華為發展的秘訣，很可能最終會一無所得。並沒有一個可以稱得上秘訣的東西。若有，便是自我批判，不過這一點很難學。自我批判是任正非的獨門絕技——本身就是他自己的客觀性智慧的一個體現：即使對待自己，也要客觀——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始終實事求是。
任正非屬於少數能夠以自身為坐標而整個企業以這個坐標為基準而搭建的企業家。這類企業家還有巴菲特、喬布斯，他們的企業無不以他們的老闆為基準和校準。這類企業家由於是坐標，他們知道要改變，就要按坐標和原則來行事，他們是那種「從現在做起，從自己做起」的人。

「華為存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚……但只要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。」任正非的自我批判，如同喬布斯的設計品味，都是屢試不爽的。這便是為什麼再拚命學喬布斯，別的企業家也搞不出蘋果產品那個味兒，再拚命學任正非，別的企業平台也打造不到那個高度。品味和自我批判精神，都是高度個人化的內驅因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。
華為的發展，印證了一個毫無憑依的企業、一個起步之初一無所有的企業，一個沒有人對其寄予真正希望的企業，一個註定要「失敗」的命運，也可以憑借自己的努力達到極高的境界。未來沒有先例，成功總是善待用心最深者，只要你實實在在、踏踏實實地正向導向，苦練內功，加上有國際視野，又善於制度創新，不成功是不可能的，不過在這種情況下，談論成功與否也沒有什麼價值，喬布斯的名言，The Journey is The Reward(過程本身就是獎賞)，彷彿是對任正非的真實註解。
任正非的自我批判是一種認知上的大無畏精神。我們說任正非是一架企業家機器，其中有一個很強大的感性認識便是，任正非具有這樣的認知上的大無畏精神。
與一切不合理性競爭，是競爭機器的最大屬性或核心屬性，它表明任正非具有很強大的批判性，這是他和其他企業家相區別的特徵屬性。我們可以說蘋果公司的喬布斯的特徵屬性是品味，巴菲特的特徵屬性是價值，而自我批判是任正非的特徵屬性——一個人如果能嚴格地做到自我批判，從邏輯上說，他當然也就敢於和一切進行競爭了。因此，華為能夠連續地快速地成長，跟任正非不斷在自我更新、自我批判息息相關。這架企業家機器不斷地進行著技術升級，雖然他比絕大多數華為員工年齡都大，但他看起來卻更能與時俱進。
自我批判是任正非首當其沖的能力，甚至他已經成為了一家自我批判機器——源源不斷地生產著「企業發展的方向感」、企業行為和執行力的負反饋機制，讓盲目的樂觀回歸到對危機的應對，讓消極的情緒點燃起希望的火苗：「沒有昨天，就沒有今天，在與錯誤、落後進行批判的同時，我們也自我陶冶，成長起一批宏大的英雄隊伍……必須堅持自我批判，只有強者才會自我批判，也只有自我批判才會成為強者。」
倘若非要強制性地說出任正非成功的若干個法寶，我會選自我批判、管理創新和對世界級的追求這三項。然而，這三項根本就是一回事，至少這三者之間是你中有我、我中有他、相互穿插、互為內涵的，而且不管從那一項說起，說著說著就會漸漸地把華為的所有方面牽涉進來。華為這個組織的復雜性所達到的程度，遠非我們觀念中的企業所能媲美，而任正非駕馭這種復雜性的能力之大，讓人嘆為觀止。
任正非對自我批判的堅持，如同喬布斯對品味的堅持，而管理之於任正非如同價值之於巴菲特。
向華為學習海盜精神

一個企業組織在平穩發展之時，最怕的不是山頭主義，不是腐敗，而是怠惰，是組織疲勞。就像人們說的「溫水煮青蛙」，組織有了歷史的時候，組織就開始慢慢變得板結起來，沒有了奮斗精神。
因此組織在早期要強調活力，要海盜精神，甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰士，忽略了一個中間環節，那就是首先第一步是把秀才變成土匪，讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發明嗎？這其實是真真正正的人類普遍的組織成長的價值觀。歐洲人怎麼走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎麼能夠成為當時的世界霸主？靠的是什麼？靠的是海盜精神。當他們富裕起來的時候，就開始搞資本市場，金融至上，開始忽視實業，開始普遍享樂，澡堂多於教堂，那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。後來英國怎麼崛起的？當時的英國女王給那些到全世界掠奪財富的英國海盜們頒發了批文，叫「探險」。正是這種掠奪式的探險，才使得大英帝國在它的巔峰時期統治了整個世界的一大半。
當今歐洲的前途很不樂觀，根本的原因在於歐洲持續了七十年的和平，整個歐洲人、西方人養懶了，民族的怠惰、疲勞、享樂的文化佔了上風。這些問題歷史上幾乎無解，看幾千年的歐洲歷史，繁榮的帝國怎麼垮掉的？羅馬文明是怎麼消亡的？一部歐洲史就會告訴你，享樂、怠惰、奮斗精神的消失會帶來一個國家的衰亡。所以，我們講匪性，你們聽著是貶義詞，實際上匪性的根本是活力。
華為的警惕意識與自我批判意識非常強。一個企業，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業其實也離死亡不遠了。所以，任正非講華為是沒有歷史的公司。
在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到任何關於中央領導視察華為的照片。華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管說，華為是一個不承認功臣的公司，老闆也是，也就是說當任正非退休以後，任正非也不會被供在華為的殿堂里。
任正非說過，我從來不在乎媒體現在、今天、明天怎麼看我。第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，又有善於妥協的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長起來的領袖。領袖不是選拔出來的，是打出來的。這也是華為跟很多企業，很多組織很不同的特點。
恐懼造就偉大，任何的組織，包括個人，如果沒有與你成長所相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著你的不安的影子，你可能就變的很放鬆，很悠閑。但是，這種放鬆跟悠閑可能的結果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導致組織快速地崩潰掉。
我們生存於一個叢林世界，實際上每時每刻都在被危險所包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成一個黑影，由一個黑影變成一個巨大的威脅籠罩在組織的頭上，電影《少年派的奇幻漂流》中老虎的隱喻更是指你內心的那得老虎，你內心的老虎無非是我們說的貪婪，尤其是惰怠。所以，保持恐懼並戰勝恐懼，保持不安全感並戰勝不安全感的過程，就是企業走向成功的過程。
華為今天是全球電信製造領域的領導者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什麼呢？成功容易讓人變得怠惰和自大，讓一個組織變得盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為這個企業加固未來。
因此保持一種恐懼感，你才會有足夠強的海盜精神。
保持自我批判，也是華為文化很重要的一部分。自我批判，有人總以為這個是中國共產黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一個清教徒精神，奮斗精神，另外一個就是自我批判。西方能夠走到今天，就是它總在對自身發展過程中所攜帶的病毒基因，進行不斷清洗。它整個的制度設計，媒體對政府的監督，美國學者們對政府的各種批評，那都是自我批判。所以，美國能夠走到今天，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鍾。
所以，有人說任正非是靠學毛選把企業做到這么大，非也。華為文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的、東方的、歷史的、現代的、軍隊的，凡是對華為的組織建設、文化建設有益的東西，都拿來為我所用。

3、〔求助〕華為公司的創業背景是什麼

1988年，任正非創立華為公司，其背景是政府為了解決大規模的知識青年回城後的工作安排問題，號召創業。「賣饅頭，買大碗茶。」任正非說，政府無心插柳柳成蔭，中國的民營企業可能就是從這些饅頭店、大碗茶開始起步。

但對於華為所處的通信行業並不像饅頭、大碗茶那樣容易起步，它具有全程全網的特點，一個小公司一開始就要做高技術標准，極其殘酷。尤其是大規模外資進入中國以後，就連國家也認為電子工程很難成功，放棄了。

任正非認為，這一放棄，恰恰給華為這樣的民企帶來了機會，「就等於我們沒有競爭對手了，我們雖然做得不好，但一步步向國外老大哥學習，我們一直非常尊重他們」。

4、【講述華為】華為員工，30歲後還有出路嗎

5、華為集團創業成功得益於哪一政策？

我覺得華為集團 創業成功得益於他們產品是能夠很好的滿足市場的需求。而且他們不斷地研究新的技術新的產品。

6、從華為10萬+離職員工中走出了哪些創業者

你好，從華為裡面離職了出來創業的很多，比較有成績的不多，大多數都是小打小鬧，養家糊口的還是可以。

7、華為手機創始人是誰？

華為創始人有八個，後來走了幾個，任正非是核心。華為logo八個葉瓣就代表八個創始人，同時還代表八個業務地區。