組織創新指

1、組織創新有哪些要素

」 「對一個組織來說，創新涉及到方方面面，單純的技術創新難以長時間支持企業的發展。任何有效的技術創新都伴隨著企業在其它方面的創新。」西安交通大學管理學院院長李垣教授認為，在競爭中哪個方面表現得明顯，即為哪種為主導的創新。 組織創新的要素 《管理@人》：《商業周刊》不久前和波士頓咨詢公司評選出25位最佳創新公司。他們還對高層經理進行了調查，得出了創新型組織具備的5個要素：開放性的創新組織、領導力、鼓勵創新的激勵考核制度、增強部門間的協作、關注客戶等。您的評價如何？ 李垣：在創新過程中，企業家素質、企業採取什麼戰略導向最重要，企業高層需要引導這個戰略，大的、革命性的創新都是由領導人的戰略眼光來決定的；創新型公司與績效的關系應該長期來看，因為短期內創新越多，投入越多，虧損越大；另外企業能不能創新，需要一種創新的文化；此外，企業的創新能力還在於能不能把握機會和組織的學習能力如何。 《管理@人》：不少公司為了增強自己的創意能力，建立了一種面向全球的開放式的創新組織。但是中國企業的研發和大學研究院所聯系不是非常緊密，請您能分析背後的原因？ 李垣：首先在於中國企業的研發投入不足夠，沒有能力承接科研院所的成果。其次，中國的企業比較急功近利，拿來的東西就要見效益。而很多高新技術需要不斷修復、磨合才能貼近消費者；再次，中國企業與大學合作往往是權宜之計，而跨國公司與大學的合作已進入了技術、人才、知識交流的層次；最後，中國企業創新制度不合理，與大學的交往不是一個長效的機制。 《管理@人》：對於創意，各個公司的評價方式是不同的。在您看來，衡量創意的原則是什麼？ 李垣：評價創意的標准不能太多，過於詳細，比如與經理的收入聯系過緊，使得經理人不敢輕易創新。也不能太少，太少了就起不到作用，最合適的數量是8個到12個之間。 衡量創新的標準是多元的。原則是首先要和企業的整體戰略結合起來，比如關注價格的企業肯定有價格這個標准；第二能滿足企業的競爭優勢；第三持續不斷推動創新，第四要避免創新的風險。 《管理@人》：有的企業建立一些跨部門的創新組織，您對此的建議是什麼？ 李垣：這里的形式是很多種的，比如創新委員會；合理化建議，專家頭腦風暴等。形式並不重要，關鍵在於要把大家的思考集中起來。 《管理@人》：企業在關注客戶需求的時候應該把握什麼原則？ 李垣：過度關注當時的需求，產生的是漸進的創新，而不是突破性的創新。突破性創新是在挖掘客戶潛在需求和依靠技術重大突破的基礎上獲得的，需要企業家前瞻性的思維和引導，與完全的市場導向不一樣。 創新的障礙 《管理@人》：根據《商業周刊》和波士頓咨詢公司的調查，經理人認為第一個阻礙創新的因素是緩慢的開發時間。您如何評價？ 李垣：速度很重要，但速度要和時機、產業發展結合起來。此外是什麼支撐你跑得快。如果一直都是追著客戶的需求跑，速度肯定跟不上；但如果通過組織資源挖掘客戶潛在的需求、領導消費者，那麼速度就是超前的。 《管理@人》：上述的調查還認為，阻礙創新的第二個因素是缺乏協作。如果改善這種狀況？ 李垣：公司需要為創新提供一個場所和指導性綱領，創新的人員要來自公司的各個層級。

2、組織創新是怎樣提高企業核心競爭力的基

1.樹立核心競爭力意識。
為確保企業可持續生存和發展，企業必須要有比其他對手更強的長期性優化配置資源的能力，也就是要有很強的核心競爭力。
國有企業要樹立核心競爭力的思想，制定和研究以核心競爭力為基礎的企業發展戰略，並著眼於核心競爭力的提高，著眼於企業的長遠發展，著眼於在國際市場上形成持續的競爭優勢。
2.加大核心技術創新力度，提高科研創新能力。
企業的競爭在一定程度上是技術的競爭，國有企業要完善以企業自身為主體的技術創新體系，加強研發投入，以核心技術創新為重點，圍繞行業共性和關鍵技術組織好技術攻關，力爭在一些優勢技術領域形成自主知識產權技術，既提高自身的競爭力，又能帶動其他各類企業在國際競爭中掌握技術主動權，從而創造出整個民族工業的競爭優勢和核心競爭力。
3.建立規范的現代企業制度，提高企業管理水平。
提升企業核心競爭力必須有制度保證，企業制度創新就是要根據市場配置資源和企業生產力發展的要求不斷地革新和完善以企業財產制度為核心的各項基本制度。
規范股份制改革，完善公司法人治理結構。
同時，要推進分配製度改革，重點探索企業經營者分配製度和工資總額管理制度改革的途徑，建立起與市場經濟相適應的激勵和約束機制。
4.建立良好的企業文化。
企業文化就是企業在長期的生產經營中形成的並為全體員工所認同與遵循的價值觀念和行為准則的總和。
先進的企業文化對內具有凝聚人心、激發潛能、營造員工忠誠度、提高企業凝聚力和親和力等作用，對外具有宣傳、導向、提升企業品牌等無形資產價值等功能。
因此，企業文化被許多人認為是新時期企業的核心競爭力。
培育優秀的企業文化主要包括三個方面：第一，確立企業正確的價值觀，形成企業精神、樹立企業形象、增強企業凝聚力。
第二，樹立以人為本的管理理念，為員工創造公平、寬松的工作和成長環境，營造吸引和留住人才的文化氛圍，培養合作進取的團隊精神。
第三，創造富有生命力的文化創新機制，鼓勵有利於企業文化創新的思想、行動、方案和建議，使文化創新變成一種風氣，形成良好的文化創新機制。
5.形成團結的學習型組織。
學習型組織的形成對國有企業核心競爭力培育和提升十分重要。
隨著知識經濟的到來，市場因素更加復雜多變，知識資本已成為第一資本，決定著企業未來競爭優勢。
企業能否對市場變化作出快速的反應，能否及時調整自己適應新的環境和市場、及時熟悉和解決新問題，都要靠企業組織的學習能力，造就學習型組織已經成為當今企業管理者最關心的問題。
國有企業核心競爭力的提升不是單一因素作用的結果，而是一項系統工程，需要從戰略的高度進行資源配置和能力整合，需要創建合理的組織結構和管理制度，並在此基礎上形成能夠增強核心競爭力的各種能力，如學習能力、管理能力和創新能力等。
核心競爭力是國有企業保持競爭優勢的根源，是國有企業發展壯大的基石。
因此，必須建立起長期的、獨特的、不易被競爭對手模仿的核心競爭力，是企業持續發展的源泉。

3、《管理學》中組織創新的意義是什麼？ 控制活動一般以什麼為控制對象

轉載以下資料供參考

組織創新的意義是通過調整和變革組織結構及管理方式．使其能夠適應外部環境及組織內部條件的變化，從而提高組織活動效益的過程。就是所謂的組織創新，亦稱組織開發。

企業管理控制活動對象一般是人（員）、機（器）、（原）料、（方）法、環（境）。

人
是生產管理中最大的難點，也是目前所有管理理論中討論的重點。圍繞著"人"的因素，各種不同的企業有不同的管理方法。
人的性格特點不一樣，那麼生產的進度，對待工作的態度，對產品質量的理解就不一樣。有的人溫和，做事慢，仔細，對待事情認真；有的人性格急躁，做事只講效率，缺乏質量，但工作效率高；有的人內向，有了困難不講給組長聽，對新知識，新事物不易接受；有的人性格外向，做事積極主動，但是好動，喜歡在工作場所講閑話。那麼，作為他們的領導者，你就不能用同樣的態度或方法去領導所有人。應當區別對待（公平的前提下），對不同性格的人用不同的方法，使他們能"人盡其才"。發掘性格特點的優勢，削弱性格特點的劣勢，就是要你能善於用人。
提高生產效率，就首先從現有的人員中去發掘，盡可能的發揮他們的特點，激發員工的工作熱情，提高工作的積極性。人力資源課程就是專門研究如何提高員工在單位時間內工效，如何激發員工的熱情的一門科學。簡單的說，人員管理就是生產管理中最為復雜，最難理解和運用的一種形式。
機
就是指生產中所使用的設備、工具等輔助生產用具。生產中，設備的是否正常運作、工具的好壞都是影響生產進度，產品質量的又一要素。一個企業在發展，除了人的素質有所提高，企業外部形象在提升；公司內部的設備也在更新，。為什麼呢？好的設備能提高生產效率，提高產品質量。如：企料，過去的手鋸改變為現在的機器鋸，效率提升了幾十倍。原來速度慢、人體力還接受好大考驗。現在，人輕鬆了，效率也提高了。所以說，工業化生產，設備是提升生產效率的另一有力途徑。
料
指物料，半成品、配件、原料等產品用料。現在工業產品生產，分工細化，一般都有幾種甚至幾十種配件或部件是幾個部門同時運作。當某一部件未完成時，整個產品都不能組裝，造成裝配工序停工待料。不論你在哪一個部門，你工作的結果都會影響到其他部門的生產運作。當然，你不能只顧自己部門的生產而忽略其後工序或其他相關工序的運作，因為企業的運作的是否良好是整體能否平衡運作的結果。
所以你在生產管理的工作裡面，必須密切注意前工序送來的半成品，倉庫的配件，自己工序生產的半成品或成品的進度情況。一個好的管理者，是一個能縱觀全局的人，能夠為大家著想的人。
法
顧名思義，法則。指生產過程中所需遵循的規章制度。它包括：工藝指導書，標准工序指引，生產圖紙，生產計劃表，產品作業標准，檢驗標准，各種操作規程等。他們在這里的作用是能及時准確的反映產品的生產和產品質量的要求。嚴格按照規程作業，是保證產品質量和生產進度的一個條件（ISO9001：2008 7.5.1a獲得表述產品特性的信息；b必要時，獲得作業指導書）。
環
指環境。某些產品（電腦、高科技產品）對環境的要求很高（ISO9001：2008 6.4工作環境：組織應確定和管理為達到產品符合要求所需的工作環境）。環境也會影響產品的質量。比如：音響的調試時，周圍環境要求應當很靜。食品行業對環境也有專門的規定，否則，產品的衛生不能達到國家規定的標准。現在工業製造企業也有了ISO14000。

4、組織創新包括哪些內容

組織創新包括內容
組織創新的內容隨著環境因子的變動與組織管理需求發展方向等等而各不相同。一般可涉及到以下一些方面。

功能體系的變動
即根據新的任務目標來劃分組織的功能，對所有管理活動進行重新設計。

管理結構的變動
對職位和部門設置進行調整，改進工作流程與內部信息聯系。

管理體制的變動
包括管理人員的重新安排、職責許可權的重新劃分等。

管理行為的變動
包括各種規章制度的變革等。上述開發工作往往需要經歷一定的時間，從舊結構到新結構也不是一個斷然切換的簡單過程，一般需較長的過渡、轉型時期。所以，作為領導者要善於抓住時機，發現組織變革的徵兆，及時地進行組織開發工作。以企業為例，企業組織結構老化的主要徵兆有：企業經營業績下降；企業生產經營缺乏創新；組織機構本身病症顯露；職工士氣低落，不滿情緒增加等。當一個企業出現上述徵兆時，應當及時進行組織診斷，以判斷企業組織結構是否有開發創新的需要。