創新型領導者

1、做好一個企業，作為領導，應該具備的能力有哪些？

作為領導，應該具備以下能力：

1、懂得做人

品德高尚是成功之本。怎麼讓別人喜歡你呢？好的企業領導者都習慣於能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、寬容和富有親和力，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。在人際交往中，奉行「己所不欲，勿施於人」的原則。要「克己」即抑制自己的慾望，不以自我為核心，能設身處地地為別人著想。   

2、相信自己

一個成功的企業領導者都有很強的信心，有時會有咄咄逼人的感覺。這種自信心包括：對自己解決問題的能力抱有信心；對事業發展的自信心等。成功學的研究成果表明：成功的慾望是創造和擁有財富的源泉。它能夠激發潛意識，釋放出無窮的熱情、精力和智慧，進而幫助其獲得巨大的財富與事業上的成就。 

3、善於決策

決策是行使權力的主要表現形式，決策權是所有權力的核心，企業領導者的主要職責就是決策。一個成功的企業領導者往往能做到多聽、善聽、集思廣益與敢拿主意、大膽決策的統一。企業領導者的價值在於能凝聚集體智慧「做正確的事」，同時能幫助各管理層的主管「把事情做正確」，把決策落實。   

4、知人善任

企業最好的資產是人，領導者的美德在於知人善任，能挑選好的合作夥伴。選一個適合的人，比選一個優秀的人來得重要，適才適所才是企業用人的最高原則。除了專業所必備的基本素質和能力之外，他們找人往往要看四種東西：一是要忠誠。對待領導和工作能盡心盡力。在考慮個人利益的同時，能首先考慮到組織的利益，能夠在個人利益和組織利益之間找到平衡。二是必須精力充沛。因為這樣的人可以走長途。三是要有悟性和睿智。對事物具有分析、理解和遠見卓識的能力。四是要有執行力。能夠把領導的構想和決策圓滿的付諸實施。   

5、持續創新

當今世界正面臨著一個非常嚴峻的現實：如果你停步不前，你就會失去自己的立足之地。這一點對於任何領導或企業都是同樣的道理。如果你滿足於現狀，你就喪失了創新能力，而創新是人類發展的主要源泉。他們希望變革，因為只有持續的變革，事業才能繁榮昌盛，更加輝煌。   

6、目標在心

什麼是領導？世界級企管大師班尼士下了個定義：「創造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉化為大家的行動，並完成或達到所追求的前景和目標。」一個比較完美的企業領導者習慣於為他們的企業建立目標，並使全體員工為之奮斗，為之奉獻，而不是簡單地服從或投入。企業領導者們知道，要使員工能奉獻於企業共同的願景，就必須使目標深植於每一個員工的心中，必須和每個員工信守的價值觀相一致；否則，不可能激發這種熱情。   

領導者應該具備的基本素質：

一、成為學習型領導者

領導者肩負著促進企業發展、事業進步的歷史使命，應該加強學習、積極實踐、勇於創新、與時俱進。要增強學習意識，不斷更新已有的知識，對一切有利於推動和改進工作的新理念、新觀點、新知識和新方法，永遠保持一種職業的敏感和渴求。通過不斷學習，增長知識、提高能力，這樣才能不斷夯實提高自身領導力的根基。領導者加強學習，從內容上看，要兼收並蓄，既要有高度，也要有深度和廣度。

1．加強理論學習。作為領導者，只有理論上清醒、堅定，政治上才能清醒、堅定，從而保證自身領導力的正確導向。平時要加強馬列主義、毛澤東思想、鄧小平理論和「三個代表」重要思想的學習。努力掌握理論體系和精神實質，用發展的馬列主義武裝頭腦，指導工作，這樣才能「站得高，看得遠」。

2．加強專業知識的學習。根據工作的需要，廣泛學習現代經濟、管理、教育、科技、法律、郵政、營銷等方面的知識。同時，通過廣泛的學習開闊眼界、拓寬思路、創新思維，增強科學決策和指導實踐的能力。

3．注重學習領導藝術和現代管理理念。以科學的理論指導自己的管理實踐，努力加強工作的計劃性，科學設定階段目標，營造出寬松、和諧、進取的團隊氛圍，合理配置人、財、物資源，使團隊效能得到最佳釋放。領導者加強學習，從方法上看，既要注重讀「有字之書」，更要注重讀「無字之書。」

（1）從書本中學習。從書本中學習系統的理論知識，學習新的思想與觀念，以此增長知識、開拓眼界。

（2）在社會中學習。要向他人學習。孔子說：「三人行，必有吾師焉」。作為領導者，要重視學習，敢於借鑒別人的好思想、好作風、好方法，取人之長，補已之短。 要從生活中學習。生活是最好的老師。日常生活、工作的方方面面，只要留心，處處有學問，領導者要做有心人，在實踐中邊摸索、邊總結、邊積累、邊提高。

（3）注重聯系實際，活學活用。「紙上得來終覺淺，覺知此事要躬行。」無論是書本上得來的知識，或者是學習借鑒他人的長處，還是依據自己的經驗，都要與當時當地的實際情況相結合，堅持實事求是的精神，具體情況，具體分析，創造性地開展工作。

領導者只有不斷加強學習，才能不斷增強自身知識與能力，才能持續增強自身素質。而只有經常不斷地充實提高自己，才能更好地提高自身的領導力，才能更好地對組織成員施加影響，推動各項工作的開展，促進組織事業的發展。

二、提高個人的領導風范

作為一個新時代的領導者，應該具備較高的領導魅力。領導魅力影響著領導能力的發揮。領導魅力有助於團結、影響下屬，有助於增強領導效果。要提高領導魅力，就要具有三方面的素質：文化素質、道德素質、品格魅力。這三方面素質必須有機結合，才能有效提高領導者的整體素質和領導魅力。因此，一個有志向的領導者，應該不斷加強文化素質、道德素質、品格魅力三方面的修養。在現實生活、工作中，領導者要認真學習，勤於思考，嚴於律己；要言而信，行而果。要在日常生活、工作中做到：

1．用愛感染員工。領導者不要擺領導的架子，要平易近人，和藹可親，和下屬平等交往。這樣才能獲得別人的支持與追隨，才能成為名副其實的領導者。否則，就會上下離心離德，即使領導者其他方面的品質再優秀，也很難獲得眾人的支持與追隨。

2．尊重是最可貴的品質。「領導能力不是一個人、一個職位或一個項目，而是管理者與追隨者相聯系是所發生相互作用的關系，即活動范圍。」 所以，領導者必須與追隨者建立起密切的良好的工作關系。如果下屬了解領導者、理解領導者、信任領導者，就會心甘情願地支持領導者、追隨領導者。反之，如果管理者與追隨者的關系疏遠，相互懷疑、猜忌，甚至相互敵視，下屬就會與領導者漸行漸遠，離心離德、貌合神離。

3．要有創新意識。創新意識是一個卓越領導者必須具備的。領導者的創新意識與尚未被人涉足的、未知的事業與行動相聯系。領導者能敏銳地覺察到發展的方向與氣息，能夠覺察到稍縱即逝的機會，能夠結合社會發展趨勢，高瞻遠矚地確定組織與個人的發展方向，為組織與個人指明前進的目標。有創新意識的領導者更能獲得下屬的支持、愛戴與擁護。

4．讓工作成為藝術。要成為一個受人尊敬、愛戴的領導者，必須要具有良好的工作藝術。發揚扎實深入的工作風格，發揚求真務實的作風，發揚開拓進取的作風。大膽探索，開拓進取，創造性地開展工作。樹立好的作風，必須切實遠離那些不說實話、不幹實事、不求實效的不良風氣。要密切干群關系，充分調動群眾的積極性、創造性、能動性，團結一致做好工作。尤其是隨著改革的深入和現代化建設的不斷發展，新問題、新情況、新矛盾比較多，更需要加強工作藝術。

三、塑造自身的品格魅力

品格魅力是領導魅力中的重中之重。「其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。」可見，古人早已注意到了領導者自身形象對組織成員產生的重要影響作用。一個成功的領導者，應該具備這樣的品格魅力：

1．意志魅力

意志是一個人的心理素質，同時也是一種品格，它蘊藏於心並體現於行動。意志是領導在領導活動中體現的果斷、忍耐、堅定與頑強等特徵。意志總是伴隨著遠大的目標出現的。任何一個具有崇高理想的領導都要為實現其遠大的目標而不停地奮斗。所以，領導者要始終把共同的目標、共同的事業放在第一位，激發組織成員的積極性、主動性、能動性，讓組織成員感受到目標與事業的推動力。給每一個組織成員發揮個人才能的機會。讓組織成員感受到個人在組織中的意義與價值。激勵組織成員積極進取、勇於開拓，用目標、事業來凝聚大家的智慧和力量要始終讓組織成員堅信，個人的利益與組織的事業緊密聯系在一起。通過不懈努力，一定能夠達到預期的目標，獲得事業的成功，實現自己的人生價值。領導者要不斷激發起組織成員對工作的持久熱情與不竭動力。不斷強化組織成員的事業心和責任感，以事業發展和工作責任匯聚人心，努力發揚創業精神，積極思考、謀劃工作目標、方法，竭盡全力完成工作任務，進而獲取事業成功的喜悅，激發更高漲的創業激情與工作熱情。

2．信念魅力

「我們都是來自五湖四海，為了一個共同的目標，走到一起來了。」這句話非常貼切地揭示了領導者的信念魅力；盡管領導與職員的職務有高低，分工有不同，但聯系他們最重要的紐帶是一個共同的信念目標。所以，領導者要始終把共同的信念目標、共同的事業放在第一位，激發組織成員的積極性、主動性、能動性，讓組織成員感受到目標與事業的推動力。

對優秀的領導的來說，信念是成功領導必備的心理素質，是領導成就偉大事業的基礎。領導只有充滿必勝的信念，才會對自己的事業確信無疑，才能邁出堅定的步伐，才能產生克服任何困難的勇氣，才能隨時迎接來自方方面面的挑戰。信念的引導力量並不僅僅局限於信念者自身，它同樣可以影響別人，這正是信念成其為魅力的重要原因。領導具有頑強的信念，事業也就成功了一半，他可以用自己的信念去影響員工，使下屬認同、信服，進而願意為領導的目標服務。

3．人格魅力

人格的力量是無窮的。只注重權力而不修煉人格的領導是絕不會領導好工作的，更談不上領導能力的提高。領導者一定要尊重組織成員的人格尊嚴，關心、愛護組織成員，給組織成員以學習、工作、發展的機會。要在工作過程中，不僅實現組織的發展目標，而且要促進組織成員的發展與進步。要密切關注組織成員的興趣、需要和他們所關心的事情，用信任、培養來營造讓組織成員受到支持的環境。切不可居高臨下，目中無人，擺架子，顯威風，以發號施令、盛氣凌人的「官」自居。更不能片面認為「距離」產生權威，人為地設置感情屏障。在組織成員的心中，領導者應該始終是一位工作上的導師，生活中的益友，是一個永遠值得信賴和依靠的人。

四、樹立正確的用人觀

人是管理活動中最活躍的因素，領導者要牢固樹立「以人為本」的管理理念，通過樹立科學的用人觀念和堅持正確的用人導向，激發每個人的積極性、主動性、能動性，把全體組織成員的思想與精力集中到組織事業的成功和個人價值的實現上來。

1．注重教育和引導

領導者要加強自身的思想作風建設，以身示範，這樣才有說服力、教育力，才能更好地對下屬施加影響、成為下屬的學習榜樣，才能引導他們樹立正確的世界觀、人生觀、價值觀，

2．用一流人才成就一流事業

事業的發展需要人才，事業成功的關鍵在於人才。領導者要樹立科學的用人觀念，堅持正確的用人導向。領導者要注重事業至上、德才皆備的選人用人觀，敢於用比自己強的人才。努力去發現人才，用好人才，留住人才；對事業心責任感強、業務精乾的人才加強培養，積極推薦，努力做到唯才是舉，知人善任，使各類人才各得其所，各展所長。在選人用人的過程中，要廣泛聽取成員意見，嚴格按制度和程序辦事，認真貫徹民主集中制度，力求把真正的賢人、能人選拔出來，為他們施展才華提供舞台。通過正確的選人用人，以求凸現領導者鮮明的愛才惜才的用才觀，既有利於調動下屬的積極性，也樹立了領導者自身的形象，弘揚了良好的風氣，會產生良好的效果。

3．加強制度的建設

在加強教育引導的同時，要強化制度建設，加強監督與考評。首先是領導者自身要主動接受大家的監督，看起來領導者受下屬監督，而實際效果卻有助於領導者領導力的提高。通過建立結構合理、配置科學、程序嚴密、制約有效的權力運行機制，使領導與下屬之間、部門與部門之間、工作人員與工作人員之間相互監督，打破權力運行的隱蔽性；通過建立考核評價體系，對組織成員的德、能、勤、績諸方面進行綜合評價，並完善相應的獎懲制度，使忠於職守、廉潔奉獻、成績突出者受到褒獎；工作懈怠、成績平平者受到懲處，從而匡扶正道，抑制邪氣，調動廣大者組織成員的積極性。

總之，領導者要提升「領導力」，既要練內功，也要練外功；要恰當地運用權力因素與非權力因素，樹立權威使組織成員凝聚在自己周圍；既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴於律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進廣大者組織成員改進工作，為實現郵政企業的共同目標而努力奮斗。

企業領導人的類型：

1、集權式領導者
所謂集權，是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由於管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味著對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是他行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。
顯然這種領導者的優勢在於，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低於在組織邊界以外的交易成本。這對於組織在發展初期和組織面臨復雜突變的變數時，是有益處的。但是，長期將下屬視為可控制的工具，則不利於他們職業生涯的良性發展。

2、民主式領導者
和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特徵是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴於其個人專長權和影響權影響下屬。從管理學角度看，意味著這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目標。不過，由於這種權力的分散性，使得組織內部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導致決策速度降低，進而增大了組織內部的資源配置成本。但是這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對於集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。

3、維持型領導者
維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，並且嚴格遵守組織的規范和價值觀。

4、創新型領導者
1）魅力型領導者
這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想像力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬並獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。
2）變革型領導者（transformational leader）
這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。
3）戰略領導者
戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。
戰略領導行為是指有預見、洞察、保持靈活性並向他人授權，以創造所必須的戰略變革的能力。戰略領導是多功能的，涉及通過他人進行管理，包含整個企業的管理，並幫助組織處理隨著競爭環境的巨變帶來的變化。管理人力資本的能力是戰略領導者最重要的技能。能乾的戰略領導者有能力創造產生知識資本的社會結構，能提出組織創新的思想。現代社會的競爭，將不止是產品之間或組織之間的競爭，更是組織管理人員的思維方式之間和管理框架之間的競爭。戰略領導者行為的有效性，取決於他們願意進行坦盪、鼓舞人心但卻是務實的決策。他們強調同行、上級和員工對於決策價值的反饋信息，講究面對面的溝通方式。
戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官（CEO）。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。沒有戰略領導者，也就無所謂戰略的提出與實施。

2、領導者的特點有哪些？

領導一般具有如下一些特點：平等，尊重人；開放，善溝通；合作，重團隊；有情，關心人；遠見，引導人；魅力，吸引人。

1、平等，尊重人：民主的領導，權力在團體中，以領導與被領導者平等為基礎，尊重被領導者；放任的領導，採取無為而治的態度，權力定位在每個職工手中，組織方針可任由集體或個人決定，領導者不參與其中。

2、開放，善溝通：一個好的領導者，會把溝通控制的恰到好處，在時機和程度上把握住分寸，這樣才能算是善溝通的高情商的領導者。

3、合作，重團隊：沒有團隊，所謂情商高低便無從談起，情商的價值正體現在與他人發生的關系中。

4、有情，關心人：員工的成長需要公司的關心，需要領導者的關心，員工作為孤立的個體加入公司後，在公司中的定位、發展以及遇到困難時都需要公司或領導能伸出援助之手。

5、遠見，引導人：一艘巨輪必須要有一個熟練的舵手，否則巨輪便失去了航向，同樣，一個公司、一個團隊，也必須有一個引領方向的領導者。

6、魅力，吸引人：人格魅力也是領導者成就事業的一個重要方面，因為人們普遍具有一種追隨心理，追隨英雄豪傑的心理。英雄豪傑身上往往散發著強烈的魅力，這種個人魅力能夠激發追隨者奮斗的勇氣。

領導者的分類：

1、維持型領導者：這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。

2、戰略領導者：一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。

3、變革型領導者：這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。

以上內容參考：人民網-馬曉晗：高情商領導者有何特點

3、領導者的類型？

領導者有四種戰略類型：冒險型、守成型、改革型和善後型。

冒險型

真正的冒險型領導人是創新者。他們能開拓和領導新的企業或機構經歷誕生、初創和早期發展階段，並且往往首創前所未有的產品或服務。美國微軟公司的比爾.蓋茨（Bill Gates），特納廣播公司（Turner Brodcasting譯名）的特德.特納（Ted Turner）和聯邦快遞公司的弗雷德里克.史密斯（Frederick Smith）都是冒險家，至今仍然領導著各自的公司。

冒險型領導得創新計劃的首要部分是某種產品或服務的構想。這種產品或服務，或者是全新的，或者就是還未充分開發的。有戰略目光的創新者必須先於顧客看清潛在的需求。許多冒險型創新者過分沉浸於創新的熱情之中，往往忽略或低估應在盡可能多的國家，用法律手段保護自己的創新。他們必須保護創新免受剽竊。

冒險計劃的下一項內容是向顧客宣傳新產品的價值。領導得首先要確定顧客能否很容易理解新產品的效用。如果是這樣，銷售過程就會直接了當，而且簡單迅速。但若新產品的價值並非顯而易見，那麼，推銷過程就會復雜得多，而且會曠日持久。

創新者有可能激發過多的需求，而公司卻尚無能力加以滿足。冒險型領導者必須能估計新產品的成本。還必須確定有有多大生產能力，同時又達到使顧客接受此產品所必須的質量和可靠性標准。

冒險計劃的關鍵部分是要獲得足夠的物力和財力資源，確保盡早發起市場攻勢，保持進取勢頭，占據市場份額，並扼制競爭對手做出有效的反應。

冒險型領導得必須維持消費者的需求勢頭。推銷人員必須了解新產品的優點和不足，即不要廉價傾銷，也不要吹噓過頭。推銷新產品最理想的方法是直銷。但若銷售人員不能直接接觸所有顧客，冒險型領導者不也能夠利用經過充分培訓的代理人、銷售代表、批發商或特代理的力量迅速打入市場。

如果產品對用戶十分重要，而且用戶已經冒了風險轉而向你購買，那麼該產品就必須能表現出預期的性能，甚至比預期的更好。但是不要做過分的承諾，以免引起無法滿足的期望。對產品性能要進行仔細測試。創新者必須不惜代價維護質量標准。

如果產品確有特點並能為用戶提供真正的價值，則定價應以價值而不是成本為依據。冒險型領導者要通過定價反映產品的獨有價值，但不能貪心。

冒險計劃的最後一步是預備好下一項創新，即使它會淘汰眼前的產品，也在所不惜。成功的冒險者隨時都在開發下一代產品，並准備在恰當的時機推出。在競爭對手仿製了第一代產品並投放市場時，創新型公司正在利用這一機會推出新的改進型系列，而且價格相當或只是略高一些。

守成型

守成型領導者與官僚或墨守成規完全是兩碼事。他們是有條不紊的耕耘者。他們使公司從初創步向成年。其領導作風的特點是穩定，並且對企業的發展方向有清楚的認識。

許多公司之所以能夠生存並且興旺發達，就是由於有守成型領導者接冒險家的班。唐納德.彼得森（Donald Petersen）推出新型高性能家用轎車系列，金牛座（Taurus）和黑貂（Sable），使福特汽車公司得以重新獲得在亨利.福特二世（Henry Ford II）掌權期間失去的形象和地位。

雷金納德.瓊斯（Reginald Jones）在差不多整個七十年代擔任通用電氣公司（GE）的戰略領導人。在他任職期內通用連續贏利，而在此之前的十年裡公司一直未能做到這一點。瓊斯使通用電氣公司在塑料、飛機發動機和金融服務業長期投入資，還削減了與公司長遠最佳利益不相符的業務。

守成者對改進現有產品比創新全新產品更有興趣。他們善於增添性能特點，提高質量，使產品用處更大，甚至拓展產品的用途。

為了實現以上這些目標，守成型領導者要能夠客觀地分析現有產品系列的長處和弱點。並有目的地注入資金。守成型領導者感興趣的是通過擴大現有產品的銷量和延長產品市場壽命，來增加企業的收入和利潤。

對於守成型領導者來說，宣傳產品的價值要比冒險型領導者容易，因為顧客已熟知產品的功能。但是顧客不一定完全了解產品的潛在性能。因此守成型領導仍須開展強有力的廣告宣傳和促銷活動，刺激需求。

為了時刻滿足顧客的需求，守成型領導者要承擔一定的風險。因為，他必須相信自己的預測並據此行動。但守成型領導者很看重利潤，因此傾向於盡量減少成品和半成品的庫存量。其結果可能是市場脫銷、錯過機會。

創新型守成者應該預見到，產品的新特點會被別人仿效並以更低的價格供應商場。必須隨時准備採取有競爭力、不時出擊的定價策略以保持市場地位。

守成型領導得必須建立一整制度，評估，監控企業總的成本狀況，勇於接受了解到的現實情況，並採取措施使企業的生產成本具有競爭力。保持有力的相對總成本地位，以確保持續的長期成本上的優勢。

守成型領導者還必須了解企業靠什麼以及如何才能贏利。這就要求決定：是全力以赴製造和銷售主要產品利潤最大呢，還是把精力集中在相關的消耗品、零配件或服務上利潤更大。

守成型領導者要不斷滿足用戶的期望，特別是用戶在產品質量和可靠性上的要求。從一開始就必須用滿足顧客期望的產品性能來證實有關質量的口頭宣傳。

改革型

這類領導者往往能多崩潰的邊緣把企業挽救回來。改革型領導者要有選擇能力，能將注意力聚焦在該舍棄什麼、補充什麼上。一步不慎就會鑄成大錯。他們的每項決定對企業都生死攸關，其影響遠遠超過其他類型的領導者。

許多公司需要這種類型領導者的才幹。羅傑.史密斯（Roger Smith）接管通用汽車公司時，企業所處地位根本談不上競爭力。史密斯改組了公司，通過收購Hughes Aerospace和Defense Systems公司、打入信息系統服務與管理業使企業經營多元化。他關閉了一些工廠，與其它公司聯營，還改變了通用製造汽車的方式。

詹姆斯.科廷（James Cotting）也對國際收割機公司（International Harvester譯名）進行了改組。他不僅盤出了企業原有的核心業務（建築與農業設備），甚至還出讓了公司的商標。1986年這家公司更名為Navistar，成了卡車變速器和無煙柴油機。科廷以此證明了革新和 "適當剪枝"相結合是一劑生存良方。

改革型領導人必須能夠抓住企業的主要症狀並迅速做出診斷。他不斷探究下列問題的答案：企業提供的產品與服務狀況與市場狀況是否健全？競爭地位是否正在惡化？如果是？本行業全都虧損、還是只有本公司虧損？本企業產品的競爭力如何？怎樣才能使產品長期生存下去。

接著，他們總結以往成敗的原因。有些產品遇到問題可能是因為管理不當、資金不足或營銷不善，它們本應能繼續生產。改革型領導者會與企業的顧客和員工交流，了解他們對這類產品的看法。

改革型領導者必須評估競爭環境。除對產品進行價值分析之外，領導者還要評估競爭對手的創新行動和戰略，問自己：對手打算干什麼？在這個行業和某個產品系列中對手投入了多大力量？如果本公司退出，對方會怎麼干？

他們一定要給顧客、員工和供應商樹立信心。應使顧客確信能夠得到所需產品與服務。必須使員工對領導有足夠的信心，從而為實現既定目標做出最大努力。必須讓供應商象員工一樣，成為合作夥伴；任何對立關系都將是致命的。

危急關頭，唯一的生存法寶是精兵簡政。但當企業恢復元氣時，必須啟用重要的專業人士。必須平衡內外人事安排。

在面臨競爭和贏得競爭的同時，改革型領導者必須獲得足夠的資金以圖生存。為做到這一點，他必須採取反應靈活的定價策略平衡短期和長期需求。

在採取若干短期措施以求企業生存的同時，改革型領導者還要投資開發新產品、擴大生產能力，以提高企業的市場營銷和銷售能力。隨著企業的支付能力以及實現預期利潤的能力提高，這類長期投資要逐步進行。

善後型

有時企業氣數已盡，無力回天。如果當事人不能保持頭腦清醒，這時善後型領導者就是重要的決策者。他們承認失敗並具體實施企業的關閉、合並或清算。他們具有顧及所有受影響各方利益的能力。

以通用動力公司（General Dynamics譯名）首席行政總監威廉.A.安德斯（William A.Anders）為例。1992年，因軍品訂單下降，這家公司宣布擬售出公司。而在1991年，安德斯就已把公司與國防產品無關的部門轉讓出去了。

安德斯曾認為，通用動力公司應該只從事與國防有關的業務，以形成集中的規模優勢。他也考慮把企業核心業務部門轉讓出去，讓股東分享利益。

克雷格.帕爾（Craig Parr）作為通用汽車公司西蒂亞克裝配廠的總經理，受命關閉該廠。他概括了以下領導原則：

反復深入地進行溝通。工人不一公平一下子就能理解所有問題。

透明、公開。承擔起領導者的個人責任，帶領員工度過轉折。

誠實。直言有關事項。

持積極態度。獎勵表現好的員工，實施工人提出的改進意見。

高標准要求。提醒工人們，提高技能不僅對工廠當前有幫助，而且以後會有更好的出路。

保持工廠完好。士氣已經動搖，要格外注意別讓設備受損失。

克雷格.帕爾顯示了真正的領導素質。他主動活躍，表現出積極姿態。

此外，善後型領導者的作用還包括：安撫遺留下來的人員，保護最優秀的員工，把他們安排到其
它工廠或行業中去。善後型領導者必須能在不引起人員恐慌、不造成其它寶貴資產損害的情況下收拾殘局。

4、創新創業頭銜與職稱有哪些

領導者，策劃人，外交官，實施者，主管。
這兩年在社會上認識朋友交換名片的時候，總能看到「某學院/大學創業導師」的稱號，很多人都強調他是「大學創業導師」。對此，我一方面衷心感謝他們對大學生創業工作的支持和貢獻；另一方面，似乎這個相對較高的頭銜實際上肩負著責任、義務、責任和落地。我曾經說過：「不是每個企業家、經理或者協會里的其他知名人士都可以擔任創業導師，不應該讓「創業導師」成為印在名片上的虛擬頭像。在「雙創」背景下，大學校園或創業園區需要更多負責任、分享的社會人士加入這支創業團隊，為營造健康的創業環境提供更多創新支撐。這是根本。
創新型領導者和創意型企業家在創新生態文化的塑造和形成中發揮著重要作用。創業導師是創新體系的有效催化劑。他們不是代表自己榮耀的人，而是為了支持偉大的理想或夢想而捍衛和支持企業家想法的導師。我們也可以稱他們為「導師」或「教練」。

5、為什麼民主式管理者的缺陷是權力的分散使得組織內部資源的流動速度減緩，增大了組織內部資源配置的成本？

領導者定義
領導者是指在正式的社會組織中經合法途徑被任用而擔任一定領導職務、履行特定領導職能、掌握一定權力、肩負某種領導責任的個人和集體。
編輯本段領導者的類型
組織中的領導者是復數而非單數，是一群人而非一個人。領導者的類型按不同的角度可劃分為多種類型，如從制度權力的集中度，可分為集權式領導者和民主式領導者；從創新緯度，可分為維持型領導者和創新型領導者。 1、集權式領導者 所謂集權，是指領導者把管理的制度權力進行收攬的行為和過程。因此，所謂集權式領導者，就是把管理的制度權力相對牢固地進行控制的領導者。由於管理的制度權力是由多種權力的細則構成的，如獎勵權、強制權收益的再分配權等，這就意味著對被領導者或下屬而言，受控制的力度較大。在整個組織內部，資源的流動及其效率主要取決於集權領導者對管理制度的理解和運用，同時，個人專長權和影響權是他行使上述制度權力成功與否的重要基礎。這種領導者把權力的獲取和利用看成是自我人生價值的實現。 顯然這種領導者的優勢在於，通過完全的行政命令，管理的組織成本在其他條件不變的情況下，要低於在組織邊界以外的交易成本。這對於組織在發展初期和組織面臨復雜突變的變數時，是有益處的。但是，長期將下屬視為可控制的工具，則不利於他們職業生涯的良性發展。 2、民主式領導者 和集權式領導者形成鮮明對比的，是民主式領導者。這種領導者的特徵是向被領導者授權，鼓勵下屬的參與，並且主要依賴於其個人專長權和影響權影響下屬。從管理學角度看，意味著這樣的領導者通過對管理制度權力的分解，進一步通過激勵下屬的需要，去實現組織的目標。不過，由於這種權力的分散性，使得組織內部資源的流動速度減緩，因為權力的分散性一般導致決策速度降低，進而增大了組織內部的資源配置成本。但是這種領導者對組織帶來的好處也十分明顯。通過激勵下屬的需要，組織發展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化，員工的能力結構也會得到長足提高。因此，相對於集權式領導者，這種領導者更能為組織培育未來發展所需的智力資本。 3、維持型領導者 維持型領導者一般也稱為事務型領導者（transactional leader）。這種領導者通過明確角色和任務要求，激勵下屬向著既定的目標活動，並且盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協作活動提高下屬的生產率水平。他們對組織的管理職能推崇備至，勤奮、謙和而且公正，將把事情理順、工作有條不紊地進行引以為自豪。這種領導者重視非人格的績效內容，如計劃、日程和預算，對組織有使命感，並且嚴格遵守組織的規范和價值觀。 4、創新型領導者 1）魅力型領導者 這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想像力的未來遠景；有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統；信任下屬並獲取他們充分的信任回報；提升下屬對新結果的意識，激勵他們為了部門或組織而超越自身的利益。這種領導者不象事務型領導者那樣不擅長預測，而是善於創造一種變革的氛圍，熱衷於提出新奇的、富有洞察力的想法，並且還能用這樣的想法去刺激、激勵和推動其他人勤奮工作。此外，這種領導者對下屬有某種情感號召力，可以鮮明地擁護某種達成共識的觀念，有未來眼光，而且能就此和下屬溝通，激勵他們的工作方向。 2）變革型領導者（transformational leader） 這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響，如美國微軟公司的比爾·蓋茨。這種領導者關心每一個下屬的日常生活和發展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法，能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力。 3）戰略領導者 戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略，本質上是一種動態的決策和計劃過程，追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。因此，戰略的基本特性，是行動的長期性、整體性和前瞻性。對戰略領導者而言，是將領導的權力與全面調動組織的內外資源相結合，實現組織長遠目標，把組織的價值活動進行動態調整，在市場競爭中站穩腳跟的同時，積極競爭未來，搶占未來商機領域的制高點。戰略領導者認為組織的資源由有形資源、無形資源和有目的地整合資源的能力構成。他們的焦點經常超越傳統的組織邊界范圍中的活動，進入組織之間的相互關系地帶，並將這種區域視為組織潛在的利潤基地。 戰略領導行為是指有預見、洞察、保持靈活性並向他人授權，以創造所必須的戰略變革的能力。戰略領導是多功能的，涉及通過他人進行管理，包含整個企業的管理，並幫助組織處理隨著競爭環境的巨變帶來的變化。管理人力資本的能力是戰略領導者最重要的技能。能乾的戰略領導者有能力創造產生知識資本的社會結構，能提出組織創新的思想。現代社會的競爭，將不止是產品之間或組織之間的競爭，更是組織管理人員的思維方式之間和管理框架之間的競爭。戰略領導者行為的有效性，取決於他們願意進行坦盪、鼓舞人心但卻是務實的決策。他們強調同行、上級和員工對於決策價值的反饋信息，講究面對面的溝通方式。 戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官（CEO）。其他戰略領導者還包括企業的董事會成員、高層管理團隊和各事業部的總經理。不管頭銜和組織的功能怎樣，戰略領導者一般具有不可授權的決策責任。沒有戰略領導者，也就無所謂戰略的提出與實施。

6、創新型領導者應具備哪些特徵和素質

創新型領導應具備以下的特徵與素質：
1)展現出卓越的戰略眼光。
最高效的創新型領導者們能夠生動地描述他們的未來願景。就像一位受訪者所說的：「我的老闆很擅長給出關於最終目標的清晰描述，而我們則能夠努力找到如何實現它的方法。」
2)創造相互信任的氛圍。
創新總會有一定程度的風險。並非所有創新想法都能夠成功。這些高度創新型領導者們與為他們工作的創新者們建立起了溫暖的合作關系。他們平易近人，易於溝通。同事們知道，當什麼事出了錯，他們的領導不會和他們劃清界限，而會努力補救。絕不會有人因為無心之過而被處罰。
3)以顧客為重中之重。
對於顧客僅僅是有趣的東西，對於這些人來說卻足以著迷。他們力圖了解顧客內心。他們始終與客戶保持聯絡，持之以恆地追問他們的需要和需求。
4)無畏地堅持做對企業和顧客來說正確的事。
比起取悅老闆或是其他地位更高的管理人員，為項目和企業做正確的事總是更加重要。
5)善於說服他人。
這些人，在讓別人接受好觀念方面，很具效率。他們並不是逼迫或是將自己的觀念強加給他們的團隊。相反，他們充滿熱情與信念地展現自己的觀點，團隊自然樂意追隨。
6)堅信能夠最大化上行溝通的文化。
這些領導者們相信，最好與最具創意的理念，正是由底層而來。他們努力構建一種文化，即從企業第一級開始鼓勵提出好主意。他們通常被形容為非常樂觀、充滿活力，以及善於接受新理念。嚴格無情被玩笑與歡笑所取代。
7)長於設定具有延展性的目標。
這些目標，需要的不僅僅是人們努力的工作。他們需要的，是員工們找到新方法，來實現更高目標。
8)強調速度。
這些領導者們相信，注重速度，能夠淘汰掉團隊里那些難以擺脫的人。比起冗長的研究，大型企業往往更傾向於實驗與快速成型。
9)將鼓舞與激勵付諸行動。
一位受訪者這樣說道：「要使創新存在，你必須感到你是被鼓勵這么做的。」而這一感覺，則來源於工作的明確目的與意義。
10)在交流中保持坦誠。
這些領導者，被形容為會給出誠實、有時甚至是毫不客氣的反饋意見。下屬們感覺，他們總是能夠從他們的領導者那裡得到最直接的答復。

7、如何做一名創新型的領導幹部

一、發揮示範作用，推進開拓創新

創新是一個民族進步的靈魂，是一個國家興旺發達的不竭動力，是各項事業發展的前提和基礎，也是提高領導幹部水平和能力的關鍵。面對當前社會經濟發展的新環境、新任務、新要求，作為一名領導幹部，如何在「開拓創新」能力中發揮作用，這是值得我們思考的話題。筆者認為，創新要在如下四方面下功夫：

一要在思想解放中提出超前的科學思路。創新首先是觀念的創新，沒有意識的飛躍就沒有行動的指南，觀念是產生生產力和利潤的源泉，因此，對一個單位來講，必須轉變思維方式、轉變觀念，只有觀念創新了，單位才能得到長足的發展。要通過觀念的創新來推動體制的創新、制度的創新、管理的創新和技術的創新。要克服不合時宜的思想觀念，打破傳統思維的束縛，堅持實事求是的科學態度，做到不唯書、不唯上，只唯實、只唯真。

二要在理清發展思路中敢於大膽創新。要使我們的思想和行動自覺跟上時代步伐，不斷適應形勢發展的需要，用新的視角觀察形勢，用新的理念研究問題，用新的思路和辦法解決當前面臨的困難和問題，走出新的路子，創造出新的經驗，在不斷創新中推進工作。

三要在具體工作實踐中敢於創新發展。對一切有利於發展的，要大膽試、大膽闖、大膽干；對看準了的事，要當機立斷、果斷地抓緊做起來。要用創新的方法有效地化解各類矛盾，用創新的思路打破前進中的壁壘，用創新的理念引領事業的發展，解決發展中的問題，在創新中創業。

四要遵循客觀規律。創新必須從實際出發、實事求是，要尊重科學、結合實際認真分析，找出影響單位發展的不合時宜的觀念、體制和做法。不能想當然、憑一時的沖動和熱情進行蠻干、亂干；不能借創新之名做花架子，做表面文章，脫離實際地標新立異，嘩眾取寵。只有腳踏實地，追求掌握客觀事實基礎上的真想、勇闖、實干，才能找到工作創新的發展出路。

二、重視創新教育，增強創新意識

美國哈佛大學校長普西認為：「一個人是否具有創造力，是一流人才與三流人才的分水嶺。而一個組織能否不斷涌現一流人才，領導很重要，因此，從某種程度上說，是否重視培養創新型人才，是一流領導者與三流領導者的分水嶺。」識人是用人的基礎和前提，發現和識別人才，是一個「剖石為玉，淘沙為金」的復雜過程。

一是注重創新思維。創造性思維是創新能力的核心。缺乏創造性思維，是不可能有創造性成果的。為此，作為領導幹部，要用比較的眼光、發展的視野、創新的思維和統籌的方法對各項工作進行認真思考和分析。具體應從三方面去實踐：一要培養幹部的事業心、責任感，使其增強危機意識，把單位（部門或行業）的發展視為己任，為單位建設獻計獻策；二要培養幹部探索未知的主動性和積極性，使幹部始終以「陌生」的眼光審視世界，保持一種躍躍欲試的沖動和激情，在單位的改革發展中進行探索；三要培養幹部知難而進的拼搏精神和堅強意識，不滿足於現狀，沖破循規蹈矩的思想桎梏，以不怕失敗、不怕風險、不怕挫折的精神迎接市場經濟的挑戰。

二是營造良好的創新氛圍。領導幹部要著力營造一個「沒有創新就意味著危機、就意味著失敗」的氛圍。不把下屬引向忙忙碌碌、加班加點的低層次積極性上去，而要引向創造性工作的高層次積極性上去。比如，一個人加班加點並不多，但他注重巧幹，善於開創新局面，創造出新成果；而另一個人卻是整天忙忙碌碌，十分辛苦，成績卻是平淡無奇。兩者中究竟應該表揚誰、鼓勵誰？當然是前者，而不是後者。現實中，有的單位領導並不是這樣，兩者都表揚，都鼓勵，結果是導向模糊。更有甚者，有的單位甚至倒過來，肯定後者，忽視前者。由於導向錯誤，不但工作難上新台階，就是那種低層性的積極性也難以維持。

三是注重選拔和使用好有創新能力的人。對幹部能力的考核，應把創新能力作為核心能力來評定。創新能力是一種獨立地、創造性地解決問題的綜合能力。一般表現在三個方面：一是能敏銳地發現問題和提出問題。有創新能力的人既善於觀察，又善於從觀察中篩選出具有決定性意義的問題。二是善於提出解決問題的方案。提出問題是為了解決問題，解決問題要有解決問題的方案。提出方案要經過設想、構思、論證，然後還要具體設計、修改、完善，這些都需要大量的創造性勞動。三是能准確評審和選擇解決問題的方案。創造性思維要求提出的問題越多越好，但是如何從中選擇最佳方案，這就需要很強的評審能力。有創新能力的人，總是能把握方向，挑選出最佳方案。總之，經過考評後，道德品質好、創新能力強的人就應該予以提拔、重用。在用人上，最可怕的是「武大郎開店」，把比自己強的有創新能力的人拒之門外。

四是善於授權放手讓下屬工作。不信任下屬是抑制下屬創新能力的最大障礙。有的領導幹部總以為自己什麼都行，別人什麼都不行，其結果是什麼都想自己干，別人干什麼他都不放心。別人主動幹了一些事情，成績也不錯，如果領導者不及時予以肯定，就很容易傷害下屬的積極性。此外，創新往往伴隨著風險，伴隨著失敗。有的領導者不能容忍下屬出差錯，這也在很大程度上抑制下屬創新能力的發揮。其實，下屬創造性地開展工作，出現一些錯誤，完全是一種正常的現象。如果出現錯誤就責怪，就不放手讓下屬工作，還有誰敢創新呢？

三、培養創新品格，奠定創新基石

良好的個性品質是創新力的生理和心理基礎。一個人可能有超群的知識、智力和能力，但不一定具有強大的創造力。作為領導幹部，要充分發掘下屬的創造力，除了要重視營造良好的外部環境外，還必須十分重視對下屬品格的培養。

創造就是探索，創造就得敢冒風險。開發創造力，獲得新成果，首要的必備品質是不怕挫折，百折不撓。鄧小平同志曾經說過，創新不會一想就有，一蹴而就，沒有一股氣，沒有一股勁，就走不出一條好路，一條新路，就干不出新的事業。領導者要創造條件，讓下屬多嘗試，敢嘗試，幫助他們在不斷的創新實踐中塑造自己的品格。優秀的創新型領導應在平時的工作中盡力關心下屬生活上的困難，幫助他們解決各種問題，免除他們的後顧之憂。在遇見困難和挫折時，不要一味地推諉指責，而要積極地鼓勵他們，與他們一起找原因，想辦法，幫助他們樹立必勝的信心；在創新取得階段性成果時，要及時肯定下屬的成績，並指引他們樹立更遠大的目標。

其次，創新者必須擁有良好的敬業精神和奉獻精神。開創性成果不會一想就有，一蹴而就，必須付出長期的努力，付出巨大的代價。創新的成功，單靠個人的力量是無法完成的，需要集體的智慧和努力，需要團隊成員之間相互取長補短、密切配合。在曲折、艱難的創新過程中，不計名利、不講個人得失的奉獻精神就顯得格外重要。為此，領導幹部要創新領導觀念、領導方法和領導藝術，既要考慮到下屬切身的物質利益，又要弘揚團隊意識和集體主義精神。

8、如何評估創新領導者的表現

1.績效評估，績效就是最好的評價方式啊，如果創新型領導者和傳統領導者相比較有明顯的績效的差別，那麼就說明創新領導者是有效的，他的表現也是好的
2.員工評價，員工的評價也是一個很重要的指標，領導者是否表現良好，員工心裡肯定清楚，而且員工對領導者的評價會間接影響員工自己的積極性，如果創新型領導表現好的話，員工也不敢消極怠工，績效也會相應提高的
3.客戶評價，領導者也要面臨客戶，客戶評價也很重要

9、關於魅力型領導者和創新型領導者的特徵？

　創新型領導者又稱戰略性領導者，戰略性領導者的特徵是用戰略思維進行決策。戰略本質上是一種動態的決策和計劃過程，戰略追求的是長期目標，行動過程是以戰略意圖為指南，以戰略使命為目標基礎。 [編輯]創新型領導者的分類1、魅力型領導者 這種領導者有著鼓勵下屬超越他們的預期績效水平的能力。 2、變革型領導者 這種領導者鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，並能對下屬產生深遠而且不同尋常的影響。 3、戰略領導者 戰略領導者的特徵是用戰略思維進行決策。 戰略領導者一般是指組織的高層管理人員，尤其是首席行政長官(CEO)。 [編輯]創新型領導者特徵[1]那些具有較強的創造意識與開拓能力的領導者。其特點主要表現為: (1)能夠敏銳地、獨到地發現問題，並且能夠准確地抓住關系著全局發展的重大問題。 (2)解決問題具有獨創性。在面對各種具體問題時，能打破常規，決不照抄照搬，而且風格新穎，構思奇特，使問題得到最佳解決。 (3)處理問題靈活、多變。面對復雜多變的客觀事物，創新型領導者不是從僵死不變的模式出發，而是從實際出發，靈活多變以達到出奇制勝的效果。對待上級的指示，不搞「本本主義」，而能善於從本地區、本單位實際情況出發，主動靈活，富有創造性地加以貫徹和執行。 (4)善於對豐富的實踐經驗進行綜合概括，提出對領導實踐具有普遍意義的理論創見。這是領導者創造力的最高層次。 [編輯]創新型領導者必備的技能(1)預見技能。對經常不斷變化的內外環境能深謀遠慮。 (2)想像技能。運用說服和榜樣誘導下屬接領導者或整個組織的意圖行事。 (3)價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。 (4)授權技能，樂意並且有效地與下屬分享權力。 (5)自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，也了解下屬的需求與目標。 魅力型領導者的特質對魅力型領導者的特質，有許多不同的研究結果，也有許多種不同的概括方式。如豪斯將魅力型的領導者的性格概括為4個方面，即支配欲、自信、對他人施加影響的需要以及確信他們的信仰在道義上的正當性；休斯等人將其概括為願景、言辭技巧、形象和信任構建以及個人化的領導方式4個方面；納哈更蒂將其概括為高度自信、對理想有強烈信念、高度熱情和精力充沛、良好的表達與溝通能力，以及積極的形象和模範作用這5個方面；達布林則將魅力型領導者概括為11個方面。綜合他們的觀點，可以將魅力型領導者的最主要特質概括為以下6個方面。 (一)有對未來的美好設想 魅力型的領導者是未來取向的，他能夠感知到事物的現行運行方式與可能的或應該的運行方式之間的差距，能夠認識到現存秩序的缺陷，並能夠提出如何克服這些缺陷的令人興奮的設想。他所設想的願景不只是一種預測，而且表達了整個組織的未來理想。這種願景為追隨者解釋各種事件和行為提供了共同的概念框架，因而它對追隨者既具有激勵的效用，也具有凝聚的效用。但休斯等人認為，魅力型的領導者的願景與變革型的領導者的願景是有差別的，前者是基於追隨者的價值，後者是基於領導者自己的價值。 (二)高度自信 魅力型的領導者對自己的能力、正確性以及自己信仰在道德上的正義性高度自信。他們在情感、動機、情緒和價值觀念上的內心沖突比其他人要少得多，在斥責團體成員時很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的領導者在失敗與批評面前總是懷疑自己。越是自信的領導者，越能夠對下屬產生激勵，激勵下屬全身心地投入，以實現領導者的願望。許多魅力型的領導人，如馬丁·路德·金、卡斯特羅、昂山素姬和納塞爾，都能在極大的壓力下仍然堅持自己的信念。 (三)精力充沛、充滿熱情、自我激勵 魅力型領導精神飽滿、精力充沛，對實現目標充滿激情。而且他們能夠用各種方式充分和生動地表達自己的情感和熱情。他們不需要別人的鼓勵，而是自我激勵。 (四)善於言辭 魅力型的領導者善於表達自己的思想，擅長運用各種言辭和非言辭的表達技巧。他們有卓越的溝通能力，與下屬交流時思想內容豐富，旁徵博引，能夠對追隨者產生強烈的感染力。憑借這種表達能力，他能夠使追隨者理解他的願景，激發追隨者的熱情，挑起人們對現狀的不滿；推動他們對新的未來設想的支持。 康格(J．A．Conger)和沙米爾(Boas Shamir)的等人曾經對魅力型領導者的言辭方式進行了具體的研究。他們發現魅力型的領導者廣泛地使用隱喻、類比和故事，而不是用抽象而缺乏色彩的理性說教來闡述他們的觀點。當這些隱喻和故事被表達得引人入勝並引發強烈的情感時，會特別有效。他們還能夠有效地使用各種演講技巧，如重復、節奏、平衡和押韻，以加強其所傳達的信息的效果。他們對不問種類的群體採用不同的語言方式，從而能夠更好地符合人們的精神和情感。 (五)願意冒個人風險 魅力型的領導者通常都是冒險型的，敢於冒險會增加他們的魅力。康格和卡農戈(Min6eN．Kmun印)認為，當領導者用一種無私的方式倡導他們的觀點，並且表現出關心其追隨者的需要而不是關心他們自己的利益時，就會被別人依賴。魅力型領導者將這些品質表現得淋漓盡致，他們將關心追隨者的需要轉化為以一種大公無私的方式投身於受到追隨者共同支持的事業之中，他的示範行為在追隨者看來充滿著個人風險，需要付出極大的代價和精力。這些個人風險可能包括：經濟損失或事業上失敗的可能性；組織資源被撤銷的可能性；被開除或降職的可能性。領導者為了共同的事業所付出的代價或犧牲越大，他們就越贏得別人依賴。領導者為實現共同理想准備承擔的個人風險或所帶來的個人損失越大，他們在值得完全依賴的意義上就越有魅力。 (六)對環境的敏感性 康格和卡農戈認為，魅力型的領導者具有對現實的洞察力，他們實事求是地評估組織內的各種環境資源和條件限制，並基於對環境資源的現實評估來制定變革策略和非常規行動。領導者不是一旦形成某種目標就馬上付諸行動，而是先進行基礎准備工作，或者等待一個合適的時間、地點以及可利用的資源。當環境對他們比較有利時，他們才會實施其變革方案。魅力經常會因缺乏對環境的敏感性而褪色。一旦一個領導者喪失了對現實的洞察力，或者一旦他的非常規行為不能實現目標，他就可能被人們從魅力型領導者降級為無效的領導者。

10、據馬斯洛的觀點 怎樣才能夠成為具有創新精神的人吶？

1、承擔風險

因為沒有人能做到完美，所以有時候創意企業會倒閉。但是恐懼不應該阻礙創新。當人們追求完美時，他們註定要失敗，因為無法實現完美。真正具有創新精神的領導者不要讓失敗的恐懼使他們退縮。他們冒著風險才能取得成功。

無論是擁抱新技術，向大膽的新思想敞開大門還是在處理信息，創新者都無法因恐懼而退縮。大膽的領導者理解失敗。他們掌握組織如何看待它以及如何從錯誤中學習。與失敗建立健康的關系對於促進創新至關重要。

2、激發思想

歷史上一些最具創新力的領導者與團隊合作取得了成功，並為共同創造力的發展做出了貢獻。真正的創新者會激勵他們的團隊，促使他們擺脫恐懼，走向承諾和共同的願景。那是經理和領導者之間的關鍵區別。

蘋果前首席執行官史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）表示，「管理是說服人們去做自己不想做的事情，而領導力則是在激勵人們去做他們從未想到過的事情。」

3、尋找問題

創新並不是從一個奇妙的想法開始。相反，認識到問題以及解決問題的需要會帶來創新。但是，真正具有創新精神的人不會等待巨大的問題成為無法克服的障礙。相反，他們找出了沒人能解決的問題並直面這些挑戰。

要記住的重要一點是，解決問題是一個多步驟的過程。通常，通過反復試驗，整個歷史上具有創新精神的領導者都打破了生活中一些最大的謎團。

4、協作創新

古老的非洲諺語說：「如果你想快點走，那就一個人走。真正的創新型領導者了解這一概念，並擁護團隊協作。通過競爭創造協作環境可以激發創造力。

雖然一個人可能是一個具有非凡創意的有遠見的人，但通過協作，團隊成員可以提出自己的想法並將它們完美地結合在一起。通過這樣的努力，願景和項目得以完善和接近完善。創新者知道進步是協作的成果，他們不能孤單到達那裡。

5、知道何時改正

除了對失敗有一個健康的了解之外，一個強大而富有創新精神的領導者還需要放開自我，了解何時無法採取特定的行動。當發生這種情況時，重要的是要知道何時以及如何更改計劃並重回正軌。

如果不了解有時情況並非按計劃進行，那麼世界上一些最重要的科學進步就永遠不會實現，這沒關系。