創新任正非

1、任正非為什麼還要拚命研究6G？

在我們的社會生活當中，我們發現我們的生活方式發生了很大的改變，這都得益於我們的科技水平逐漸提高了，同時，也由於我們國家經濟高速發展。在我們這個時代，我們感受到了5g手機的快速，然而，人們的創新腳步是不能夠停止的。當我們看到任正非還要拚命的研究6g，可能就是想要讓這個時代變得更加快速吧，讓我們享受一個6G的時代。

我們每個人都生活在一個幸福的時代，然而，這個時代也是一個快速發展的時代。在這個時代當中，或許我們的生活方式都是不一樣的，當代手機非常多，現在5g手機已經出來了。

然而，我們還看到，任正非還要拚命的研究6G，可能是因為他看好這個市場的發展。同時，他也相信，在未來，能夠研製出6G手機，因為如果能夠研製成功的話，那麼可肯定可以帶給人們很多的便利。同時也能夠看到這個時代在不斷的發展。

作為一個企業家，或許每一個人都會看好市場的發展，同時也會看到這個時代的發展趨勢。當代每一個人對於手機的需求量都是非常高的，現在手機已經成為了我們生活的必需品，所以，如果能夠研製出更高級的手機的話，肯定會受到人們的歡迎。

任正非還要拚命的研究6g手機，我認為是他們作為企業家，擁有一個很出色的團隊，他們的創新腳步不能夠停止，已經有了5g手機，但是也相信會有6g手機的出現。

生活總會慢慢的教會你成長，每一個人都是在追求進步的。任正非還要拚命的研究6G手機，是因為他看好這個市場的發展，同時也相信6G手機在未來一定會成為人們的選擇。

2、華為任正非的創新對今天的中學生有什麼積極作用

為其中學生樹立了良好的榜樣，帶動了中學生的學習熱情和愛國情懷。

3、為什麼任正非和柳傳志都反對自主創新？

他們沒有任何一位反對自主創新，應該說都是自主創新成就了他們，他們都是在貼合市場進行創新。至於說尖端領域，他們也都涉及，但研發費用驚人，缺乏必要專業領域人才，他們的經營也是彼此牽制，一個把控市場，一個把控技術，彼此都有利益可做！貿易戰對任何一方都會造成損失。

4、從默默無聞到震驚世界，任正非是如何帶領華為一步步走到世界舞台的？

華為是任正非在四十多歲創建的公司，公司是在深圳開的，公司一開始自然也就有各種各樣的困難，但是任正非從不放棄，一點一點的將這個公司慢慢的做了起來。

之後開始做手機業務，華為也可以說是後起之秀，在手機市場被三星，蘋果所佔據的時候，尤其是中國市場被占據的時候，華為先靠自己的低端手機打入市場，那個時候還有聯想，還有中興，很快華為從低端變成了高端手機，而中興與華為差不多都不怎麼看見了 而華為則變成了可以與三星，蘋果並爭天下的一款手機，可以說這點不能不說是余承東的功勞，當然也是任正非的識人之明，余承東帶領著華為手機在這世界之中，先後超過三星與蘋果爭雄，之後更是成為了在中國最為重要的手機品牌，可以說一步步起來，做到這一步真的不容易，而且還將自己的手機子品牌發展的非常優秀，這就是榮耀，也是現在能夠將榮耀賣出，給華為一點現金流的偉大成績。

而華為之所以厲害還並不是因為自己的手機有多麼的好賣，而是任正非每年對於公司的科技投入，使得華為研發了晶元，現在還計劃研發操作系統，可以說是一項打破西方壟斷的工程，也是最為重要的任務，尤其是華為公司的5G研發走在了世界的前列，因此也受到了一系列的打壓，但是對於這種打壓華為應該感到無比的驕傲，因為正是因為有了這樣的打壓，全世界才知道華為這個品牌，更加知道了華為在5G在世界上有多麼的先進。

華為現在已經成為了西方國家的眼中釘肉中刺，但是這樣的難關是一個科技公司必須克服的困難，因為只有這樣才能夠更加強大。

5、為什麼任正非不贊同「自主創新」一詞？

任正非不贊同「自主創新」這個詞是有前提的，是指的一些企業和個人以自主創新為噱頭，進行炒作宣傳，實際對於創新沒有推動作用的「自主創新」，這種情況，任正非是不贊同的。

6、傳奇背後註定不凡，身為華為創始人的任正非究竟有著怎樣的傳奇人生？

任正非出生簡單，但是經歷卻非常傳奇。現在華為在他的帶領下，已經成為手機市場一霸的存在，希望他能繼續給我們帶來希望和感動。

任正非出生於貴州，家庭條件一般。比不上什麼書香門第，家裡面的幾代人都是農民，也沒什麼知識，但是他們懂得只有知識才能改變命運，老一輩人就是因為沒有知識所以被害苦了，於是他們要求任正非努力讀書。任正非也沒有辜負他們，19歲上大學，就讀於重慶建築工程學院，畢業後就在建築行業上班。任正非是一個很有責任心的人，工作能力也強，後來入伍，還參加了國家的工程建設，由於優異的表現，還得到了國家級的表彰。

按照這樣發展，任正非應該是過得挺好的，但是他還是遇到了中年危機。當時任正非在深圳工作，結果工作上出現了失誤，導致公司賠了錢，婚姻也出現了問題，後面還離婚了。但是太陽終究是太陽，哪怕落下了，也有升起的那一天。任正非花了幾年時間，重新籌錢創業，開了一家科技公司，也就是我們現在所熟知的華為。機會都是給有準備的人，任正非抓住了機會。當時是一次代工交換機的過程中，任正非發現，這東西要是自己搞，能賺大錢啊。於是任正非自己研發，並且價格極低，很快就打開了市場。

開始的小公司，發展成了現在的科技巨頭。靠著交換機，任正非賺了不少錢。但是任正非並不滿足於此，他想要把華為做大做強，再創輝煌。於是華為慢慢的發展了起來，慢慢的進入到通信電子行業，並成為了裡面的巨頭。現在的華為就是國家的頂樑柱企業，5g時代就是由華為所率領的，這一切的一切，都離不開任正非的努力。

7、華為內部批判任正非「十宗罪」，到底是什麼？

華為創始人任正非以其高明的管理智慧深受員工的喜愛，然而令人意想不到的是，任正非也曾被華為內部批判過。到底怎麼回事呢？據藍血研究消息，2018年3月華為藍軍組織開了一次內部批判會並列出任正非十宗罪，將其以電郵文件等方式公布。其中十宗罪包括有時指導過深過細過急、不能把中庸之道用到極致等。

實際上，這並非是任正非第一次被華為內部處罰。早些年，華為修了一個小建築很快被拆掉，不久，華為內部發通報稱因該建築規劃失誤造成公司損失，對決策人任正非罰款一千元。2018年1月17日，華為發布了一則「對經營管理不善領導責任人問責」的通報，通報說：「近年，部分經營單位發生了經營質量事故和業務造假行為，公司管理層對此負有管理不力的責任。經董事會常務委員會討論決定，對公司主要責任領導作出問責，並通報公司全體員工。」由此，作為公司的CEO，任正非被罰款100萬元。

還有一次，任正非到日本出差，應該自付酒店洗衣費，不小心連同其他費用一起報銷了，後被審計出來，審計部專門找任正非談話，這筆費用需退回，同時任正非還為此寫了一份檢討。針對任正非的一些錯誤，華為曾在內部的一次高研班上對任正非進行了批判，並且，這次會議的內容被原汁原味的發表在華為官方內部社區心聲社區上，這一會議上列舉了任正非的「十宗罪」，其中十宗罪包括有時指導過深過細過急、不能把中庸之道用到極致等。任正非表示，華為內部的自我批評是很厲害的，吵完以後達成共識了回去就做自己的事了。

以下為華為藍軍內部批判會列出的任正非十宗罪：

1、任正非的人力資源哲學思想是世界級創新，但有的時候指導過深過細過急，HR體系執行過於機械化、僵硬化、運動化，專業力量沒有得到發揮;

2、不要過早否定新的事物，對新事物要抱著開放的心態，讓子彈先飛一會兒;

3、工資、補貼、獎金、長期激勵機制等價值分配機制需要系統梳理和思考;

4、不能把中庸之道用到極致，灰度灰度再灰度，妥協妥協再妥協;

5、幹部管理要風險和效率上追求平衡;

6、要重視專家，強化專家的價值;

7、反思海外經歷適用的職務范圍的問題;

8、不能基於匯報內容、匯報好壞來否定匯報人員或肯定匯報人員;

9、任正非的很多管理思想、管理要求只適用於運營商業務，不能適用於其他業務;

10、戰略預備隊本來是中央黨校，但由於實際運作執行問題，結果變成了五七幹校。

8、任正非語錄最經典語錄心得

一、人的一生太順利也許是災難，如果你回過頭來注意看，就會發現你受的挫折，往往是福不是禍。

二、像日本那些企業那樣，經歷九死一生還能好好地活著，這才是真正的創業成功。

三、市場不會給我們時間，等著我們成長起來，它從來不是誰的媽，從不仁慈，也不會有什麼耐心，流淚不可能打動它，只有強者才能征服它。華為要想活下去，必須要能殺出一條血路。

四、企業發展離不開狼性，狼性有三大優勢，一是嗅覺敏銳；二是堅韌不拔、捨生忘死的進攻精神；三是團隊意識。

五、春天來了，冬天同樣不會遠。在春天，就要想著冬天的問題。十多年來，我天天思考的都是失敗，對成功視若無睹，和榮譽感、自豪感相比，我更看重的是危機感。

六、冬天也是可愛的，並不是可恨的。假如我們不經過一個冬天，一直飄飄然，那是十分危險的，華為千萬不能驕傲。

七、十幾萬人瞄準同一個城牆口，持續沖鋒。華為的投資策略就是要快打慢，聚集在一個點上實際就是快打慢，所以會產生好的結果。

八、終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞……控制慾望、控制發展速度，「雞血」沸騰一定是犯錯誤的前兆。

九、東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更好。我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，要勇敢走向國際市場，去多經風雨，多見世面，對你一生受益匪淺。

十、中國越強大，美國就越打擊。打擊不是抽象的，看好一個苗頭打一個。其實美國打的不是華為，是中國。

十一、總有一天我們會反攻進入美國的，什麼叫瀟灑走一回？光榮走進美國。

十二、時光不能倒流，如果人能夠從80歲開始倒過來活的話，人生一定會更加精彩。

十三、要敢想敢做，要勇於走向孤獨。不流俗、不平庸，做世界一流企業，這是生命充實激越起來的根本途徑。

十四、我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩……我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨。

十五、在管理和流程上要堅決反對盲目創新，要在原有的基礎上不斷改良和優化。我們要持續百年地不斷改良，不要隨意地改革，改來改去的。只有歷經數年充分認證，才能進行必要的革命。

十六、「燒不死的鳥是鳳凰」，「從泥坑裡爬出的是聖人」。幹部一定要吃苦在前，享樂在後，沖鋒在前，退卻在後。一定要以身作則，嚴格要求自己。

十七、唯有靠全體員工勤奮努力與持續艱苦奮斗，不斷清除影響我們內部保持活力和創新機制的東西，才能在激烈的國際化競爭中存活下去。

十八、不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬。要明確員工在華為公司改變命運的方法只有兩個，一是努力奮斗；二是提供優異的貢獻。

十九、客戶讓我們有了今天的一些市場，我們永遠不要忘本，永遠要以宗教般的虔誠對待我們的客戶，

二十、我一再告誡大家，要重視普遍客戶關系，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關系這個問題，是對華為所有部門的要求。

9、華為式創新為何能成功？

文/ 孫建恆，華夏基石業務副總裁兼企業戰略與並購中心總經理，騰股創投創始合夥人，原華為電信戰略負責人

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

（沒有創新，要在高科技行業中生存下去幾乎是不可能的。在這個領域，沒有喘息的機會，哪怕只落後一點點，就意味著逐漸死亡。——任正非）

戰略是以未來為主導，與環境相聯系，以現實為基礎，對企業發展的策劃、規劃，它研究的是企業的明天。創新是一個過程，企業的發展過程是不斷創新的過程。從根本上講，不斷創新發展戰略是實現企業快速、穩定、健康地發展的保證，企業的管理者在重視技術、營銷、管理、融資等方面創新的同時，應更加重視企業發展中的創新戰略。

華為是一家創新型的企業嗎？某通信製造商的高管曾經總結：過去20多年全球通信行業的最大事件是華為的意外崛起，華為以價格和技術的破壞性創新徹底顛覆了通信產業的傳統格局，從而讓世界絕大多數普通人都能享受到低價優質的信息服務。

然而，「創新」一詞在華為的「管理詞典」中卻不多見，在任正非的上百次講話、文章和華為的文件中，「創新」是被提到的次數是比較少的。尤其在近兩年所謂的「互聯網思維」大行其道、風靡整個中國產業界的氛圍下，任正非卻大談以烏龜精神追趕龍飛船，要求上上下下「拒絕機會主義」，沿著華為既定的道路，並且不被路旁的鮮花所干擾，堅定信心地朝前走??

那麼，這一切背後到底反映著什麼樣的企業哲學觀，以及在哲學觀基礎上的創新戰略和創新實踐，華為又有哪些值得企業管理者借鑒的創新理念？

一、華為的創新歷程

大家都很想知道華為是怎麼創新的？希望能結合創新談變革。很多企業特別熱衷各種創新模式的研究，如引進吸收式創新、漸進式自主創新、突破式自主創新等。可是，在華為「自主式創新」是一種「反動」的提法，任正非從來都是講「開放式創新」，而且特別強調「以客戶為中心」的創新。

華為的創新模式，總體上可分為兩大階段，以與全球最後一個超級競爭對手愛立信的業績對比為分界點。第一個階段為2011年之前，作為行業追趕者的創新模式；第二階段是最近5年，作為行業領先者，進入「無人區」之後的創新模式。

第一階段：學習、追趕及差異化創新

這一階段華為的學習標桿和競爭對手是愛立信，華為曾形象地比喻道：「愛立信就是茫茫大海中的航標燈，燈關了，華為就不知道該去哪兒了」

1、學習與追趕階段：為了追趕業界最佳，華為在各細分領域都確定了自己的學習標桿和主要對手，努力學習，不斷超越不同階段的對手，目標就是進入細分領域的全球前三名，不只是做「大」，而且要做「強」。從早期簡單的「性價比」競爭，逐漸實現關鍵部件和技術的替代，努力提升核心競爭能力。如：在光傳輸領域通過關鍵部件的技術突破與晶元化，實現光傳輸產品超越競爭對手的水平。

2、差異化創新階段：除了華為，很多成功企業其實都是如此。騰訊賴以發家的QQ就是在現有ICQ的基礎上，增加了跨終端登錄、個性化頭像、快速文件傳送等差異化創新後，贏得了市場。要形成差異化，就必須對客戶需求有深刻的理解。因此，華為成立了以客戶需求管理和產品規劃為主的營銷體系，需求管理一直延伸到一線「鐵三角」的各市場神經末梢，並建立了IT支撐的三級需求管理流程和決策體系。快速響應客戶需求，並將需求轉變為具有差異化競爭優勢的產品。這個階段的創新模式，極大地支撐了華為以集成產品開發（IPD）為標志的第一次管理變革，並豐富了其內涵。

第二階段：以客戶為中心的開放式創新

與世界領先的競爭對手平起平坐，特別是進入「無人區」之後，這時候華為更加強調以客戶為中心的開放式創新。在這一點上，很多學者和企業家存在不同的看法。

「領先三步是烈士」，定義清楚創新的邊界，掌握商業發展趨勢和開發節奏，華為強調技術只需領先半步。任正非是個技術情節很重的人。1978年他作為軍隊的「科技標兵」代表，參加了全國科技大會，並對馬可尼、貝爾實驗室的多項諾貝爾發明充滿了敬意。但當他看到通訊行業很多優秀的公司，曾經都是華為的標桿與對手，一個個地倒下，充分體會到一個商業機構的創新，必須「保證公司的商業成功」。而在進入「無人區」後，以客戶為中心恰恰又是保證商業成功的基礎。任正非強調，特別在財力有限的情況下，即使資金充裕，華為也要聚焦主航道。

開放式創新就是要吸取「宇宙」精華，包括向競爭對手學習。華為還在學習藍綠軍團的線下店布局和如何保持高盈利能力，學習三星的關鍵器件研發和供應鏈運作，學習蘋果的商業模式和生態鏈構建等。

二、華為的創新實踐

如果一個企業能夠十幾年如一日地持續發展，其中必有一種根本性的因素在發揮作用。在華為，這種根本性的因素就是自主創新，華為的巨大成功，就是自主創新的巨大成功。正如管理大師彼得德魯克指出：「創新的成功不取決於它的新穎度、科學內涵和靈巧性，而取決於它在市場上的成功」。華為以其在市場上的巨大成功，證明了其自主創新戰略的成功。

1、技術創新

華為在歐洲等發達國家市場的成功，得益於兩大架構式的顛覆性產品創新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，。這一顛覆性產品的設計原理，是指在一個機櫃內實現2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節約50%的建設成本，也很環保。SingleRAN解決方案採用統一平台架構和軟體可定義的設計模式，提供了動態網路容量靈活調整和擴展的能力，實現了GSM/UMTS/LTE等不同制式網路間協同和集中調度，有效提升網路資源效率，為用戶提供了無處不在的寬頻業務體驗。

華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創新，但至今未有實質性突破，因為這種多制式的技術融合，背後有著復雜無比的數學運算，並非簡單的積木拼裝。

正是這樣一個革命性、顛覆性的產品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，「老任，你們靠低價戰術怎麼在全世界獲得這么大的成功？」任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產品平均價低於愛立信5%。但高於阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

2、以客戶為中心的微創新

無論在國內還是國外，運營商都在進行轟轟烈烈的寬頻提速，而光進銅退是寬頻提速的主要手段。但由於光與銅截然不同的物理特性，光進與銅退並不能簡單替換。

統計數據顯示，通常運營商超過30%的光纖由於標識混亂、無法辨識造成資源沉澱無法使用，只能重新投資鋪設，造成大量資源浪費。除了資源沉澱外，運營商還面臨著光纖網路業務開通和管理的難題，比如，運維部門接到訂單，派出施工人員到遠端進行施工，但到現場才發現光纖已經分配完了;對於局端是否需要擴容，運營商也只能採取定期巡查的模式，耗費大量人力物力。

華為在幫助海外運營商實施FTTH網路部署的過程中注意到這一問題，於是2007年立項研發，2009年發布了iODN解決方案樣機，實現了對無源光網路的可視化管理。對於運營商來說，實施簡單、價格可接受是華為iODN受青睞的重要原因。

3、組織創新：華為鐵三角組織創新

「鐵三角」是華為探索出的創新管理模式，是由客戶經理、解決方案專家和交付專家組成的面向客戶的作戰單元，分別負責前期與客戶溝通、中期產品設計和後期交付。「鐵三角」的精髓是為了目標，打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式，這是華為在探索管理組織創新的道路上邁出的重要一步。

華為在管理上實行高度的中央集權，組織和運作機制是總部權威的強大發動機在「推」。而現在，華為在一線團隊鑄造了一個個的「鐵三角」，並對其分配權力，逐步形成「拉」的機制，准確地說，是「推」、「拉」結合、以「拉」為主的機制。當每個「鐵三角」拉動的時候，看到哪一根繩子不受力，就將它剪去，連在這根繩子上的部門及人員，一並剪去，組織效率就會有很大的提高。管理模式的變革、權力的重新分配促使華為組織結構、運作機制和流程發生徹底轉變，每根鏈條都能快速靈活地運轉，重點的交互節點都能夠得到控制。

三、華為的創新七原則

原則一：鼓勵創新，反對盲目創新

在上世紀末、本業紀初的摩托羅拉走向技術崇拜，無視客戶需求，盲目投資50億美金搞所謂「高大上」的「銥星計劃」，災難從此降臨。由於重大的技術投資失敗，資本市場用腳投票，加速了摩托羅拉的崩潰。摩托羅拉已經成了一個「被忘卻的偉大的符號」。

華為投入了世界上最大的力量進行創新，但華為反對盲目的創新，反對為創新而創新，華為推動的是有價值的創新。20年前，任正非就講，你們要做工程師商人。IBM在流程方面所建立的一套流程，驗證和固化了這一導向。幾年前，徐直軍很自信地說，過去管3千人研發隊伍，都覺得要失控了，現在7萬多人我們管的好好的，再給7萬人，照樣可以管的很好。什麼原因？基於端到端這樣一個研發流程，使得整個研發建立在理性決策的基礎上，建立在市場需求——顯性的客戶需求與隱性的客戶需求之上。失誤率降低了很多，成本浪費大大減少，組織對個人的依賴也降低了。

原則二：客戶需求和技術創新雙輪驅動

以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平台。

現在我們是兩個輪子在創新，一個是科學家的創新，他們關注技術，願意怎麼想就怎麼想，但是他們不能左右應用。技術是否要投入使用，什麼時候投入使用，我們要靠另一個輪子Marketing（市場營銷）。Marketing不斷地在聽客戶的聲音，包括今天的需求，明天的需求，未來戰略的需求，才能確定我們掌握的技術該怎麼用，以及投入市場的准確時間。（來源：任正非在變革戰略預備隊第三期誓師典禮上的講話，2015）

公司要從工程師創新走向科學家與工程師一同創新，我們不僅要以客戶為中心，研究合適的產品與服務，而且要面對未來的技術方向加大投入，對平台核心加強投入，一定要佔領戰略的制高地。要不惜在晶元、平台軟體等方面冒較大的風險。在最核心的方面，更要不惜代價，不怕犧牲。我們要從電子技術人才的引進，走向引進一部分基礎理論的人才，要有耐心培育他們成熟。也要理解、珍惜一些我們常人難以理解的奇才。總之我們要從技術進步，逐步走向理論突破。（來源：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011）

原則三：領先半步是先進，領先三步成先烈

超前太多的技術，當然也是人類的瑰寶，但必須以犧牲自己來完成。IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了20萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司並不是技術不先進而死掉的，而是技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買，產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。許多領導世界潮流的技術，雖然是萬米賽跑的領跑者，卻不一定是贏家，反而為「清洗鹽鹼地」和推廣新技術而付出大量的成本。但是企業沒有先進技術也不行。

華為的觀點是，在產品技術創新上，華為要保持技術領先，但只能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為「先烈」，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。??通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為「先烈」的。

原則四：開放合作，一杯咖啡吸收宇宙能量

蜂群有一種從量變引起質變的本能。要想從單只蜜蜂的機體過渡到集群機體，只要增加蜜蜂的數量，使大量蜜蜂聚集在一起，使它們能夠相互交流，繼而互相之間構成了一個網路，網路的節點與網路本身構成了新個體，這個個體擁有了強大的力量。蜂巢是一種知易行難的組織形式，難點往往就在於如何構建網路的節點。

任正非曾用「一杯咖啡吸收宇宙能量」從側面解釋了華為式的「蜂巢思維」。在他看來，蜂群網路的節點可以簡化為一個「咖啡杯」，即鼓勵華為員工跟全球最優秀的人才喝咖啡，交流最前沿的創新想法，並盡可能快速開展合作。

「在這個『咖啡杯』里，以你們為核心，團結世界所有同方向的科學家，淡化工卡文化。如果那些科學家做出了跟你們同樣的貢獻，那麼就要給他們同樣的待遇。」任正非對員工們說，他甚至提出可以試試「人才眾籌」，就是對特優秀人才可以「快進、快出」，不扣住人家一生。

「不求他們歸我們所有，不限制他們的人身自由和學術自由，不佔有他們的論文、專利??只求跟他們合作。」任正非將兼容並蓄更進一步，他說，「咖啡杯里」不僅要有有學問的科學家，還要有一些「歪瓜裂棗」瞎搗亂；也期望「黑天鵝」飛到這「咖啡杯」中來。

原則五：在繼承的基礎上創新

任正非說「新開發量高於30%不叫創新，叫浪費！」，即研發人員研發一個產品時要盡量減少自己的發明創造，應該著眼於以往產品的技術成果，以及對外部資源進行合作、交換或購買。

華為一直堅持的是「每年拿出銷售收入的10%作為研發收入」這一原則。更高的原則是：不能拿「看似富裕」的研發資金去做離市場需求太遠的事情，華為並不醉心於對最好、最新技術的追求，而是立足為客戶提供最有性價比的產品。

這方面華為吃過虧，華為最初對「創新的根本內涵」理解也是模糊的，以至於華為早期在追求「純粹技術創新」文化引導下，開發的交換機和傳輸設備遭到了運營商的大量退貨和維修要求，因為這些產品過度強調了自主創新，而忽視了通信行業客戶的一個基本需求趨勢：對已成熟技術的繼承，是提高產品穩定性和降低成本的關鍵。

從那時起，華為就在倡導一種「繼承式創新」，其內涵就是：反對盲目的創新，而經過理性的借鑒、仿造、拼裝、都可以視為創新。

原則六：創新要寬容失敗，給創新以空間

要使創新勇於冒險，就要提倡功過相抵，給創新以空間。允許有風險、允許創新。科研不可能都是成功的，應有一定的冒險。科研追求的應是投資有效性，但如果有一天研發上報的科研項目100%都成功了，100%的投資都發生作用了，那就是錯誤的。為什麼？因為不冒險就是最大的資源浪費：浪費了人力、物力與時間。100%做成功就意味著一點險都沒有冒，而沒有冒險就意味著沒有創新，所以創新就一定要勇於冒險，允許風險就是允許創新。（來源：《分層授權，大膽創新，快速響應客戶需求》，2001）

創新是一件很有風險的事情,絕大部分的創新都會失敗。對每一個創新者來說,最大考驗是有沒有承受失敗的勇氣。在創新驅動發展的新階段,我們必須寬容失敗,為創新嘗試者提供最大的支持和保障。

原則七：只有擁有核心技術知識產權，才能進入世界競爭

在企業發展戰略中，知識產權戰略是其重要的組成部分。然而，知識產權戰略往往被企業尤其是中小企業所忽視。

具體來看，華為的知識產權戰略可歸為三點：1、知識產權是企業的核心能力，每年將不低於銷售收入的10%用於產品研發和技術創新，以保持參與市場競爭所必需的知識產權能力。2、實施標准專利戰略，積極參與國際標準的制定，推動自有技術方案納入標准，積累基本專利。3、遵守和運用國際知識產權規則，依照國際慣例處理知識產權事務，以交叉許可、商業合作等多種途徑解決知識產權問題。

正如任正非所說：誕生偉大公司的基礎是保護知識產權。我們要依靠一個社會大環境來保護知識產權。依靠法律保護創新才會是低成本。隨著我們越來越前沿，公司對外開放、對內開源的政策已經進入了一個新的環境體系。過去二三十年，人類社會走向了網路化；未來二三十年是信息化，這個時間段會誕生很多偉大的公司，誕生偉大公司的基礎就是保護知識產權，否則就沒有機會，機會就是別人的了。

結語

世界上唯一不變的就是變化，要在極速變化世界中生存，就要不斷創新。創新雖然有風險，但不創新才是最大的風險。華為正是擁抱創新，才成為中國企業的成功典範。要消除創新決策阻力的影響，企業家一定要有創新意識：1、從組織到流程、商業模式、產品、技術等方面的全方位創新。2、以客戶為中心開放式創新。3、適度創新，反對盲目創新。最後保持強烈的創新慾望和創新決策的動力，才能保證創新戰略的順利完成。

—————————

華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀！