創新投入績效

1、如何創新優化服務,直接有效地促進市場績效達成

績效考核（performance examine）
企業制定了戰略發展的目標，為了更好的完成這個目標需要把目標分階段分解到各部門各人員身上，也就是說每個人都有任務。績效考核就是對企業人員完成目標情況的一個跟蹤、記錄、考評。
績效考核：收集、分析、傳遞有關個人的在其工作崗位上的工作行為表現和工作結果方面的信息情況的過程。

績效考核重要性
績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標准，採用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。

績效考核主要服務於管理和發展兩個方面，目的是增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利於把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核的意義所在。

在績效考察期結束時，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。績效考核的依據就是在績效考察期開始時，雙方達成一致意見的關鍵績效指標。同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考評者績效的數據和事實，可以作為判斷被考評者是否達到關鍵績效指標要求的依據。

1.績效考核原則
實施績效考核時要掌握以下原則：
公開性原則：以讓被考評者了解考核的程序、方法和時間等事宜，提高考核的透明度。
客觀性原則：以事實為依據進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響。
開放溝通原則：通過考核者與被考評者溝通，解決被考評者工作中存在的問題與不足。
差別性原則：對不同類型的人員進行考核內容要有區別。
常規性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規性管理工作。
發展性原則：考核的目的在於促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰。
立體考核原則：增強考核結果的信度與效度。
及時反饋原則：便於被考評者提高績效，考核者及時調整考核方法。

2.績效考核方法
（1）目標管理法
根據下屬能力情況設定工作業績目標；將目標定量化，確定衡量方法和績效標准；考核時按照預定標准與下屬共同檢討每一個目標的完成情況。
（2）敘述法
在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
（3）圖表尺度法
選擇績效管理要素；限定不同績效等級的考核標准和分數；直接上級根據圖表對員工進行考核。

3.績效考核主體
合格的績效考核者應了解被考評者職位的性質、工作內容、要求以及績效考核標准，熟悉被考評者的工作表現，最好有近距離觀察其工作的機會，同時要公正客觀。多數企業在選擇考核主體時，多採用360度全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家。

上司考核的優點是對工作性質、員工的工作表現比較熟悉，考核可與加薪、獎懲相結合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發現其潛力。但也存在一定缺點，由於上司掌握著切實的獎懲權，考核時下屬往往心理負擔較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性。

同事考核的優點是對被考評者了解全面、真實。但由於彼此之間比較熟悉和了解，受人情關系影響，可能會使考核結果偏離實際情況。最適用的情況是在項目小組中，同事的參與考核對揭露問題和鞭策後進起著積極作用。

下屬考核，可以幫助上司發展領導管理才能，也能達到權力制衡的目的，使上司受到有效監督。但下屬考核上司有可能片面、不客觀；由下級進行績效考核也可能使上司在工作中縮手縮腳，影響其工作的正常開展。

自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強員工的參與意識，而且自我考核結果較具建設性，會使工作績效得到改善。缺點是自我考核傾向於高估自己的績效，因此只適用於協助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標准。

外部專家考核的優點是有績效考評方面的技術和經驗，理論修養高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。缺點是外部專家可能對公司的業務不熟悉，因此，必須有內部人員協助。此外，聘請外部專家的成本較高。

4.績效考核的信度與效度
（1）信度是指考核結果的一致性和穩定性程度，即用同一考核方法和程序對員工在相近的時間內所進行的兩次測評結果應當是一致的。
影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標准有關的因素，如考核項目的數量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權重有不同的認識等，這些因素都會降低考績的信度。為了提高考績的信度，在進行考核前應首先對考核者進行培訓，並使考核的時間、方法與程序等盡量標准化。

（2）效度是指考核結果與真正的工作績效的相關程度，即用某一考核標准所測到的是否是真正想測評的東西。
為了提高考績的效度，應根據工作職責設置考核的維度和每一維度的具體考核項目，在充分調查研究的基礎上確定每一項目等級設定的級差數以及不同維度的權重數，並著重考核具體的、可量化測定的指標，不要流於泛泛的一般性考核。
績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。因此，要克服近因效應、光環效應、暗示效應等干擾，全面、客觀、公正地對被考評者的工作進行評價，同時要進行必要的培訓，以減小偏差，使考核的有效性最大化。

績效溝通讓考核擺脫走形式
事實上，目標設定和績效溝通才是真正的核心，目標設定好了，績效溝通有成效，完成績效結果是水到渠成的事情。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對管理者來說，績效溝通有助於管理者及時了解員工工作狀況，針對員工問題進行相應的輔導支持。對員工來講，能及時得到自己工作反饋信息和主管幫助，不斷改進不足。通過績效溝通，使管理者與員工能夠直誠合作，形成績效夥伴關系，管理者的工作會更輕松，員工績效會大幅度提高。績效管理就成了很簡單的事情。而且，績效溝通也是一個發現人才，辨別人才的過程。

為什麼缺乏績效溝通
績效溝通既然如此重要，為什麼沒有得到有效推行呢？通過調查發現，主要是主管和員工兩方面造成的。主管缺乏溝通的原因主要有三種：缺乏溝通意識、缺乏溝通能力、缺乏溝通態度。而員工則存在著對績效溝通的恐懼。
缺乏溝通意識：許多主管習慣了傳統的報表和「紙上」考核，不清楚還要面對面與員工探討績效問題，而且很多企業也沒有相應制度要求主管和員工溝通，所以不溝通也就很自然了。主管輔導者角色的缺乏和制度缺失導致了這個情況。
缺乏溝通能力：許多主管知道要溝通，但缺乏相應能力和技巧，導致溝通達不到效果，甚至更糟，導致了主管對溝通發怵。如很多主管說話過於籠統，不著邊際，讓員工聽不懂；許多主管不注意技巧，光批評不表揚，讓人很難服氣等。
缺乏溝通態度：許多主管對溝通持反對態度，認為溝通會把自己暴露在下屬面前，這樣可能會削弱其權威。再者，如果溝通討論績效，容易引起雙方關系緊張甚至爭吵，讓主管顏面掃地，這是主管不願看到的。還有就是很多主管感覺溝通太麻煩，浪費時間。所有這些導致主管對溝通不是很積極。
對於員工來說：很多人認為績效考核是跟他們作對，扣工資。而考核溝通，則使員工工作中的一些弱點和不足就被暴露出來，員工本身就不安和恐懼。再加上很多主管在溝通中處理問題不當，就更會引起員工的抵觸和不滿情緒。

四階段績效溝通法
要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的准備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然後從制度上建立系統的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務進行溝通。這樣，人員對溝通的態度也會發生顯著變化，從原來的抵觸到願意溝通了。
績效溝通主要體現在四個方面：目標制定溝通、績效實施溝通、績效反饋溝通、績效改進溝通。四個方面相互配合，層層遞進，共同構成了企業的溝通系統。

1.目標制定溝通
溝通時間：在員工績效目標制定時進行溝通
溝通方式：主要採取雙方面談交流溝通的方式進行。
溝通內容：三個方面，績效目標本身、績效實施措施、目標所需支持
目標本身：目標一定是經過雙方交流溝通確定的。在這個過程中，需要主管向員工明確說明：企業的整體目標是什麼？為了完成這樣的整體目標，部門的目標是什麼？為了達到這樣的目標，對員工的期望是什麼？對員工的工作應當制定什麼樣的標准？檢查的方法和措施是什麼？完成目標後有什麼獎懲措施等。通過對目標的交流，員工對自身目標就有一個全面的了解。在執行目標的過程中就會心中有數。不會發生只埋頭幹活，不抬頭看路的情況。
績效實施措施：
目標應該採取什麼樣的措施和手段完成，哪些是關鍵環節或過程，應該如何應對等，這是雙方交流的重要內容。因為不同的實現手段導致的結果會很不一樣。例如營銷員工需要完成任務，是通過銷售老產品還是新產品；是通過對老市場的精耕還是新市場的開拓等等。通過對實施措施的交流，可以有效地防止員工的短視甚至是有害的行為。也便於主管今後的監督和指導。
目標所需支持：
完成目標需要什麼樣的支持條件，需要什麼樣的資源，需要公司或者主管提供什麼樣的幫助，這都需要在目標溝通中確定，這樣主管可以提早做好相應准備，調動相關資源，保證員工全力以赴的完成任務。
通過目標制定的溝通，防止了主管硬派任務員工被動接受的情況，員工對自己確定的目標的認可度就會大大提升。通過實施措施和資源的保證，讓員工能夠感受到主管的全力支持，他就會完成目標充滿信心。鬥志昂揚的投入工作。
同時，通過目標制定溝通，主管對人才也能有效鑒別，如果員工對目標完成措施手段條件分析的頭頭是道，對完成目標的各項要素了如指掌，這樣的人就有可能是企業的可塑之材。反之，如果員工對目標如何實現說不上一二三四來，而到時目標完成很好，這人十有八九是撞了大運。這又為主管評估提供了依據。

2.目標執行的溝通：
溝通時間：在目標執行、實施過程中進行例行和隨機的溝通。
溝通方式：例會、正式交流、非正式交流、例行檢查、文件匯報等。
溝通內容：員工關鍵節點溝通，員工問題溝通和目標實現手段溝通。
員工關鍵節點溝通：通過對先前績效實施措施的說明，主管就會對員工的目標完成實施手段有一定的了解。對於哪些是決定目標完成的關鍵節點、關鍵路徑主管也會心中有數，在關鍵環節，主管就需要適時的監督溝通，看看員工完成的結果怎樣，進度怎樣。不在關鍵節點溝通，如果員工隱瞞進度或問題，就有可能嚴重影響目標完成，到時主管再急急火火補救，恐怕已是船到江心補漏遲。不僅員工個人目標完不成，有可能會影響整個部門的目標拖後。
員工問題溝通：主管布置完任務，並不是要撒手不管，當甩手掌櫃去，主管還是要為部屬的績效完成情況負責。當部屬在目標完成過程中出現問題、困難，半路卡殼時，這時主管該出手時就出手，幫助部屬分析原因，解決困難和問題。讓部屬相信主管是他的堅強後盾，這樣部屬就會心存感激，心理也會很踏實。
目標實現手段溝通：主管要對員工實施目標的手段進行監督，防止員工為達目的不擇手段，採取了短視、飲鴆止渴甚至是危害企業長遠利益的行為。如果出現這種情況，主管就需要及早制止。對於員工好的方法措施也要及時表揚推廣。

3.績效反饋溝通：
溝通時間：在主管對員工的績效評估打分結束後進行。
溝通內容：本次評估結果說明；員工完成/未完成目標原因分析；下一階段目標交流。
本次評估結果說明：主管要把本次評估的結果向員工說明，同時把打分的結果、依據和相關證明資料向員工展示，讓員工感到主管的評估是有理有據的。同時，主管要聽取員工對本次目標自評的結果和相應的依據。這樣雙方對照，並根據實際情況對評估結果進行適當的修正。這樣的評估結果就會更有說服力。
員工完成/未完成目標原因分析：
對於未完成目標：
需要主管和員工共同分析原因，看看是外因還是內因所致。如果是外因，是因為客觀環境變化還是企業內部流程、制度有問題導致。如果是內因，要分析是員工的知識能力不足、經驗不夠還是態度欠缺。如果是態度欠缺，還需要仔細分析，到底是什麼原因導致，是企業激勵措施不好、內部管理有問題，還是員工自身態度有問題。對這些問題，都需要窮根究底，找出背後真正的原因，並採取相應的解決措施。如果是員工知識能力不足，就需要安排相應的培訓輔導；如果是經驗不夠，就需要多安排鍛煉機會。如果是員工自身態度問題導致完不成任務，就需要進行批評教育，必要的進行懲罰甚至辭退。
對於完成目標：
也要進行分析，員工是如何完成目標的。是個人努力所致還是外部環境有利，如果是外部環境有利，如市場需求激增、所屬區域發達等因素，使員工不費吹灰之力就完成了目標，還要分析這種有利因素是暫時的還是長久的，企業是否需要修改應對措施等。如果是個人努力，也需要仔細交流，員工採取了什麼樣的方法措施，有沒有經驗可以吸收借鑒。可不可以推而廣之等。
下一階段目標交流：績效面談不僅僅是談過去，更重要的談未來發展。績效管理是一個往復循環的過程，一個考核周期的結束，往往是下一階段的開始。因此，對未來目標的確定就成了本次溝通的重要組成部分。雙方對下一階段目標要達成一致，對實現目標所採取的措施和相應的支持條件也要形成共同意見。
通過績效反饋溝通，了解哪些人在困難面前靈活機智，高質高效的完成任務？哪些人在挫折前面自怨自艾，一蹶不振等，這樣就更深一步了解人才。
溝通方式：「三明治」對話。由於本階段對員工的績效進行直接評價，有可能引起員工緊張甚至沖突，為了讓溝通順利進行。採取合適的溝通方式是必要的。目前國際上主要「三明治」溝通法。眾所周知，三明治需要在底層放一層麵包，中間加一層餡兒，上面再加一層麵包，這樣才能好看、管用。績效反饋溝通也是如此：對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進，第三層再鼓勵對方繼續努力，這樣的溝通才能積極有效。「否則，一上來就批評，容易造成員工逆反，其後果就是：」把餡兒露出來糊自己一手，弄得很狼狽「。

4.績效改進溝通：
溝通方式：例會、正式/非正式交流、例行檢查、文件匯報等
溝通時間：貫穿於目標完成的全過程。
溝通內容：側重員工的績效改進情況
員工績效改進溝通：對反饋面談中員工自身欠缺的因素，或者是不適當的目標完成方式，在績效改進過程中，主管要進行跟進監督，看看情況是否得到了落實，是否採取措施予以糾正，並創造性的提高。在一定的時間節點，對員工改進的情況進行評估，讓員工看到自己還存在的差距和不足。有主管銳利的眼睛在後面，員工就會對自己的不足之處很快改進。如果員工把主管建議當作耳旁風，同樣的錯誤一犯再犯，這樣的人才就屬於該淘汰之列。
績效改進溝通常常不會單獨進行，它與績效實施溝通相互穿插，並貫穿於目標完成的全過程。在績效實施溝通中，既對本階段目標執行情況進行溝通，又會對上一階段績效改進情況進行溝通。這樣員工績效改進就更有利於目標的執行。

績效反饋四階段要點：
四個階段的績效溝通是循序漸進，缺一不可的。員工目標制定的好，執行的好，改進的好，完成績效目標就是自然而然的事情。績效結果也就不會出乎意料，因為在平時的溝通中，員工們已就自己的業績情況和主管達成共識，考核只是對平時溝通的復核和總結而已。人才的優劣也會明顯區別出來。通過動態、持續的溝通，主管與員工的關系就會更加融洽，員工的績效逐步提升，整個團隊績效也會水漲船高。企業的整體績效就朝向更好的方向發展。這樣，員工、主管和企業就會實現共贏。績效管理就真正成了企業績效的促進器，推動著企業不斷前進。

2、績效工作上有哪些創新性的措施和辦法

績效考核作為企業人力資源管理最重要和核心的環節，績效考核的結果幾乎決定了員工在公司發展的每一個方面。從員工角度來說，績效考核直接決定了其績效薪酬的評定，間接影響到其晉升、調動及自身職業發展;從企業角度來說，績效考核讓企業了解每一位員工優劣勢，從而制定不同的職業培養計劃，同時為人力資源儲備提供了關鍵依據。
對績效考核中的層級檔次拉開過大、考核內容和指標大一統的問題提出兩種績效考核創新方法，從而能有效的解決員工得分相近，卻沒有能夠享受到應有的相似的績效薪酬的問題;以及優於大一統考核指標導致業務部門考核結果不能體現業務部門優秀員工業績的問題。
第一種方法：為體現得分相近員工應具有相近的績效系數結果，這種績效考核創新方法主要基於員工績效考核打分結果進行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進行，為方便閱讀，本文將之定義為「獎金池相對比例分配法」。
第二種方法：為體現業務部門內不同能力員工的業績，這種績效考核創新方法主要基於員工在業務部門內項目運作的角色及項目運作的數量來進行計算。同時操作方式在一定績效薪酬總量上進行，為方便閱讀，本文將之定義為「項目制分配法」。　

3、企業創新投入關乎企業財務績效

「大眾創業、萬眾創新」的背景下，創新是企業能夠在激烈市場競爭中得以生存和發展的關鍵。
創新是引領發展的第一動力，是建設現代化經濟體系的戰略支撐。企業作為國家創新體系的主體，其創新投入在不斷增加。對於一個企業而言，創新性是提升自身核心競爭力至關重要的源泉，越來越多的企業意識到創新活動對自身生存、發展的重要影響。當前我國企業的創新活動及創新能力仍顯不足，這是中國經濟發展面臨的最大挑戰。創新活動具有長期和高風險的特點，它是企業一項重要的投資活動，因此具有風險規避傾向的經營者往往不願承擔由於創新投入導致短期低績效給自己職業生涯帶來的潛在威脅，從而抵制創新。但企業的創新活動一旦成功，競爭對手在短時間內難以模仿或復制創新企業的新技術，這為企業形成差異化競爭優勢提供了新機會，有利於企業增加市場佔有率，也有利於企業財務績效表現。可見，企業創新投入關乎企業財務績效，而績效是企業經營成果最直接的表現形式，因此，研究企業創新投入是否能提升績效具有重要的現實意義。
來源：軍工文化 (2020年08期)會計之友 (2021年03期)

4、對創造性，創新性的工作，怎麼做績效考核

創新性工作的考核比較容易。
一名創新人員，創新的創意來自工作和生活，可以規定，創新人員半天工作制。
上半天創新人員和普通員工一起賣力工作，用普通的考核指標考核他。
下半天，讓創新人員自由發揮，每年考核他的「創新」數量。
「創新」考核分為4個等級，1級為對企業有戰略意義的創新，2級評估能為企業創造100萬以上利潤的創新，3級評估能為企業創造10萬以上利潤的創新，4級評估能為企業創造1萬以上利潤的創新。
按照4級創新考核等級，給創新人員樹立創新指標。
年底考核合格的，加薪升級，考核不合格的，降級降薪！
求採納！

5、創新績效的創新績效評價的原則

1、保證創新行為與戰略的一致性。
2、兼顧責任與權利的匹配。
3、促進運作控制。
4、實現學習和改進。

6、如何進行政府績效評估可以進行怎樣的創新

一、績效評估要圍繞大局，推進政府管理理念創新
政府績效評估的目的就是通過績效評估增強各級政府及其部門的績效意識，持續提高各級政府的行政效能，調動和引導各方面的力量，更好地服務於中心工作，服務於改革發展大局。
1、是圍繞政府實施重大戰略開展績效評估，強化責任行政理念。
2、是圍繞保障和改善民生開展績效評估，強化人本行政理念。
3、是圍繞促進和諧社會建設開展績效評估，強化服務行政理念。
二、績效評估要著眼實際效果，推進政府管理機制創新
傳統政府管理強調規則和程序的重要性，盡力遏制人格行政的隨意性。
1、是推動政府決策機制的創新。政府績效評估強調以結果為導向，注重公共決策的執行效果，促使公共決策必須走科學化、民主化和法制化的道路，從而推動決策機制的創新。
2、是推動政府公務員績效考核機制的創新。
3、是推動問責機制的健全完善。績效評估與行政問責是改進政府管理、提高行政效能、推動政府自身建設不可分割的兩個方面。
三、績效評估要突出效能，推進政府管理方式創新
市場經濟要求各種市場主體在遵循公正與效率的市場規則條件下,達到用最小的資源投入取得最大化效率的目標。政府也不例外,績效評估既評「績」，也評「效」，評政府機關是否以最小的行政資源投入取得最大的行政效率。
四、績效評估要注重評估結果運用，推進政府改善管理
績效評估只是手段不是目的，績效評估必須和政府的日常管理結合起來才能成為一種有效的管理工具，也就是說，績效評估必須融入到政府的績效管理過程中。

7、什麼是創新績效

創新績效是指實施採用新技術後，企業價值的增加，以企業業務額的增加來版測量。本研究將組權織規模作為控制變數。預期組織技術多元化、技術累積與外部學習機會，有可能與組織規模存在正相關關系。績效是一多維建構，測量的因素不同，其結果也會不同。

8、創新績效的相關論文

區域創新績效評價模型的構建
關鍵詞：區域創新績效 熵權法 協調度
內容摘要：本文以區域創新績效的內涵及評價方法為研究對象，從區域創新效率與效果兩個方面綜合界定了區域創新績效的基本內涵，在此基礎上構建了區域創新績效評價模型，並運用該模型對2008年度河北省區域創新績效進行了實證分析。
區域創新績效的內涵
區域創新績效是一個復雜而廣泛的概念，目前還沒有比較一致的說法。國內外的一些研究人員從不同的角度和需要出發，對區域創新績效及其相關概念進行了解釋說明。美國是最早開展創新績效指標體系研究的國家；經濟合作與發展組織提出了關於收集和解釋創新數據的指導原則；歐盟從科技投入和科技績效兩方面對成員國的創新能力進行評價，該指標體系中突出了人力資源在創新能力中的重要作用（楊志江，2007）。在國內的研究中，大多採用因子分析法及DEA法創建指標體系進行定量評價，但其中某些概念的界定與國際標准不完全一致，如R&D經費來源、大企業的界定等。
從本質上看，區域創新系統是一個典型的投入、產出過程。區域創新的投入表現為人員、設備、資金等，產出表現為專利技術、產品、工藝方法等。區域創新的最終目的是促進區域經濟和社會的進步。因此，對區域創新績效的考察，不能單純地考察其投入產出過程，即區域創新效率，還要考察區域創新最終對經濟和社會發展的貢獻，即區域創新的效果，只研究任何一方面都是片面的。因此，區域創新績效的內涵包括兩個方面，即區域創新效率和區域創新效果。區域創新活動的投入產出效率要高，即投入的資源要得到有效利用；區域創新活動要能夠促進區域經濟和社會發展，即產出的成果得到有效利用。區域創新績效應該是上述兩個方面的綜合反映。
區域創新績效評價模型的構建
（一）模型構建思路
依據本文提出的區域創新績效的涵義，保證績效評價的科學性和可比性，本文運用熵權法和協調度方法，分別評價區域創新的效率和效果，然後對區域創新績效進行綜合判定。熵權法的優點是一種客觀的賦權方法，不摻加評價者的主觀評價，但是，其結論只反映相對有效性，根據指標的相對變化程度對系統整體的影響來決定指標權重；協調度的優點是可以檢測多個被評價對象之間的協調性，得出各個行政區劃創新投入與經濟發展之間的協調性，從而反映出區域創新投入對各決策單元產生的效果。但是其缺點是協調度使得函數意義不明確，並且評價結果受指標的絕對值影響較大。因此，本文將兩種方法結合起來，運用熵權值分析區域創新活動的有效性，用協調度方法對區域創新投入與經濟發展進行協調性分析，考察區域創新活動效果，從而建立基於熵權法和協調度的復合評價模型，如圖1所示。
（二）模型介紹
「熵」原本是一熱力學概念，它最先由申農（C.E.Shannon）引入資訊理論，現已在工程技術、社會經濟等領域得到十分廣泛的應用。根據資訊理論基本原理，信息是系統有序程度的一個度量；而熵是系統無序程度的一個度量；二者絕對值相等，但符號相反。若現有m個評價指標，n個待評價的單元，則該系統的熵就可定義為（i=1，2…，m），其中，（rij為原始數據歸一化矩陣），，則第i個指標的熵權為（謝赤等，2002
）。
對於區域創新與經濟發展水平的協調性採用協調度及協調發展度來測量，協調度只能反映兩系統間的協調程度，協調發展度則能反映系統當時所處水平的高低。在確定協調性模型之前，用簡單線性加權法先評價二者的綜合水平，其中綜合創新能力評價函數為：，綜合經濟發展水平函數為。定義協調度、協調發展度分別為式（1）和式（2）
（K=2，K為辨別系數）
（1）
（2）
其中
根據計算結果定義區域創新投入與經濟發展的協調性等級劃分如表1所示。
（三）績效的綜合判定與比較
以熵權值為橫坐標，以協調度值為縱坐標，組成二維坐標平面，適當取值，分別將橫軸、縱軸劃分為兩部分，用以區分評價單元區域創新活動有效性和效果的高低，從而形成一個四象限坐標圖，如圖2所示。處於A區域的評價單元，熵權值和協調值都高，說明處於這個區域的評價單元的區域創新活動效率高，且與經濟發展良好協調，區域創新活動績效好；處於B區域的評價單元，區域創新活動與經濟發展的協調值高，但是熵權值低，說明區域創新活動的效率低，區域創新活動績效屬於中等水平；處於C區域的評價單元，熵權值高，說明區域創新活動的效率高，但是區域創新投入與經濟發展的協調值較低，區域創新績效也屬於中等水平；處於D區域的評價單元，熵權值和協調度數值都低，說明區域創新活動的效率和效果均差，區域創新活動績效低。處於同一區域的多個評價單元，則可根據其相對位置加以對比分析。
實證分析
（一）熵權法評價
1.指標與數據。熵權法評價的指標體系本文選取了四項投入指標，分別是：科技活動人員數（0.125）、科學家和工程師數（0.125）、R&D經費內部支出（0.125）、R&D經費佔GDP比重（0.125）。 三項產出指標，分別是：科技論文數（0.125）、專利授權量（0.125）、技術市場成交合同金額（0.25）。（括弧內數據為專家打分確定的指標初始權重）。
2.熵權值評價及分析。由於篇幅限制，本文省略了其餘27個省份的計算結果和一些中間步驟，河北省熵權值如表2所示。從熵權評價結果來看，河北省的綜合熵值是0.0516，在被評價的28個省份中，排名第21位，說明河北省整體的區域創新效率較低，屬於中下游水平。
（二）協調度評價
1.指標與數據。採用頻度統計法選取指標，層次分析法（AHP）賦權，如表3所示。
2.協調度評價及分析。運用Z-SCORE方法對原始數據進行標准化處理，運用協調度評價方法計算出河北省的協調度和協調發展度值，如表4所示。
從協調度評價結果來看，河北省的協調度為0.9202，協調發展度為0.8756，按照協調等級劃分，河北省區域創新活動與經濟發展之間屬於良好協調發展類。由於經濟綜合函數值F（E）小於區域創新綜合函數值F（ST），所以河北省屬於良好協調發展類經濟滯後型。這說明河北省經濟的發展滯後於創新投入，其原因有兩個方面，一是現有區域創新投入的產出效率不高，二是區域創新產出沒能有效轉化為生產力。
（三）河北省區域創新績效的綜合判定
根據上述方法，去掉了數據搜集受限的青海、寧夏和西藏，在全國28個省市區域范圍內（不包括港澳台地區）進行實證分析的評價結果，我們分別取熵值和協調發展度為橫坐標和縱坐標，得到績效綜合判定圖（見圖3）。
由圖可見，河北省的熵值為0.
0516，協調發展度值為0.8756，處於績效較低的D區。所以，綜合判斷河北省區域創新體系績效為中等偏下水平。其具體特徵是，區域創新投入效率低；創新活動與經濟發展之間屬於良好協調發展類型，但經濟滯後。
區域創新活動是政府促進科技發展的重要戰略和措施，對其績效進行科學、全面評價，有利於政府認識和改進在創新投入和使用方面的不足，更好地促進科技和經濟社會的全面發展。本文從效率與效果兩個方面，創新性的綜合界定了區域創新活動績效的內涵，基於這個內涵，運用熵函數和協調度方法構建了區域創新績效復合評價模型，由於篇幅受限，主要對河北省區域創新績效進行了實證分析。
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