如何激勵員工創新

1、創新激勵措施

鼓勵員工創新的方法有:

1.樹立榜樣。一家創新型企業需從創始人和高層們開始做起。即使最富創造力的創始人也無法完全憑借自己的力量來推動創新，它需要有人來引領。以自己的行動(而不僅僅是口頭上說說而已)告訴你的雇員，使創新成為你日常生活的一部分，讓雇員知道你非常看重創新的價值。

2.認清目標。創新並不會憑空發生。每個團隊成員都應該清楚初創公司的業務目標以及每個發展階段應該達成的目標。這將讓他們明白哪些是重點和哪些領域可能受益於新鮮的創意。

3.提供獎勵。作為一家初創公司，手頭沒有很多現金，但是你仍然可以用其他方式來獎勵你的創新團隊。比如公共認可、獎金、帶薪假期或者升職都是對創新員工進行認可的很好方式。即使員工的創新最終沒有奏效，作為企業老闆，也應該讓公眾知道你對於員工在創新方面所作的努力十分感激。

4.把創新寫入員工職位描述中去。把它放入評估流程中，即員工創新時可獲得獎勵，而其他員工需要積極尋求創新。這些應該適用於從客服到工程主管的公司的每一名員工。並不是每一名員工都能夠為公司的業務模式提供建設性的意見，但是，他們都能反思自己的工作，為其提供有價值的意見。

5.定期開展黑客日活動。學習Google著名的20%項目，即公司允許員工每周花一天、約20%的時間在工作之外的活動上。公司可以每周騰出一天或者一個早上定期開展黑客日活動，員工從而可以探索自己感興趣的事情，在自由支配的時間里產生無限創意。

6.認真考慮員工提出的創意。如果員工提出的創意沒有被重視、認真考慮就遭拒，或者更壞的情況是被僱主嘲弄，那麼員工的創新熱情將不會繼續。如果僱主和員工是朋友，就會傷害彼此的感情。可以開發一個獲取員工創意的系統，保證創新的想法不會消失在黑洞里。認真聽取每一個員工的創意並給予尊重，同時確保其他員工也奉行這樣的態度。

7.執行創意。雖然這點顯而易見，但是很多創新項目往往只停留在口頭上，根本沒有執行的跡象。如果對於員工的創意你沒有行動力，那麼你會發現企業的創意之井很快就會乾涸。不要錯過執行創意的好時機。挑選兩到三個有潛力的員工創意，然後集結團隊成員一起對其進行修正，最終選出至少一個進行測試。

2、怎樣採取有效的激勵措施呢？

一是創造一個鼓勵員工開拓創新精神和冒險精神的寬松環境以及思想活躍和倡導自由探索的氛圍；

二是建立正確的評價和激勵機制，重獎重用有突出業績的開拓創新者；

三是強化企業內的競爭機制，激勵人們去研究新動向、新問題，並明確規定適應時代要求的技術創新和管理創新的具體目標；

四是要求企業必須組織員工不斷學習以更新知識，並好好的引導他們面對現實去研究技術的新動向。同時做到在員工心裡，使他們知道工作行為的實際效果，產生員工高效工作、高滿足的結果。

激勵的部分基本原則：

1、目標結合原則

在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。

2、物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。

3、引導性原則

外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。

4、合理性原則

激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。

3、如何有效地對創新型人才進行激勵

轉載以下資料供參考

激勵創新型人才機制，應當從報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵四大方面著手。

1、報酬激勵——側重價值鏈管理，運用多種價值分配形式滿足員工的混合式需求，建立面向未來的人力資源投資機制。

在激勵報酬機制設計上，當今企業已經突破了原先的事後獎酬的範式，轉變為從價值創造、價值評價、價值分配的事前、事中、事後三個環節出發設計獎酬機制，側重價值鏈的循環和優化。

價值創造：首先進行價值創造要素的分析，肯定知識在組織價值創造的核心地位，承認知識型員工在企業價值創造中的主導作用。

價值評價：遵循2：8規律，承認20%的核心員工創造80%的企業價值。針對單個員工價值評價問題，應建立起知識型員工的關鍵業績指標（KPI）體系和任職資格標准。

價值分配：根據2：8原則，價值分配充分向創新型員工傾斜，同時為創新型員工提供多元的價值分配形式，包括職權的分配、機會的分配、工資的分配、獎金的分配、福利的分配、股權的分配等等，滿足知識型員工的綜合需求。具體做法：

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平製造出最高工資來，並且高報酬者是不斷變化的。二是員工的薪資在內部具有公平性，外部具有競爭性。如果謀企業創新型人才的報酬高於外部平均水平，將會對員工產生激勵作用，促使員工更好地進行工作，提高工作效率。另外，報酬水平較高可以穩定員工，降低員工流失率；同時還可以吸引更多的優秀人才申請加入。內部公平就是企業內部同層次或不同層次的創新型人才報酬相比較而論的。如果企業內部報酬缺乏公平性，將造成優秀人才的流失和其他人的不滿，對提高企業業績將產生副激勵作用。三是實行福利沉澱制度，留住人才。如國內某集團實行年薪沉澱制度，該集團的經理年薪從15萬元到50萬元不等。經理的年薪要分成四塊，當年只能拿走30%，其餘的70%沉澱下來，五年之後兌付。如果有人提前離開，他的沉澱工資是不能全部拿走的。五是管理層應把握住企業創新的原動力，採取國際通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關系理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。

2、文化激勵——自主與協作並存，以勞動契約和心理契約作為調節創新型員工與企業之間的紐帶，造就學習型組織。

必須培育和保持一種自主與協作並存的企業文化，提高員工的活力和和企業的凝聚力，「強化人力資源管理體系的綜合運作能力，使得企業既能尊重個性，又能團結協作，努力培育和創造出一種強烈的、長期服務意願的合作型企業文化」。這種企業文化設計的關鍵點在於：

●要求企業從理念上樹立人高於一切的價值觀念，明確認識到知識型員工是企業最重要的資源，他們不僅值得信任，而且需要被尊重和公平對待；

●企業在競爭淘汰的基礎上，為創新型員工提供公平合理的報酬水平，通過持續性的開發和培訓活動，實現人力資本增值目標優先於財務資本增值目標；

●要求企業能夠為創新型員工提供企業與員工進行雙向溝通的渠道，加強橫向的信息傳遞和採取雙向的決策機制來提高知識型員工參與管理的程度，並為知識型員工的發展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

較之其他員工，創新型員工具有高智力、高學歷的特點，他們有強烈的成就動機和多層次的需求，不僅希望提高生活待遇，改善工作條件，而且更希望獲得理解和尊重，希望事業有成。因此，企業要把「以人為本」的理念落實到各項具體工作中，在職業目標、事業發展、工薪報酬、精神獎勵、教育培訓等方面，切實體現對員工價值的重視，努力營造寬松、自由、兼收並蓄、鼓勵個性發展和創新的文化氛圍，激發員工對企業的忠誠度和歸屬感。同時由於當今時代，市場競爭十分激烈，市場機會轉瞬即逝，企業必須具備快速的反應的能力，能針對復雜多變的外部環境果斷決策，迅速採取行動。而任何人都不能保證自己在高速度、高強度對抗中所採取的創新行為有百分之百的成功率，這就要求企業建立一種「允許失敗」的企業文化，形成一種甘冒風險、銳意創新的風氣。這樣不僅給員工創造了敢於創新、勇於創新的環境，而且有利於培養員工的凝聚力，發揮員工的聰明才智，為企業作出創造性貢獻。

3、組織激勵——建立知識工作支持系統和創新授權機制展提供有一個健康和諧的工作環節和自主創新、團隊的企業文化氛圍。

圍繞創新型員工對工作自主性的要求，現代企業更加重視發揮員工在工作自主和創新方面的授權。企業迎接高品質、快捷服務和所有顧客都滿意的挑戰的最好的辦法是通過激勵員工的聯合與協作努力，團隊工作的概念代表了組織工作方式的最基本變化。

（1）、創新型人才是最稀缺的資源，如何合理利用並發揮最大效用，是一個值得關注的問題。創新型人才更在意自身價值的實現，並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業上的激勵。企業應盡可能為員工提供實現自我的環境與機會。企業可以採用工作輪換方式，內部公開招募制度，讓專業人員接受多方面的鍛煉，培養跨專業解決問題的能力，並發現最適合自己發展的工作崗位。

（2）、重視員工的個體成長和職業生涯設計

企業對待創新型員工不能「只使用、不培訓」，「只管理、不開發」。沒有以企業為主導的培訓與開發，將使創新型人才的知識迅速老化，智力儲備很快枯竭。而在創新性人才從優秀走向平庸的同時，企業也喪失了發展後勁，最終無法擺脫被市場淘汰的命運。知識更新的動態性也決定了企業應該特別重視對現有人才的培訓和開發，使他們的技術和知識的更新速度走在行業前列，以長期保持企業的人才優勢，進而形成並保持企業的整體競爭優勢。

馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論等都認為人的需要有多種層次，激勵員工就是要找出他們的特殊需要，並盡力為他們創造多種渠道的成才道路，達到激發員工積極性的效果。企業應重視創新性人才職業生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業發展意願，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳的結合，員工才有動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與企業結成長期合作、榮辱與共的夥伴關系。因此，企業應注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備一種終身就業的能力。

（3）、轉變領導作風，加強民主管理。由於受傳統思想影響，加上領導任命方面的制度性缺陷，企業領導從某種程度上講存在官本位思想和官僚主義的陋習。這樣易使員工產生消極態度和對抗情緒，不利於人才潛能的發揮。創新型人才是企業智力資本的擁有者，這就決定了企業領導不能簡單地把他們視為被領導者、被僱傭者；而應轉變領導觀念，通過合理授權，實施民主管理，與員工共進退。

4、工作激勵——創造有意義的工作

隨著網路技術變化、全球化、組織變革的興起，現代企業的員工的工作性質開始變得模糊起來了。工作的范圍變得更加寬泛了：工作更多是以工作團隊、項目組的方式開展，工作的業績在很大程度上取決於項目組成員對知識的創造、傳播和應用所做的貢獻以及他們之間的相互協調與合作關系。因此，創造有意義的工作，加強工作本身對創新型員工的內在激勵也是企業入力資源管理實踐所關注的另一個重要問題。因此，工作規劃、績效評估、工作的職責范圍、工作的業務流程都要進行相應的調整，新型的入力資源管理模式應該體現出工作定義上的轉變。工作的設定應更多的體現出「反應型組織」的色彩：創新型員工要求工作更具有挑戰性、獨立性、多樣化和技術性。以增強自主性、獨立性、權力、責任的新型工作開始為創新型員工所青睞。工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間。

許多企業的實踐證明，市場競爭不單純是財力、物力的競爭，更重要的是創新型人才的競爭。企業要吸引和留住人才，就需要在激勵創新型員工的過程中拓展思路。不僅要給予他們與貢獻相對稱的報酬，還要從加強精神激勵、創造培訓機會等方面進行多維化的激勵，培養員工的組織歸屬感，激發員工的工作熱情和創新精神，使企業在市場競爭中立於不敗之地。

4、企業如何鼓勵創新(舉例說明)？

營造良好的創新氛圍
比如介紹企業最新的創新成果，讓員工實實在在感受到創新就在自己身邊。在企業舉辦創新論壇時，管理層也應該積極參與，不只是發表歡迎致辭，而是作為表率深入參與創新，讓員工意識到創新的重要性，並積極將之落到實處。搭建網路交流平台，鼓勵全員建言獻策。
人是創新的主體
要把全員的創新潛能挖掘和釋放出來，形成企業創新的整體實力，重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會，走出「創新是專家教授的事，普通人做不了」的認識誤區。給員工提供針對性的培訓學習機會，提高創新思維能力。
再好的創新，都需要技術的支撐
企業要與時俱進，結合自己的業務，引進新的技術，加大生產技術、產品技術、管理技術、信息技術等方面的支持力度。
建立好的獎懲機制
比如在非上市公司實施股權激勵計劃，增強員工的歸屬感和認同感，引入股權激勵後，對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且更關注公司將來的價值創造能力。

5、管理者應該如何有效激勵員工

對於老闆來說，掌握調動員工積極性的方法十分重要，這是企業管理中的關鍵環節。因此，老闆要想調動員工的工作積極性，需要掌握一定的方法與策略。這些方法與策略不能想當然的通過拍腦門想來，而應該遵循科學的管理方法，這就對管理者的專業素養提出了要求。一般情況下，這些素養並非無法獲得，管理者是可以通過閱讀類似《管理者必讀12篇》一類的教材來提升專業能力的。

某私營公司的經理決定為擴大公司經營范圍成立一個新部門。對於由誰去領導這個新部門，他已經做了考慮，但卻沒有正式任命。經理找了一個非正式場合，十分客氣地請到了已經物色好的人選，並將他視為知己，以商量的口吻談自己的想法。

然後，他重點談了這個部門誘人的發展前途與對公司的意義，同時還談到可能會遭遇的困難，並以咨詢的口氣誠懇地希望對方談自己的想法與怎樣解決問題。

這時候，下屬便開始激動起來，憑借直覺，他感到了這次談話的意義。於是，他腦子快速地運轉著，有條有理地談了自己的想法、解決問題的方法等。這時候，經理並未輕易鬆口，而是失望地表示對前途的擔憂。在這種情形下，下屬表白了自己的忠心。這時候，經理才問：「你覺得這件事情的希望如何？」「不錯，我想多種條件已經表明，成功的希望十分大。」「那就讓你來干吧。」這時的下屬堅定地回答：「沒有問題。」新部門在他的領導下，工作有了很大的成效。

通常，調動員工積極性有以下幾種方法。

(1)工作激勵

工作激勵主要指工作的豐富化。工作豐富化之所以能起到激勵作用，是因為它可以使員工的潛能得到更大的發揮。

(2)支持激勵

一個好的老闆應善於啟發員工自己出主意想辦法，善於支持員工的創造性建議，善於集中員工的智慧，把員工頭腦中蘊藏的聰明才智挖掘出來，使員工善於開動腦筋，勇於創造。

要愛護員工的進取精神和獨特見解，愛護他們的積極性和創造性。創造一種寬松的環境，比如信任員工，讓他們參與管理，這樣他們會更加努力地發揮出最大潛能。

(3)關懷激勵

作為一個老闆，對員工應關懷備至，創造一個和睦、友愛、溫馨的環境。員工生活在團結友愛的集體里，相互關心、理解、尊重，會產生興奮、愉快的感情，有利於開展工作。相反，如果員工在冷漠的環境里生活，就會產生孤獨感和壓抑感，使得情緒低沉，進而打消積極性。

(4)競爭激勵

員工總有一種在競爭中成為優勝者的心理。老闆組織各種形式的競爭比賽可以激發員工的熱情。比如，各技術工種之間的操作表演賽，各種考察職工個人的技能、智能、專長的比賽，以及圍繞員工的學習、工作等開展的各項競爭比賽，這些競爭比賽對員工個體的發展有很大的激勵作用。

(5)強化激勵

強化激勵，可歸納為下面的口訣：

獎罰有據，力戒平均。目標明確，小步漸進。標准合理，獎懲適度。投其所好，有的放矢。混合運用，獎勵為主。趁熱打鐵，反饋及時。一視同仁，公允不偏。言而有信，諾比千金。

掌握了以上幾種激勵機制，有利於老闆充分調動員工的積極性，可以讓員工為你創造出更多的效益來。

關於有效激勵員工的方法和課程我們平時沒少聽，什麼目標激勵啊，企業文化，價值提升啊，人文關懷等聽的耳朵都起了老繭了，在現實中員工還是提不起精神。關鍵是忘了一個最重要的方面，那些員工的第一需求是什麼？也就是員工上班的目的是什麼？他上班是幫你實現理想的嗎？他上班是為了你嗎？當然不是，他上班就是為了掙錢，為了自己。不要談什麼狗屁遠大理想，那都是騙人的，你不給他發工資看看他還跟你干嗎？就拿阿里的員工當初放棄百萬年薪去阿里的事情來說，如果他沒有提前意識到成功的可能性更大，他會選擇跟一個庸俗的人創業嗎？況且一旦成功了這輩子甚至幾代人就完全的財務自由了，他放棄的那點年薪和現在所獲得的財富相較只不過是九牛一毛而已了。

在職場有句話叫「上班不要和我談理想，我的理想就是不上班」，上班無非就兩件事，幹活和想辭職，幹活的動力來自哪裡？不必說太多，價值付出的等價交換是最好，否則，那就需要激勵了。最實在的還是「錢」，別拿什麼一堆理由來糊弄大家，給大家畫餅充飢，心靈雞湯是不頂餓的。還整天在研究員工為什麼沒有狼性精神啊？為什麼工作不積極啊？員工為什麼責任心這么差啊？為什麼還沒到下班時間，員工就收拾東西准備下班了啊？傻了吧唧的人才會研究這些「為什麼」呢？那你說為什麼？你給員工天天吃「草」，要什麼狼性精神啊？狼是吃「草」的動物嗎？員工每個月拿著僅能糊口的薪水，幾年都不漲一次工資，你還要什麼工作積極性啊？每月給員工這么點錢居然還敢跟員工談責任心？你的心到底有多大啊？有的員工盼望著公司明天趕緊倒閉了才好呢，換個老闆也算是多給自己一條路可以選擇。也許你會說，不願干可以走啊？憑啥走啊？要死大家一起死，我們中國人就是這么個理論，有句話叫「寧為玉碎不為瓦全」能咋地吧？

如何有效激勵員工？其實錢給到位了員工都不用激勵，他會為了錢而珍惜自己的這份工作，因為他感覺值得為此而付出自己的勞動和精力。反之，錢給的不到位，累死你的腦細胞員工也不會有積極性。現實就擺在那裡，你承認也罷不承認也罷就是這樣的。你還在為如何激勵員工找不到方法而感到苦惱嗎？還說這不是錢的問題嗎？一般這么說的人都是很「摳門」的，明明是錢的問題，瞪著眼睛說瞎話，非要找其他的理由，無非就是不想花錢而已。我們的政黨為什麼能奪得政權呢？因為那個年代勞苦大眾們需要土地，只有打倒土豪，才能分得田地，所以，人們紛紛投入到那場轟轟烈烈的戰爭中。如果打土豪不分田地，而是分錢，我認為不會得到勞動人民的擁護，每個時代人們的需求不同，所以其激勵措施也不同。如何有效激勵員工，其實很簡單，當前之下就用錢盡情的羞辱你的員工吧，閑著沒事就給員工發獎金，一言不合就給員工發錢，一不高興就在群里

6、華為企業如何激勵員工

在高度競爭的知識經濟時代，員工激勵是企業管理的核心要素和永恆主題。喬治·華盛頓曾經說過：『戰爭必須有條不紊的進行，而想要做到這一點，必須要激發戰士的榮譽感。』而市場就是企業的戰場，能否戰勝競爭對手，就要看企業激發員工的能力。今天HR人力資源管理案例網為大家分享一下華為公司的員工激勵案例，希望朋友們能從中獲得有益的啟發。

為公司在2017年首次進入財富世界500強前100名，以年營業收入785億美元名列第83位。華為的崛起固然與國家經濟社會發展的大好形勢有關，但也與華為自身的人力資源管理，特別是員工激勵的作用是密不可分。

下面將分別從物質激勵、精神激勵、文化激勵三個角度來談一談華為公司的員工激勵。

一、卓有成效的物質激勵

華為對於員工的物質激勵在全國已經非常出名了，說白了就是願意給錢，敢於給錢。當時哪怕負債累累、資金捉襟見肘，華為卻敢於提供優於行業的薪酬待遇，並且還執行每年平均超過10%的工資薪酬提升。特別值得一提的就是華為的大膽的實施股權激勵，華為的任正非僅僅持有公司 1.4%的股權，其餘股權由8.4萬名華為員工持有。員工持股是對員工長期激勵的有效辦法，員工與華為之間的關系由僱傭關系變成為合作夥伴關系，華為公司的效益與每一位員工的薪酬都密切相關。據報道，2015年華為公司用於支付員工工資和獎金的數額高達148.5億美元，占華為當年收入額的23.6%，而同行業的平均水平僅為12%。

與此同時，華為採用同貢獻、同報酬的薪酬分配體系，最大限度地激發員工潛能。該體系的核心在於按照員工對華為的貢獻度大小，而不是職位等級劃分薪酬。同時這一體系，還打破了工齡工資的限制，鼓勵新員工多努力，多做貢獻，這有利於保持華為員工工作上的積極性。

二、鼓勵創新的精神激勵

技術研發工程師占據華為1/2的員工比例，而企業研發是一項高投入、高風險的業務。為了最大化激勵員工研發熱情和研發創造力，華為堅持將不低於年收入10%的資金用於高精尖領域的研發，在今後30年內這一個比例還將繼續增長到20%。同時為了避免因為研發失敗的風險打壓工程師研發熱情和研發創造力，華為規定，擁有基礎科學研究30%研發投入中，允許50%的失敗率，也就是說在研發項目論證中，只要有一半機會是可以成功的，這一項目就可以繼續開展下去。這實際上是對員工自主性的保護。此外，在精神激勵方面，華為公司的各種各樣的獎勵可謂琳琅滿目，榮譽部門專門對員工進行考核、評獎。

7、如何激發員工的創新精神

那麼，管理者應如何營造創新環境，激發員工的創新精神呢？ 1、依據工作目標提出階段性成果。管理者應制定合理的、具有挑戰性的目標，並設定出一個時間表，提出階段性的成果。這樣能使組織務實而創新，並激發雇員的潛力。 2、鼓勵員工冒險。創新必定會有風險成本，管理者應該允許下屬犯錯誤，使他們能從失敗中汲取經驗教訓來重新進行實驗與革新。當然，不能盲目地冒險。在任何一個計劃實施之前都要充分評估，准備多種變通之道與替代方案，將成本控制在合理的范圍內，使創新達到預期的目的。 3、為員工提供富有挑戰性的工作。研究發現，挑戰性的工作能夠激發工員潛在的創造性才能。雇員進入一個組織以後，承擔的工作越富有挑戰性，他們的工作也就越有效率、越成功，並且這種狀況會持續存在下去。如英特爾公司，就會直接授予員工較高的位置，促使他們以更快的速度學習，並達到目標。 4、營造一個開放的環境。創造一種相互信任與充滿信心的氣氛，讓所有的建議或疑問，都能在真正開放環境里得到徹底討論。另外還應以實際行動表明：上層管理部門重視雇員提供的信息，並願意據此採取行動。這樣能使雇員自覺地把對自己的職業規劃與組織的發展聯系起來，自願參與組織的計劃，並積極提供富有建設性的設想。 5、強調良好的組織紀律。對富有創造性特點人才的缺點，要以民主的管理風格，積極引導他們。任何時候，良好的組織紀律都是發揮創造性才能的基礎。

8、如何激發企業員工的創造力？

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如何激發員工的創造力
創造力是指形成新的思考或活動方法，但是創新是把思考成功的執行。創造力和創新通過增強組織人力資源的投資回報，共同幫助促進組織效能。
要激發創造力，有兩個條件：一個是這個人具備創造力的潛質，二是要有激發創造力的環境，這有點像內因和外因的關系。中國人的創造力低於美國人，是因為我們的潛質較低嗎？我認為是在中國激發人的創造力的環境不如對方。大學裡面也是，喬布斯沒畢業就離開大學了，反而成就了蘋果帝國的偉業，但是這種情況放在中國就很可能行不通，因為中國的大學沒有激發創造力的那種環境。
假設我們做這樣一個實驗：把學生分為兩組進行拼圖：一組是有金錢獎勵的，一組是沒有金錢獎勵的，這兩組的成員個體對這個游戲的感興趣程度都不一樣，然後比較他們完成拼圖的結果和所用的時間。最後發現，完全憑錢幹活而沒有興趣的人創造力最低，而完全憑興趣幹活的創造力其次，最有創造力的是那些被金錢和興趣組合所激勵的。因此我們可以得出一個結論：內因和外因合在一起會產生最高的創造力。
創造力有三樣東西組成：專長、思維和內在興趣。如果有這三樣東西都具備了，那麼就可以你有創造力了。但是光有這些還不行，還必須要有系統支持，比如工作環境。企業必須給員工足夠、充分的時間，他才能把動漫設計做好。但是時間不能無限長，我們要提倡在有限的時間內把事情做到相對好，而不是在無限的時間內把事情做到絕對好。
那麼怎麼做好創造力建設？組織要做好兩件事：一個是招聘，從一開始就挑選那些有創造力思維的員工進來；二是營造有利於激發員工創造力的工作環境。中國創造力思維的人並不少，但是激發創造力的外部環境比較差。比如東西方人同樣看到螞蟻會爬，西方人會研究它們為什麼會爬，但是中國人就不會想它為什麼會爬，他只會覺得螞蟻會爬是天經地義的事情。最後西方人發展出了它們的科學，中國人發展出了他的審美——把螞蟻畫成了山水畫。學習這些經驗的管理者將招聘那些閃爍著工作熱情的人，但是他們也可以通過營造一個培育創造力激勵的工作環境來激發這種光芒。只有這樣的組織才能經常創新。
不能期望簡單地在工作環境中「裝入」內在和外在激勵因素，來建立一直高度適應的創造性勞動力，而忽略外在因素的類型和他們出現的情景。比如同樣是給錢，你在什麼情況下把錢給員工就會很重要，要注意你實踐的情景因素。
工作情景有三個特徵：工作復雜性、支持性和非控制性主管和同事激勵。比如同事激勵很重要。一群人聚在一起的時候，哪怕那些人一句話不說只是個聽眾，你也會突然冒出很多新的點子，因為這種聚會討論能夠營造一種創造力氛圍。
總之，好的工作環境對於創造型人才來說是一種最好的激勵。

9、企業如何激發人才創新活力

創造力和創新通過增強組織人力資源的投資回報，共同幫助促進組織效能。 要激發創造力，有兩個條件：一個是這個人具備創造力的潛質，二是要有激發創造力的環境，這有點像內因和外因的關系。中國人的創造力低於美國人，是因為我們的潛質較低嗎？我認為是在中國激發人的創造力的環境不如對方。大學裡面也是，喬布斯沒畢業就離開大學了，反而成就了蘋果帝國的偉業，但是這種情況放在中國就很可能行不通，因為中國的大學沒有激發創造力的那種環境。 假設我們做這樣一個實驗：把學生分為兩組進行拼圖：一組是有金錢獎勵的，一組是沒有金錢獎勵的，這兩組的成員個體對這個游戲的感興趣程度都不一樣，然後比較他們完成拼圖的結果和所用的時間。最後發現，完全憑錢幹活而沒有興趣的人創造力最低，而完全憑興趣幹活的創造力其次，最有創造力的是那些被金錢和興趣組合所激勵的。因此我們可以得出一個結論：內因和外因合在一起會產生最高的創造力。 創造力有三樣東西組成：專長、思維和內在興趣。如果有這三樣東西都具備了，那麼就可以你有創造力了。但是光有這些還不行，還必須要有系統支持，比如工作環境。企業必須給員工足夠、充分的時間，他才能把動漫設計做好。但是時間不能無限長，我們要提倡在有限的時間內把事情做到相對好，而不是在無限的時間內把事情做到絕對好。 那麼怎麼做好創造力建設？組織要做好兩件事：一個是招聘，從一開始就挑選那些有創造力思維的員工進來；二是營造有利於激發員工創造力的工作環境。中國創造力思維的人並不少，但是激發創造力的外部環境比較差。比如東西方人同樣看到螞蟻會爬，西方人會研究它們為什麼會爬，但是中國人就不會想它為什麼會爬，他只會覺得螞蟻會爬是天經地義的事情。最後西方人發展出了它們的科學，中國人發展出了他的審美——把螞蟻畫成了山水畫。學習這些經驗的管理者將招聘那些閃爍著工作熱情的人，但是他們也可以通過營造一個培育創造力激勵的工作環境來激發這種光芒。只有這樣的組織才能經常創新。 不能期望簡單地在工作環境中「裝入」內在和外在激勵因素，來建立一直高度適應的創造性勞動力，而忽略外在因素的類型和他們出現的情景。比如同樣是給錢，你在什麼情況下把錢給員工就會很重要，要注意你實踐的情景因素。 工作情景有三個特徵：工作復雜性、支持性和非控制性主管和同事激勵。比如同事激勵很重要。一群人聚在一起的時候，哪怕那些人一句話不說只是個聽眾，你也會突然冒出很多新的點子。

10、激發員工創新熱情的方法有哪些

1.樹立榜樣。一家創新型企業需從創始人和高層們開始做起。即使最富創造力的創始人也無法完全憑借自己的力量來推動創新，它需要有人來引領。以自己的行動（而不僅僅是口頭上說說而已）告訴你的雇員，使創新成為你日常生活的一部分，讓雇員知道你非常看重創新的價值。
2.認清目標。創新並不會憑空發生，這將讓他們明白哪些是重點和哪些領域可能受益於新鮮的創意。
3.提供獎勵。可以用其他方式來獎勵你的創新團隊，比如公共認可、獎金、帶薪假期或者升職都是對創新員工進行認可的很好方式。即使員工的創新最終沒有奏效，作為企業老闆，也應該讓公眾知道你對於員工在創新方面所作的努力十分感激。
4.把創新寫入員工職位描述中去。把它放入評估流程中，即員工創新時可獲得獎勵，而其他員工需要積極尋求創新。這些應該適用於從客服到工程主管的公司的每一名員工。並不是每一名員工都能夠為公司的業務模式提供建設性的意見，但是，他們都能反思自己的工作，為其提供有價值的意見。
5.認真考慮員工提出的創意。如果員工提出的創意沒有被重視、認真考慮就遭拒，或者更壞的情況是被僱主嘲弄，那麼員工的創新熱情將不會繼續。認真聽取每一個員工的創意並給予尊重，同時確保其他員工也奉行這樣的態度。
6.執行創意。雖然這點顯而易見，但是很多創新項目往往只停留在口頭上，根本沒有執行的跡象。如果對於員工的創意你沒有行動力，那麼你會發現企業的創意之井很快就會乾涸。不要錯過執行創意的好時機。挑選兩到三個有潛力的員工創意，然後集結團隊成員一起對其進行修正，最終選出至少一個進行測試。