創業公司的終極目標
1、企業的終極目標應該是什麼
第一，企業終極目標，不同企業應該是不同的。企業文化分三個核心要素和九個外圍要素，第一個核心要素就是企業使命，企業使命也就是企業的終極目標。
第二，你也可能問的是，企業終極目標是否是營利。不應該是營利，當然現實中很多企業的終極目標就是營利，這個問題就來了，以營利為終極目標的企業容易迷失方向和從事短期行為，什麼賺錢就做什麼，結果不能成為某一個行業的是堅力量，失去了長期營利的可能性。
第三個，就是法律規定，企業就是營利性組織，所以，有些人認為企業的終極目標是營利。這實際是從稅收角度化分的，美國也是由稅務局審核是否為非營利性組織的。營利性組織，其利潤用於投資者分配，所以應當繳稅;非營利性組織，其收入和利潤只能用其宗旨，不能分配，所以，免稅。總之，法律規定企業是營利性組織，並不意味法律強制企業只能以營利為終極目標。
2、馬雲「最後悔的是創立了阿里巴巴」，為什麼卻讓阿里巴巴成長為互聯網的巨無霸？
雖然後悔創立，但卻成為了互聯網的巨無霸，畢竟是自己的心血，無論怎樣都應該助他成長
3、創業成功的三個必備要。
生活在這個年代的我們，都有一顆不甘平凡的心，我們每天拼了命的工作，每天都充滿激情，對未來充滿期望，都想在自己的人生中可以叱吒風雲，建功立業。但是創業不是那麼容易的，在創業的路上是如此辛苦，孤獨，沒有人能理解你的無奈和失望，獨自面對困難，獨自承受所有的磨難，只有堅持下去。所以創業對創業者的自身的要求是什麼？
你需要具備以下幾點：
一、強烈的創業意識
創業者要想取得創業的成功，創業者就必須要有強烈的、極度渴望追求成功的創業意識。只有極度渴望追求成功的創業意識，才能在遇到創業過程各種困難，各種挫折後堅持下來，才能克服這些困難、挫折獲得創業成功。只有將創業目標作為自己的人生奮斗終極目標。在創業過程中有強烈的成功意識，抱著每戰必勝的精神，創業或許能夠成功，創業並不是三天兩天的事情，創業的成功是長期堅持的結果，事業的成功總是屬於有思想准備的人，也屬於有創業意識的人。
二、創業者要具有良好的心理品質
1、自信
自信是創業者最基本的一個品質，一個連自己都不相信的人，他一定會創業失敗。創業者要對自己充滿信心。自信心能賦予人主動積極的人生態度和進取精神。不依賴、不等待。要成為一名成功的創業者，必須堅持信仰如一，擁有使命感和責任感;信念堅定，頑強拼搏，直到成功。
2、 競爭意識
每個創業者都有一顆競爭精神，創業不僅僅是創造財富的過程，而且也是爭取財富的過程，特別是對普通人來說，我們沒有高科技的背景，也沒有全新的概念，我可以悄悄的告訴你，99%創業成功者，都是從別人那搶過來的，在同一行業里只有其他人失敗，你才能成功，所謂的共贏只是心靈雞湯而已！最經典的案例就是國際貨運業，當韓國的韓進集團沒破產之前，全世界的貨運業都蕭條無比，但是韓進集團破產之後，國際上其他貨運公司都開始吃香的喝辣的，可見競爭對企業生存和發展的重要性，也是一個立足社會不可缺乏的一種精神。
三、全面的創業能力素質
創業不僅要有自信、競爭，還要具備決策能力、經營管理能力、基本財務知識、人際協調能力等等。
1、決策能力。決策能力是創業者根據主客觀條件，因地制宜，正確地確定創業的發展方向、目標、戰略以及具體選擇實施方案的能力。決策是一個人綜合能力的表現，一個創業者首先要成為一個決策者。
2、經營管理能力。經營管理能力是指對人員、資金的管理能力。它涉及到人員的選擇、使用、組合和優化;也涉及到資金聚集、核算、分配、使用、流動。經營管理能力是一種較高層次的綜合能力，是運籌性能力。
3、基本的財務知識。創業者擁有基本的財務知識，才不會干違法的事，也可以保證不被會計把你的資產算沒了，大家或許這兩感覺有點可笑，不懂財務知識就會違法？是的，如果你的客戶買了你80元錢，付了你80元，讓你開100元發票，你不開就不買，你開不開？如果你要開了你就是虛開發票。第二個問題，例如如果你租用的辦公室，你同時交了押金及房租，你的會計一起做了費用，你不懂財務知識，你認為這就是支出，但是押金還有可能要回來的，還例如你買的電腦明明可以用三年，但是你的財務一筆把你做費用掉了，也就是一次性花完了，電腦還在，但是賬面上電腦不在了，以後電腦丟了，你知道嗎？所以必要的財務知識對創業者是非常重要的，不然你都不知道咋回事就違法了，你不知道怎麼回事財產就沒了。
4、交往協調能力。創業者交往協調能力是指能夠妥善的處理與公眾(政府部門、新聞媒體、客戶等)之間的關系，以及能夠協調下屬個部門成員之間關系的能力。
其實創業者還需要很多能力，但是人無完人，金無足赤！不可能創業者擁有所有的能力，可以在創業路上邊創業邊改變！
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4、如何創建完美創業團隊
達到組建開發團隊的基本前提。
a：開始小規模或者大規模建立開發團隊的前提是項目雛形及資金到位。
b：任何投資人、創業者都有一個潛意識，用最少的成本來作最多的事情。
以上兩條是開始組建正式的開發團隊的前提，否則的話，建議創業者或者投資人還是多做做項目雛形(商業目的、策劃流程、營銷流程)、資金等方面的事情。當然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒有這個必要，但至少工作任務及資金夠未來3個月的使用。
2.團隊的規模的確立
在有了建立正式的開發團隊的前提後，現在要思考的則是團隊的規模。在項目管理上，我習慣於把這個稱為確定項目范圍。毛主席曾經說過，「人多力量大」。而對於這個團隊的老闆而言就不能這么想了，瘋狂的擴張之後必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團也會走這條路。而對於一個成立初期的項目而言，這意味著失敗。從個人的經驗來說，初始的開發團隊的規模是在 6人-10人之間。6人是各個職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風險的處理及工作效率的保障。
6人職位是：項目經理、項目助理(兼任資料庫工程師)、架構師(軟硬體架構)、UI設計師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，並能快速的編碼。
10人職位是：項目經理、項目助理、架構師、資料庫工程師、UI設計師2名、軟體工程師2名、測試工程師、部署工程師。
對於大型或者巨型的企業來說，他們可以承受裁員的壓力(對於上市公司來說，裁員會刺激股票)，而對於創業公司的開發團隊來說，要盡量保持其至少1年的穩定性。
3.尋找吸引人才的理由
有了項目雛形及啟動資金，那麼一定要思考下，用什麼來吸引優秀的開發人才。"良琴擇木而棲"，再有激情的創業者，也需要一個創業的理由；再有激情的開發人員也需要一個開發理由。千萬不要主觀的認為開發人員就是代碼機器，給你工資、福利老實的幹活就可以了。也就是說對於開發團隊的大大小小的職位都要給與其存在的理由。
4.給與人員發展的空間
問一個簡單的問題，在你面試的時候，面試官會否問你未來的職業規劃？如果問了你，你是否會表達你的職業規劃？這一點被大多數創業公司忽略了，以致於現在流行這樣一句話"職業進步的階梯就是跳槽"。對於創業公司來說，要避免"天花板效應的過早到來"，人都有惰性，都需要刺激。雖然最終的結果比例還是"鐵打的營盤、流水的兵"， 但這一天越晚爆發，對於項目來說就越有利。也就是說，對於優秀的人才要給與發展的空間，很多時候，這些人都是未來團隊擴大後的項目經理。比如UI有UI項 目經理、測試項目經理、部署項目經理、首席架構師、資深DBA等等。對於創業公司來說，不要著急把頂級組織結構的空缺填滿，留有一定的空間反而會更好，其 實也是更省錢的方式，開個玩笑。
5.挑選一個性格健全的項目經理
項目經理是可以被替代的，替代者就是團隊中的任何一個下屬(一般是項目助理接替)。但性格健全的項目經理在被替代之後，給團隊留下的是正常的可改造性；而 性格有問題的項目經理在替代之後，新的項目經理會發現團隊陋習太多，疾病難改，那就麻煩了。在這里我們要明白的是項目經理存在的價值取向，他的發言權是建立在他對於行業的專家能力及個人的人格魅力上的。專家能力可以培養，但性格是人生的烙印。性格決定了太多東西，盡量減少這方面帶來的負影響。項目經理是最低級別的職業經理人，對於職業經理人的要求我在這里就不班門弄斧了。
6.建立公平的薪酬體系
薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。所以要避免地是工資無落差或者落差過大，這對於開發團隊的穩定是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。如果創業者覺得有必要避免這方面的麻煩，那麼最好明確一條規矩，禁止談論工資。每一級別的薪資落差幅度應該在20%左右最為適宜，比如項目經理月薪資10K RMB，那麼項目助理、架構師的月薪 資應該在8K元左右浮動。如果項目經理的月薪資在8K 美金，那麼項目助理、架構師的月薪資在6.4K 美金左右。詳細的數據要根據具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮 動，對於剛畢業的、工作一年的、兩年的在參考個人能力的前提下評定其薪資等級。
7.建立有效的激勵制度
不亂講空話，言出必行。很多時候，我們在做一件事情的時候，需要額外的成本支出。這就是獎金、期權、股份、旅遊活動等組成的激勵制度。這是一種非制度性的 契約，大多數是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團隊凝結力及挖掘個人工作激情的工作方法。可以沒有，最多員工會說老闆很扣，但切忌答應了而不履行 的。在這里有一個"區別對待"的概念，工資可以就其工作能力來評定，但獎金呢？發獎金、期權、股份一定要找到表現最優秀的哪20%-30%的人，這是傑克.韋爾奇的經典的20%、70%、10%的經驗寫照。對於表現非常優秀的20%員工，要給與特別的獎勵；對於中規中矩的70%的人來說，前面的一部份雖然沒有被評為20%，但也非常優秀，所以要給與獎勵；對於表現不合格的10%，要給與相應的處罰。難點就是你如何評估 獎勵的人和處罰的人。
問題解析：
1.團隊中的每個人都是精英，那麼何必採用區別對待和等級薪資呢？
回答：是的，建立精英團隊是我們的終極目標，但這說的是建立精英文化，而不是精英組合的團隊。相反，在這個世界上，你必須要認識到有人是領導者，有人就是被領導者。包括家庭也是，要麼你領導，要麼你的另一半領導。企業需要的是最合適的人，而不是最優秀的人。補充下，團隊中的人最好以組合的方式進行搭配，要麼以專長組合，要們就以能力組合。如果把中國最優秀的6個資料庫設計人員放到一個團隊，想像下會是個什麼樣的情況。如果是你，我想你會把最優秀的6個資料庫設計人員放到6個團隊中吧！
2.我們拉到了很多投資，擴充隊伍不是很正常么？
回答：風險投資的錢現在看來似乎好拿一些，但想下吧，6個月後，12個月後，如果沒有下一批資金的到位，你的企業還能運作下去么？這里稍微提下baidu 的發家史，6個月的錢考慮12個月用？未雨綢繆，互聯網的下一次經濟危機什麼時候到來不得而知，但對於你的企業及員工負責，還是省省吧！至少保證盡量少裁員、准時發工資的要求。如今的年代，很難再有史玉柱倒下，團隊依然跟隨的故事了。
3.各個職位確定了，大家不就能夠各司其職了么？
回答：公司穩定了，再確定職位反而比過早的形成組織結構好。為什麼這么說，企業的發展，空降兵的加盟是必然的，每一輪的加盟都需要調整企業的組織結構本身 就是對於企業的傷害。在關注很多大的公司的組織結構後得出的一點點見解，2年以上更換一個職位會比較穩妥。對於創業型的公司來說，CEO，CMO， CTO，CFO等等不必著急占坑，現在明顯感覺這些職位滿天飛。以前有句玩笑話"樓上掉了個冰箱，砸死5個人，4個是總經理，一個是副總經理"，現在是否 "樓上掉個冰箱，砸死5個人，CEO，CMO，CTO，CFO，還有一個是人力資源總監"。職位的貶值越發的快了，但其實卻不如"我管運營的、我管技術的、我管人事的"來得實在。未上市前，也就是說在1年的上市准備期和至少8個月的沉默期之前來說，這個O，那個O的，還是少些的好。實際的第三層到位既可。
5、對於企業來說發展目標是什麼？
企業解決生存問題後,為了發展,為自己提出的奮斗目標.現在最流行的企業管理目標就是追求企業價值最大化,也就是說企業股東權益最大化。給股東創造利益是終極目標。在部份情況下企業經營的好或高盈利增長也不一定能創造股東想要的利益。但是呢一般來說，給股東(大)創造利益，爭取其支持，往往是排在經理人目標第一位的。如果去照看大型企業，不難發現有時會有出台改革改制措施且會降低營收和增長的整頓行動。而只要能夠說服股東，他們也會支持導致營收下降和一時無效率的行為。例如三菱電機辦過一個電機工業研習所，最初的狀態是在公司內招生20名人員，1個月集中1星期集體生活和參加教育。講師則由他們集團內部各要害部門經理級以上人物挑選。擇業積、人格最優者擔任。
學生選拔的基本要求為一級主管、年齡三十歲以下，一年結業一次。開辦初期(1980年初)20個人1個月6天光為他們集體生活上課一年公司給的經費是一億三千萬日元，且還不算這些人員不再崗位跑去集中對日常經營所帶來的損失。可三菱的股東支持這樣降低盈利的行動，認為可以養成未來要害部門的精英，避免人才斷層，符合股東長遠利益。而要是指創業公司，身兼股東和管理人，那你就要想想，什麼是才是你要的利益，是創造價值，名留青史，還是發大財，想好了，就能有意識的去創造你所選擇了。當企業申請破產或重組對股東有利益時，打工仔當然還是要讓它破產、重組的。所以說企業管理的終極目標或者說唯一目標，只有三個字：活下去！
6、創業的主要目的是什麼？
說創業為了賺錢可能有點俗，但是，確實是為了賺錢
賺錢就是為了什麼，有些人為了夢想。我不反對，但是，更核心的想法是為了更好滿足自己的需求，比身邊人過得好，讓家裡人過的，這應該是大部分人賺錢的原動力
創業必須要賺錢，跟情懷無關，跟夢想無關。
創業開公司，賺錢，這是商業的規律，只要大家還在商業的海洋里玩兒，就必須要遵從這個游戲規則。從這個角度來講，創業是一種社會責任，這個責任包括讓自己活得更好，讓員工活得更好，讓家裡人活得更好
現在大部分創業者喜歡談情懷，談夢想，我也認同，但是有個前提，首先，自己要賺錢，讓自己成為不被照顧的那個人，讓自己不要去拖社會的後腿，再來談社會的責任與擔當
中國社會喜歡談價值觀，盡可能是基於我們的傳統文化，儒家文化裡面的俠客文化，這是一個好的現象，但是，夢想和價值觀，不能當飯吃，當我們需要談夢想的時候，應該解決了吃飯的問題
不要講每個人的價值觀不一樣，所以賺錢的動機不一樣。我個人更覺得，這是一種很牽強的理由，在為自己，沒有能力賺錢，打掩護
坦誠一點，必須要賺錢。因為賺錢，才能讓員工活得更有尊嚴，才能讓家裡人活得更有尊嚴。我相信，人是有滿足了社交最基本的條件，才會去追求。自我實現。所以要真誠的，坦誠的對待自己，這才是對自己負責
做一點延伸，錢是什麼前是需求，為什麼這樣講？
在原始的商業社會形態裡面，基本的邏輯是以物易物。這個物，就代表著需求。後面大家覺得麻煩，所以發明了貨幣。實質上，貨幣也是一種物，物等於需求，貨幣等於物，所以貨幣等於需求。我們賺錢，就是在創造需求，滿足需求，就是在貢獻價值
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7、創業目的的三個層次
首先，我也同意創業不是為了錢，但我認為為了錢創業，其實也沒什麼不好，只是個人的喜好不同而已。在我們經常聽到的關於創業的目的的演說里，最被推崇的，而我恰恰認為最不應該是目的的，就是改變世界。
當有人告訴我，創業的目的是為了改變世界的時候，我一般會反問他：「在公司打工，不能改變世界么？」
大家想想，如果你是在一家正在改變世界的公司工作，比如Google，比如Facebook，甚至微軟，這些公司其實都曾經改變過並且還很大程度上依然改變著世界。難道你在這些公司工作，不能改變世界？
再或者，你不是在這么大名鼎鼎的巨頭公司里工作，你在一家創立了五年，估值幾億美金，又或者在一家市值幾十億上百億美金的公司里打工，這些公司也許不是市值千億的巨鱷，但是也是某個細分領域的佼佼者。他們也通過自己的方式－－革新細分領域里－－在改變世界，至少讓人們的生活更加方便。難道你加入了這些公司，就不能改變世界？
也許你會說，這些公司太大了，即便它們改變了世界，也看不到我的價值。如果這么說，那除非你自己打算創業後公司永遠只有那麼幾個人，否則，你依然面臨公司很大，而你感覺不到自己價值的問題。
也許你又會說，這不一樣！因為這是我創辦的公司，我能感覺到自己的價值。
很好，你的回答就已經說明了，創業的目的不是為了改變世界，或者說，改變世界不應該是創業的目的。
因為如果改變世界是目的，那打工和創業有區別么？都是在改變世界啊。而且打工還風險小很多，也不會那麼累。既然如此，目的也達到了，而且還舒服很多，為什麼還要去創業呢？
所以，我不認為改變世界是創業的目的。
其實，創業的目的，是想要能最大程度的體現自己的價值，找到成就感。
我想總結為：創業是為了能夠以自己認可的方式，去影響這個世界。
首先，取勢——唯有苟且紅利 清華五道口金融學院田軒老師說：「中國已經從高速發展進入到了高質量發展」，這是歷史車輪級的大趨勢。這個論點的指導意義在於，憶往昔以「撐死膽大的」，「七分靠打拚」為成功核心機制的時代，估計已不復存在了。而如今，「人口紅利」早被瓜分完，留下的只有「高牆深溝」，過不去的，真有的，還剩「苟且紅利」，未來屬於那些真正的從認知上提升，然後敢想敢拼不苟且的人，我且把這個觀點作為自己的成功核心機制，算是為了創業成功，操作系統的升級方向對了。 其次，明道——技術、制度、文化 有部電視劇叫《天道》，改編於豆豆的《遙遠的救世主》。十年間，這是回看次數高於《亮劍》，僅次於《三國演義》的一部劇，集文化、經濟、哲學、商戰、人性於一體，所謂認知提升，估摸著自個兒從那時就開始了，不過用男主的話說，叫「文化屬性，不以人的意志轉移」。劇里男主丁元英，被神化後的當代諸葛亮式的存在，他說：「透視社會依次有三個層面：技術、制度和文化」。 講大了，我可透視不了社會 創業十年，用創業的話來透視透視創業，依次有三個層面：技術、制度和文化 今天，我想倒序來自我論證一下，為什麼要倒序呢？因為寫這些文字的時候，我已經想明白了這些道理，就我們公司現在的發展階段，最為貼切的是最低層次——技術層面，重要的事情最後說。 文化：就算放在創業的維度上，摸摸小心肝，還是不敢談論，聽說是一流的企業搞文化，總之，我理解的，文化很重要，但是創業初級階段，企業文化就是老闆文化，核心領導班子以企業家創業者的高度要求自己，這個文化暫時夠吃了。
生存階段：以產品和技術來佔領市場，只要有想法（點子）會搞關系（銷售）就可以。
公司化階段：規范管理來增加企業效益，這是需要創業者的思維從想法提升到思考的高度，而原先的搞關系就轉變成一個個渠道的建設，公司的銷售是依靠渠道來完成，團隊也初步形成。 集團化階段：這時依靠的是硬實，整個集團和子公司形成了系統平台，依靠的是一個個團隊通過系統平台來完成管理，銷售變成了營銷，區域性渠道轉變成一個個地區性的網路。中介型創業：就是前兩者你都不具備，但是你能捕捉到信息差，通過信息差低買高賣，轉介紹等等方式來達到創業目的.