傑客創業工場

1、請用變革型領導理論評價傑克·韋爾奇的事跡。

1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。

傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25％的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。

當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽號。

這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。

競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」

沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」

在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。

當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20％的人是最好的，70％的人是中間狀態的，10％的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20％和10％里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。

傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。

所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1／3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。

人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

成功秘訣

認定企業管理是企業存亡的關鍵。赴諸實踐。

認定培養好了人才，便經營好了企業。屢試不爽。

2、傑克瓊斯分幾個系列

傑克瓊斯分為五個系列，分別是

1、ESSENTIALS系列，主打商務休閑男裝。

2、CORE系列，主打都市運動風格系列。

3、JEANS INTELLIGENCE，JACK&JONES（傑克瓊斯）牛仔領域系列產品。

4、Sub-brand MLMR，MLMR是JACK&JONES推出的一個全新子品牌，主打街頭服飾。

5、合作系列產品JACK&JONES x Astrid Andersen聯名系列

傑克瓊斯Jack&Jones是來自歐洲的男士時裝品牌。他帶來歐洲全新的流行趨勢，國際潮流的發展，強調不凡的個性和積極的生活態度。在紐約、倫敦、巴黎、米蘭等國際時尚之都，都會在街頭上看到身著傑克瓊斯服飾的男士。

(2)傑客創業工場擴展資料：

傑克瓊斯的品牌文化

傑克瓊斯誕生於1989年，簡潔純粹的風格吸引了全球追求時尚男性的目光，代表了歐洲時尚潮流的男裝品牌。品牌強調設計理念的個性化，完美的將都市輕熟男的活力、自信、精明、快樂、男性氣質淋漓精緻地展現出來，充滿無限的時尚感。

品牌服裝整體感覺富有內涵，讓男士無論是在商務，還是在休閑場合都能充滿自信的展示自我。它的銷售對象包括各行各業的精英和對時尚敏感的男人。這群人熱衷於社會活動，有著獨特的時代感受力，關注國際時裝市場趨勢。

3、傑克瓊斯 是佐丹奴代工的？

你好。
很肯定的告訴大家，不是的。佐丹奴1981年成立於香港，比我們在座的幾位都大，代工在服裝製造業很正常，但是佐丹奴和傑克瓊斯的質量和設計大家都是有目共睹。若是小工廠，其做工未能如此。既然是大公司，當然選擇長期有效的發展的路線，選擇代工也會選擇值得信賴和託付的製造廠商。請大家相信我們身邊的企業。

4、傑克韋爾奇的生平

轉載以下資料供參考

傑克韋爾奇個人簡介
傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的市場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家製造業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克韋爾奇少年經歷
事實上，如果你自己不在意，那麼那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。 傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。 中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的「面對現實」理論讓他打起精神，到了學校。 剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：「如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。」而所有的管理都是圍繞「自信」展開的，人生的成功也不例外。 大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作，直到現在。

傑克韋爾奇成長過程
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得
馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用公司副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。 1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣公司的職業生涯。他的第一項任務是找到一個製造PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房裡，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。 一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣公司只按照標准給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個公司的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。於是，他准備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學公司工作。 當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大公司的資源為韋爾奇創立一個小公司的工作環境。古托夫說：「相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。」 第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大公司的實力和小公司的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。 隨後傑克成了PPO工藝開發項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以市場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫「諾瑞爾」。 1965年，通用公司根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是「諾瑞爾」的市場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。 傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬製造的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。 於是傑克在他的工廠里用諾瑞爾製造出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想像的要多，甚至可以製造汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經理。 為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的製造商們了解，利用塑料來製造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的廣告來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。這個廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了製造業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。 這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：「我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。」

傑克韋爾奇成功之道
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。 傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽號。 這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」 沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」 在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。 目前，通用公司每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。 傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。 1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。 所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。 人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼公司董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

5、仕尚傑克的創業史是怎樣的？

據我了解，仕尚傑克的創業史首先要追溯到仕尚傑克的創始人許偉和趙麗芳夫婦，從杭州的打工仔，到創業擁有自己十平米的小檔口，起初每天起早貪黑去備貨，再去用三輪車拉到檔口選好搭配，不停的叫賣，用產品的品質和服務不斷積累，從十平米的小檔口到十五平米可以放兩個模特的小檔口，從小店到大店，從大店到明星店，當初定位男裝，用仕尚傑克來詮釋時尚男裝一站式服務，從實體連鎖直營品牌，到延伸選品線，開創諸多子品牌，如今培養諸多專業時尚理型師，打造場景化穿搭體驗。這一步一個腳印，真的是步履維艱，仕尚傑克近期還在發展壯大，堅信品牌和實體的力量無限。

6、傑克韋爾奇父母是干什麼

轉載以下資料供參考

傑克韋爾奇個人簡介
傑克·韋爾奇（Jack Welch）從入主通用電氣起，在短短20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的，打造成一個充滿朝氣，富有生機的企業巨頭．在他的領導下，通用電氣的值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，排名也從世界第10提升到第1。他所推行的「6個西格瑪」標准、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現代企業。2001年9月退休。他被譽為"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美國當代最成功最偉大的企業家"．如今，通用電氣旗下已有12個事業部成為其各自的場上的領先者，有9個事業部能入選《財富》500強。韋爾奇帶領通用電氣，從一家業巨頭轉變為以服務業和電子商務為導向的企業巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業界領袖級企業。

傑克韋爾奇少年經歷
事實上，如果你自己不在意，那麼那個缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病並沒有阻礙傑克的發展，實際上在後來，注意到這個弱點的人大都對傑克很敬佩，因為他竟能克服這個障礙，在商界出類拔萃。 傑克從小就喜歡運動，尤其喜歡打曲棍球，經常到其他城去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來教育他，她總是把傑克送上火車，讓他獨自去參加球賽。在中學的時候，傑克當上了曲棍球隊的隊長，這次經歷讓傑克受益匪淺，他開始初步對領導之術有了一點概念。 中學畢業後，正如其他學生一樣，傑克想進入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學校，但事與願違，他只進了馬薩諸塞州大學。開始時，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所願，讓他很是不甘，但母親的「面對現實」理論讓他打起精神，到了學校。 剛進學校沒幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會到了母親的先見之明。後來，韋爾奇說：「如果當時我選擇了麻省理工學院，那我就會被昔日的夥伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學，讓我獲得了許多自信。」而所有的管理都是圍繞「自信」展開的，人生的成功也不例外。 大學畢業後，傑克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學獲得了化工博士學位，之後在許多可供選擇的中，他把通用電氣作為自己的第一份工作，直到現在。

傑克韋爾奇成長過程
1935年11月19日生於馬薩諸塞州薩蘭姆，1957年獲得
馬薩諸塞州大學化學工程學士學位，1960年獲得伊利諾斯大學化學工程博士學位。 1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業部。1971年底，韋爾奇成為GE化學與冶金事業部總經理。1979年8月成為通用副董事長。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。 韋爾奇初掌通用時，通用電氣的額為250億美元，盈利15億美元，場價值在全美上中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的收入）世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），值已位居世界第二。韋爾奇初掌通用時，通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，一路迅跑，並因此連續3年在美國《財富》「全美最受推崇」評選中名列榜首。 1960年10月17日，傑克開始了在通用電氣的職業生涯。他的第一項任務是找到一個PPO（一種用於化工的新材料）的示範場地，然後把工廠建立起來。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓里，他與另外一名化學專家為了建立這座工廠，花費了許多心血和精力。 一年之後，這個工廠終於建立起來，傑克得到了很高的年度評語。但是，讓他失望的是，通用電氣只按照標准給他加了1000美元。因為無論表現得好與壞，每個人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，傑克感到這個的官僚主義是如此嚴重，體制是如此僵化，和他以前想像的完全不同。於是，他准備辭職，去伊利諾斯州國際礦物化學工作。 當時，作為部門負責人的魯本·古托夫聽到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。於是，他在告別宴會的前一天，邀請韋爾奇夫婦共進晚餐。在就餐之際，古托夫對韋爾奇展開4個小時的說服攻勢。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風的糾纏，並將利用大的資源為韋爾奇創立一個小的工作環境。古托夫說：「相信我，只要我在一天，你就能利用大最好的部分進行工作，最差的一部分將離你遠遠的。」 第二天，韋爾奇終於做出了肯定的答復。多年以後，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當然這只是表面現象，實際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機制。在之後的幾十年中，韋爾奇使大的實力和小的靈活性相結合的能力得到了驗證。古托夫為韋爾奇創造了這種環境，韋爾奇又為更多的人創造了這種環境。 隨後傑克成了PPO工藝項目領導人，雖然這種材料看上去不怎麼起眼，並且它很難塑造成型，所以場不為人看好。但傑克堅持了下去，終於製成了一種在高溫下具有很高的強度，並且容易塑造的材料。這種塑料製品的商業名稱叫「諾瑞爾」。 1965年，通用根據傑克的建議，決定投資1000萬美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是「諾瑞爾」的場如何，誰都無法預料，於是，在沒人出頭的情況下，傑克毛遂自薦，成為這個廠的負責人。 傑克非常清楚，這將是一場艱苦的戰斗，但他對諾瑞爾充滿了自信，當時所有的家用器具都是用金屬的，用塑料代替金屬能使產品變得既廉價又輕便，這將產生一次革命。為了保險起見，傑克推銷的第一站就是通用的內部產業，但他們都對這個大膽的提法將信將疑。 於是傑克在他的工廠里用諾瑞爾出了電動罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠比人們想像的要多，甚至可以汽車車身和計算機外殼等。1968年，因為推銷諾瑞爾的成功，傑克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料製品部門的領導人，成為通用電氣最年輕的一位總經理。 為了讓自己的塑料事業走向成功，為了改變人們對塑料的認識，傑克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的商們了解，利用塑料來這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然後他別出心裁，用一則巧妙的來推銷自己的產品：一對野牛沖進了一家瓷器用品店，結果店裡所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料製品完好無損。這個獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終於引發了業的材料革命，美國消費者對這種比金屬和玻璃優點更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。傑克負責的塑料企業首次升格為一個部級企業。 這次成功為傑克的事業奠定了根基。他說：「我這一生中最興奮，同時也是最值得紀念的時光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。」

傑克韋爾奇成功之道
1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的機構臃腫，等級森嚴，對場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。 傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，現在終於可以實施自己的計劃了。首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。 當時正是IBM等大大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽。 這就是傑克的經營理念——數一數二場原則，在全球競爭激烈的場中，只有在場上領先對手的企業，才能立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」 沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」 在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。 當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。 目前，通用每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用進行培養的主題，也是決定職員晉升的最重要的評價標准。 傑克初掌通用之時，通用電氣的額為250億美元，盈利15億美元，場價值在全美上中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），值已位居世界第二。 1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》「全美最受推崇」評選中名列榜首。 所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。 人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。正如沃特·迪斯尼董事長兼CEO邁克爾·埃斯特所說：「傑克不僅僅是一個商業巨子，還是一個有心靈、有靈魂、有頭腦的巨人。」

7、傑克韋爾奇的書《贏》

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《贏》由中信出版社於2010年1月出版發行，由傑克·韋爾奇和蘇茜·韋爾奇合著的一本管理學著作。獻給那些熱愛商業生活、渴望把事情做好的人，獻給那些每天一醒來就期盼在事業和生活中取得成功的人。

8、傑克·韋爾奇的成功之道

1971年底，傑克成為通用化學與冶金事業部總經理。當時的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個擅長於科學管理的實業家做事總是一絲不苟。瓊斯堅持，挑選繼任總裁必須經過對每個候選人長期仔細的考察過程，然後再理性地選出最具資格的人選。8年後，傑克終於通過了瓊斯的漫長而嚴格的考核，成為通用公司副董事長。2年後，1981年4月，傑克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長和首席執行官。那年他45歲，而這家已經有117年歷史的公司機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。
傑克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進入通用時，他就已經嘗到這種體制的惡果，首先，傑克改革的就是內部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來8個層次減到4個層次甚至3個層次，並撤換了部分高層管理人員。此後的幾年間，砍掉了25%的企業，削減了10多萬份工作，將350個經營單位裁減合並成13個主要的業務部門，賣掉了價值近100億美元的資產，並新添置了180億美元的資產。
當時正是IBM等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候，從GE內部到媒體都對傑克的做法產生了反感或質疑，這是一個「優秀」的企業應該做的嗎？他是不是瘋掉了？因為太過於強硬的鐵腕裁員，傑克被人氣憤地冠以「中子彈傑克」的綽號。
這就是傑克的經營理念——數一數二市場原則，立於不敗之地。任何事業部門存在的條件是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉——整頓、關閉或出售。 競爭，對傑克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續不斷的工作狀態。競爭越激烈，他的生活就越是充實。他認為：「我們每天都在全球競爭戰場的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打鬥之間，甚至沒有片刻時間休息。」
沒有競爭，就不會有發展。不僅僅國家經濟是這樣，一個行業、一個企業乃至一個人都是如此。傑克非常明白這一點，才會有那樣大刀闊斧的改革。市場變化多端，沒有一個企業能夠成為安全的就業天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。讓傑克自豪的是：「在GE，我不能保證每個人都能終身就業，但能保證讓他們獲得終身的就業能力。」
在管理上，傑克更是獨創了許多方法，最為著名的莫過於「聚會」、「突然視察」、「手寫便條」了。傑克懂得「突然」行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工突然發出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導並對公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無比的親切和自然。形成了一種無名的鞭策和鼓勵。
當然還有人才，這是傑克最重視的地方了。他說：「領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。他們必須熱愛自己的員工，擁抱自己的員工，激勵自己的員工。」作為一個過來人，韋爾奇給公司領導者傳授的用人秘訣是他自創的「活力曲線」：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出准確的獎懲措施。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。
目前，通用公司每位員工都有一張「通用電氣價值觀」卡。卡中對領導幹部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是通用公司進行培養的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標准。
傑克初掌通用之時，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實現了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。
1981年的通用旗下僅有照明、發動機和電力3個事業部在市場上保持領先地位。而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，通用電氣有9個事業部能入選《財富》500強。就在韋爾奇執掌通用電氣的19年中，公司發生了巨大的變化，並因此連續3年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。
所有的人都說，創業難，守業更難，但傑克·韋爾奇改變了這個說法，他創造了這個奇跡，將通用這個「百年老店」經營得重放光彩。而他的貢獻也遠不止於通用一家公司。他所倡導和實行的管理的革命，重新弘揚了為股東創造價值這一企業經營的根本原則，扭轉了二戰以來國際大企業普遍福利化的傾向，使企業獲得了真正的動力；他創造了一個最有益於人才成長的文化，造就的不僅是一代企業家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經成為赫赫有名的「經理人搖籃」、「商界的西點軍校」，全球《財富》500強中有超過1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經驗被越來越多的人採納，幾乎成為現代企業的一種典範模式。
人們對他頂禮膜拜，對他無比崇敬，但這個優秀的老人卻在2001年事業的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續發揮作用，他所努力創造出的企業文化還在通用等其他企業中產生更深遠、更悠久的作用。

9、天津海博信達科技有限公司怎麼樣？

天津海博信達科技有限公司是2017-06-20注冊成立的有限責任公司(自然人獨資)，注冊地址位於天津市和平區南市街新華路與多倫道交口傑克創業工場4樓406。

天津海博信達科技有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91120101MA05RWBY4U，企業法人孫明然，目前企業處於開業狀態。

天津海博信達科技有限公司的經營范圍是：網路技術開發、轉讓、咨詢、服務；企業管理咨詢、物業管理、企業營銷策劃、廣告業務；貨物及技術進出口業務（限從事國家法律法規允許經營的進出口業務）。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

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10、請問斯萊德男裝和傑克瓊斯男裝是一家公司嗎?

傑克瓊斯男裝是斯萊德男裝旗下的一個子牌子，本質上來說二者是一家公司。

JACK & JONES（傑克瓊斯）誕生於1989年，是丹麥BESTSELLER集團旗下的主要品牌之一，主營歐式風格設計男裝。2000年3月，JACK & JONES正式進入中國市場，時至今日已經擁有1700多家店鋪

Bestseller（斯萊德）設計和銷售適合都市女性、男性、兒童及青少年的流行時裝和飾品，旗下擁有VERO MODA, ONLY, VILA, Object, JACK & JONES, selected, tdk, PIECES, EXIT, Name It/Newborn, PH Instries 和 phink instries 等十五個品牌。

其在全世界27個國家設有1600多家直營店，目前有員工12，000人分布在29個國家的35個分支機構；另有近7000家加盟代理店在經營Bestseller品牌。

1、傑克瓊斯品牌特色與風格

（1）JACK & JONES 始終專注男裝設計並緊跟當下流行趨勢，通過多元的設計理念及敏銳的潮流捕捉，不斷打造個性鮮明的時裝系列，以豐富的品類來實現消費者內心真正的訴求。

JACK & JONES 代表都市精英一絲不苟的穿衣品味，信奉輕松、自信的都市生活方式，堅持成就「都市致臻男人」的品牌理念。在產品設計方面融入流行文化的同時，更確保每款單品的高品質和檢驗標准，力圖讓摩登男士不論在任何場合，都能擁有精緻造型。

（2）旗下風格系列

ESSENTIALS系列

擁有簡約衣著的靈魂。Essentials講究的是尊重服裝對品質、手工和材質的要求。跨越了正統規矩和都市靈感的界限，Essentials是對傳統的優雅格調與古典主義的現代革命。這個系列詮釋了經典摩登在現代時尚中的永續之美，向專業致敬。它只關乎銳意型格，無關其他。

CORE系列

主打都市運動風格系列。針對積極進取的時尚都會男。Core以充滿細節與圖像的設計,闡釋快速、高效、創新、功能、以及效率的都市生活型態。講究剪裁工藝與品質的快時尚成衣,為在都市叢林邁步前行的男子量身打造。

JEANS INTELLIGENCE

JACK & JONES（傑克瓊斯）牛仔領域系列產品。 

Sub-brand MLMR

MLMR是JACK & JONES推出的一個全新子品牌，主打街頭服飾。MLMR以16-28歲的年輕一代，針對時尚、街頭文化、音樂、舞蹈、藝術及運動興趣的個體為目標受眾。

2、斯萊德服裝旗下品牌系列

（1）ONLY:風格：年輕都市，獨特，適合休閑場所。(女)

年齡定位：15-35。

全國有900多家店。

（2）VEROMODA:成熟都市，款式簡潔，優雅性感，自信獨立。（女）

年齡定位：25-35.

全國有810多家店。

（3）JACK&JONES :隨意，流行，時尚，風格獨特，輪廓鮮明。（男）

年齡定位：18-30。

全國有 1030多家店。

（4）SELECTED:商務休閑，注重專業剪裁，強調細節設計。（男）

年齡定位：25-35

全國有170多家店。

（5）J.Lindeberg:定位於高端，但並非奢侈品；以時裝為主，同時設有高爾夫和滑雪系列。