企業創新成就

1、電商企業的創新發展成效評價怎麼寫

(一)電子商務下的企業信息管理創新。
無數例子告訴我們,藉助符合中國國情的企業管理軟體,實現基本業務過程管理的信息化,夯實和提高基礎管理水平,進而實現企業全面管理的優化,是中國企業管理現代化道路中行之有效的方法。中國企業作為電子商務的參與主體,必須首先加強自身的信息基礎設施建設,通過企業基礎數據的信息化、企業基本業務流程和事務處理的信息化、企業內部控制及實施控制過程的信息化、人的行為規范管理等企業基礎管理信息化工程,確保企業在規模不斷擴大和業務迅速發展的過程中保持堅實的管理基礎和繁殖內核,促進企業的可持續發展。
(二)電子商務下的企業物流管理創新。
電子商務作為網路經濟的核心必須以物流治理為基礎。一方面,電子商務在企業內部應該實現「業務流程再造」物理治理模式,主要通過企業對現有流程的重新分析,改進和設計組織流程,以使這些流程的增值內容最大化,其他非增值內容最小化,從而有效地改善組織的績效,以相對更低的成本實現或增加產品對顧客的價值。另一方面,電子商務在企業外部應建立起最佳「企業物流治理代理模式」。這主要是指物流治理社會化的物流一體化治理模式。電子商務的發展為實現物流治理專業化、社會化治理創造了條件。提高物流治理的宏觀社會效益是保證企業微觀「業務流程再造」模式正常運作的重要外部條件。不同企業之間的物流運作可以由供方和需方以外的第三方代理完成,實現了物流治理的高級化和社會化治理的目標。
(三)電子商務下的企業財務管理創新。
新經濟時代的到來,使企業的財務管理進一步信息化和數字化,計算機技術,特別是網路技術被廣泛運用到財務管理之中,從而進行實時有效的財務分析,提高財務決策的准確性。

2、企業開展創新活動有哪些方法？

企業管理工作的落腳點就是班組，班組能夠落實企業管理的規定，班組能夠完成生產任務指標，班組可以創造安全生產環境，和諧穩定的人際氛圍也要靠班組來維護，班組執行力的高低直接影響到企業管理水平的發揮及經營效益，因此，企業創新的重要保證，就是加強班組的管理創新。
通常情況下，班組創新應與企業創新融為一體，其創新過程與企業創新大徑相隨。創新過程主要是把一個設計思想、設計方案轉變成某種實用技術或產品的過程。通過對眾多成功企業經驗的總結，創新過程應包括五個階段：尋找創新機會，提出創新構想，確定創新技術，實施創新方案，創新成果展示與擴散。
尋找創新機會
所謂創新是指對舊事物的否定，對新事物的探索。企業之所以要對原有的事物予以否定，是因為其生存與發展的內外環境發生了變化，產生了不協調並受到某種威脅。正是這種不協調和威脅為創新提供了契機，進而促進了創新思想的生成。
企業的不協調和受到的威脅既可以存在於系統的內部，也可以來自於系統的外部。
就企業班組內部來說，引發創新的不協調現象和威脅的可能性因素主要有以下兩方面：
（1）生產經營中的各種障礙。這種卡殼環節，既可能是某種材料的質地不理想，且始終找不到替代品，也可能是某種工藝加工方法的不完善，再或是某種分配政策的不合理，可能影響了勞動者積極性的發揮或勞動生產率的提高，因而不斷困擾著企業經營管理人員。
（2）企業出乎意料的成功或失敗。企業意外的成功和失敗，往往會把企業從原有的思維模式中驅趕出來，從而成為企業創新的重要源泉。例如老產品經過精心改進之後，雖然理論上結構更加合理、性能更趨完善，質量更加優異，但銷量卻沒有獲得預期令人滿意的增長；又如派生產品的銷售額出人意料地超過了企業的主營產品等，這些都會導致企業產生創新的意念，為企業創新提供機會。
就企業外部來說，引發創新的不協調現象和威脅的因素有：市場環境、宏觀政策、社會人文環境及政治法律制度等。比如，市場上消費者需求的變化，資金的市場流向，市場競爭的程度，政府制定的各項方針政策對企業的引導和約束程度，競爭對手的競爭態勢，社會的文化氛圍、民俗習慣，法律法規的完善程度和實施狀況等任何一個要素、一個方面發生變化都可能成為企業創新的源泉，直接或間接地為企業提供創新機遇。再次強調，尋找創新機會是企業創新的第一個階段。
提出創新構想
創新機會的尋找主要是認知領域的內容，這種認知是在原有秩序被打破以後產生的創新意識，形成的創新思想。事實上，任何一個創新思想或創新的觀念都應該轉變為創新的藍圖、創新的實際構想。
在這一階段，企業經營管理者們要使創新思想從模糊走向明確，需要從三方面著手：
（1）在發現和觀察到不協調現象的基礎上，要透過現象分析不協調的原因，並據此分析和預測不協調及威脅的未來變化趨勢，估計它們可能給企業組織帶來的積極或消極後果，並努力利用機會。
（2）對創新所涉及的資源狀況展開評估，這些資源包括技術方面（設備、技術、訣竅）、商業方面（用戶、特徵、期望、銷售渠道、潛在市場）、組織方面（受創新影響的企業內部決策程序和機構），它們是實現創新的保證。
（3）制定一個適合的創新評估標准，以便創新者能正確地分析自己創新項目的必要性、有效性。
確定創新技術
創造出一種使新的構想得以找到一種具體的實現途徑就是創新技術的確定。就班組創新而言，創新技術的確定主要途徑有以下兩種可供選擇。
（1）依靠自身力量進行創新。這種方式需要具備相當的科研開發和研究能力，配備強大的科研隊伍和各方面人才。這種方式對於那些，規模大、資金雄厚、科研能力強的企業來說更為合適。
（2）引進和學習。是指引進國內或國外先進的創新硬體或軟體，通過學習率先創新者的創新思路和創新行為，吸取總結成功的經驗和失敗的教訓，購買或破譯率先者的核心技術或核心秘密，並在此基礎上改進完善，再進一步開發。採用這處創新技術除了要有較強的資金實力外，還要有較強的模仿、借鑒能力。
實施創新方案
創新得以實現的重要階段就是實施創新方案，它所要解決的問題不是思路問題，而是手段、方法問題，即如何使處於萌芽狀態的創新藍圖轉變為具有可操作性的創新技術、創新成果，其目標產出是具體的計劃任務書以及具體樣品。
這一階段，創新企業不僅要投入大量的無形資產，如科學知識、實用技術、實施創意等，而且還要投入大量的有形資產，包括有創新能力的知識員工的投入、財力的投入、物力的投入。
創新成果展示與擴散
創新成果必須要用相關的技術經濟指標進行檢驗，如果想要獲得可營利性的數量——質量——價格聯系。反映創新效果的經濟指標有：企業的產出指標、成本節約指標和市場佔有率指標，如資金利潤率、勞動生產率、銷售收入、成本利潤率、材料消耗降低率等；反映創新效果的社會指標包括工作條件改善、保護生態環境等方面的指標；反映創新產品物理和化學性能方面的指標更多，諸如性能、成分、壽命、精度、純度、外觀、款式等。上面我們所講的這三個方面的指標常常是互相補充、結合使用的。
企業創新成果在全社會的轉讓、推廣和銷售過程就是創新成果的擴散。擴散過程不僅可以使首先進行創新活動的企業通過有償轉讓專利、技術訣竅，出售技術設備、創新產品等方式獲得好處，而且通過創新成果的擴散，可以在全社會進行普及與推廣，進而促進國民經濟技術水平的整體提高。當然，創新成果最終價值的體現以及能否被市場、被消費者所接受，在這一階段就可以得到驗證。
班組創新活動的組織
把設計思想變成實用技術的過程就是創新。這個過程也是在創新思想指導下，將各類創新要素有機結合，組織實施創新的過程。企業系統的管理者不僅要根據創新的特點和規律，對自己的工作進行創新，而且更主要的是組織下屬的創新。創新活動的組織工作有以下幾方面的內容。
（1）大力營造促進創新的組織氛圍。一個創新的誕生是因為有一個創新的思想產生和實踐創新的組織氛圍。
促進創新的最好方法是大張旗鼓地宣傳創新、激發創新，樹立「無功便是過」的新觀念，使每個人都奮發向上，努力進取，大膽嘗試。失敗與成功緊密相連。矽谷的經驗中最重要的一條就是「容忍失敗」，「失敗了沒關系」；要獎賞甘冒風險的人，而不是懲罰那些因冒風險而遭遇失敗的人。
同樣的道理，風險資本家們願意投資敢冒風險、勇於創新的企業家，也不介意支持那些犯過一兩次錯誤、遭遇過失敗的企業家。良好的、和諧的組織環境是創新活動得以進行的重要因素。
（2）制訂有利於創新的彈性計劃。創新是對舊事物的否定，也是對既定規則的挑戰，這意味著要大量佔用計劃外的時間和資源。因此，要求創新的組織者必須制訂有利於創新活動開展的彈性計劃。
在這個彈性計劃中，要注意以下兩點：
①時間環境要寬松。創新需要思考，思考需要時間。如果每個人的時間安排都非常緊湊，時時刻刻實行「滿負荷工作制」，則不利於創新思考。據《創新者與企業革命》一書介紹，美國的IBM、3M以及杜邦等成功的企業都允許員工利用5％～15％的工作時間來培養和啟迪他們的興趣和設想。
②空間場所需配備。創新需要嘗試，而嘗試需要物質條件和試驗場所。要求每個部門在任何情況下都嚴格制訂和執行計劃，將會因規定得過死而制約創新。若想使企業員工有時間去思考、有條件去嘗試，組織制訂的計劃必須要有一定的彈性。
建立合理的獎酬制度
行為科學理論中有這樣一條，要想使人的某種行為方式得以長期延續，必須進行有效的激勵。要調動、激發每個人的創新熱情，就應建立合理的評價和獎酬制度，否則，繼續創新的動力會漸漸失去。促進創新的獎酬制度最起碼應把握好以下三個問題：
（1）對個人成就進行適當鼓勵，建立多樣化、差別化的物質激勵制度。物質激勵永遠是吸引和激勵人才的基礎因素。其中，對創新能產生重要影響的員工持股和股票期權是一種國外企業廣泛運用的激勵方式。
（2）拓展創新人員的發展空間，高度重視精神激勵的作用。對於許多創新者而言，獲薪謀生只是進入組織、為公司效力的誘因，自己的創意能獲得採納和贊賞才有最大的成就感。精神激勵後如果使員工感覺到自己生活在一個「人盡其才，才盡其用」的環境中，從而對企業產生信任並最大限度地發揮其聰明才智，這才是成功的。
（3）獎酬制度要既能促進內部競爭，又能保證成員間的合作。
（4）制訂可以有失敗，但不能有不創新的獎勵計劃。對成功的創新者報以鮮花和掌聲固然重要，但鼓勵進取中的失敗者更需要遠見卓識和過人的勇氣。國內某企業推出「科技敗將表彰會」，其標準是：「只要你是在奮力革新爭取成功，失敗了照樣獎勵」。不久，「敗將」變成了「勝將」，成功源於失敗。

3、企業有哪些技術創新模式

基於科學技術的創新模式、基於引進消化吸收基礎上的二次創新模式、基於實踐體驗的創新模式

4、如何進行企業創新來達到企業可持續發展

轉載以下資料供參考

企業如何進行創新
一、提高人的創新能力。首先要有一批掌握先進科學技術而又德才兼備的人才。企業要通過各種方式培養和造就具有敏銳的創新意識，懂技術、會管理、敬業精神強的科技管理專家人才隊伍；要造就一支有較強的市場開發能力的營銷人才。提高企業科技創新能力的首要任務是對人才能力的培養和建立起科學的人才創新激勵機制。

二、要提高研究開發能力。企業的研究開發條件進行改善，並創造條件吸收科研力量以多種形式投入到企業創新中來，以抓好前沿性重大關鍵技術的攻關，帶動創新性的研究應用技術開發。對引進技術應在消化吸收的基礎上進行二次開發，以提高自主開發和創新能力。同時，還要按照市場經濟的要求，大力開發有自主知識產權的生產技術和有較高附加價值的名牌產品、新產品，成為進入市場的有力武器。因此，企業既要捨得資金購買他人成果，更要在此基礎上的自我創新。

三、提高科技成果轉化能力。企業進行科技創新的最終目的，是把創新成果批量化，為企業創造經濟效益。科技成果是人類共同的財富。創造名牌產品必須利用人類文明成果，以科技進步為基礎，不斷加強技術開發和成果轉化的力度，在總體上提高傳統工藝的技術水平.

當今的市場競爭已不再是單純地拼價格和單靠品牌效應來支撐。而是依靠品牌的技術含量、個性特徵、質量的優劣、消費者的滿意程度和誠信程度等綜合因素的較量

企業如何進行創新
創新是企業獲得持續發展的最重要的動力。尋找創新機會、管理創新過程，是每一位有成就的企業家和管理者的核心工作。

創新的戰略
與所有的企業戰略一樣，創新的戰略也是從下述問題開始的？？我們的企業是什麼？我們的企業應該是什麼？
一般企業的首要目標，是使已存在的或正在建立中的事物最優化。而創新型組織的基本戰略則要求創造「新的和不同的」事物，其關注的焦點是目前的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序能否繼續下去。
創新戰略的基礎，是有計劃和有系統地淘汰陳舊、正在死亡的事物。只有系統地拋棄過去，才能解放新工作上所需的各種資源，特別是最稀缺的資源？？能乾的人員。現有大企業在創新上的最大障礙，可能就是不願拋棄過去。新事物，特別是尚未誕生的新事物，即未來的創新，同正在經營中業務的巨大規模、收入相比，總是顯得無足輕重。因此，現有企業如果要創造未來的話，有系統地拋棄過去就更為重要了。
創新戰略的第二要點，就是要樹立高目標。對現有工作的改進，例如增加一種新產品、擴大市場份額等，成功率約為50%。而創新型工作必須假設大部分不可能取得成功，90%的「卓越想法」都將變得毫無意義。因此，創新戰略的目標必須是創建一項新事業，而不是在已有產品線中增加一種新產品；是創造出一種新的取得成就的能力，而不是改進現有能力；是創造出有關價值的新概念，而不是使現有價值得到少許改進。
伯納德？巴魯克曾經作為新興事業的投資者而積聚了大量錢財。他投資的原則是，80%的項目將是失敗的，但只要有20%是成功的，他的收獲就會大於對已有企業進行投資的最精明的投資者。
一項創新工作並不是按直線發展的。在很長時間內，有時甚至是在多年內，只是付出勞動而沒有成果；即使最初獲得成果，往往也很微小；甚至對其社會價值的估計也是錯誤的。例如，1950年前後，市場上的領先廠商就錯誤地估計了計算機的發展前景。
更為困難的，是對創新工作成功速度的預計。但是，在經過長期、充滿挫折的等待以後，成功的創新項目就會像流星般升起來，並在很短的幾年內，成為一種重要的工業，從而帶來重要的產品線和市場。

衡量和預算
創新戰略要求企業有自己獨特的衡量方法、預算和預算控制手段。目前，有一套獨立的衡量系統，主要指標是決定創新戰略的三項因素:最終機會、失敗風險、所需要的努力和費用。
就創新工作來講，首先需要解決的問題是，「這是恰當的機會嗎？」如果答案是肯定的，那就應該問一下，「在這一階段，我們最大限度能投入多少優秀人員和關鍵資源來進行生產性工作？」
20世紀60年代後期，一些制葯廠以很高的科學獨創性來生產多種廣譜抗生素。但在當時，合成一種較市場上已有抗生素要好得多的新抗生素，失敗的風險很大，因為前者已為醫師所熟悉，並知道如何使用。即使是一種科學上的突破，也很可能只是生產出一種「差不多」的產品。可是，在一個已被人作過徹底研究的領域進行這種創新，需要的費用和努力卻急劇增加了。那種傳統的市場觀點，即僅憑市場的大小就推斷如果推出一種「更好」的新產品就會取得很大成功的想法，非常容易將企業導入歧途。
對成功的創新最有害的，莫過於樹立一個每年「利潤增長5%」的目標。在創新的頭3年或頭5年（甚至更長時間），利潤根本沒有增長；而在以後的5~10年期間，利潤的增長率可能接近於每年40%。在這方面，創新企業的傑出代表？？美國杜邦？？有自己一套獨特的做法。在上世紀20年代，杜邦要求各個事業單位以投資回報率為中心，但並不包括創新工作。只要有一個事業單位、一條產品線或一種生產程序尚處於創新階段，它在創新上的投資就不包含在該事業單位必須提供增益的資本基數之內，其費用也不包含在該事業單位的預算之內。只有等到新產品線投入市場兩年或兩年以上，才歸並到該創新事業部的預算中進行衡量和控制。
杜邦的這項措施，避免了某些事業部總經理因為擔心創新威脅到收益記錄和績效而加以抵制的可能性，也保證了創新工作所需的費用和投資能夠得到嚴格的控制。值得注意的是，企業經營的預算和創新工作的預算不但應該分開，而且應該予以不同的處理。
同時，創新戰略要求創新者有很高程度的自我控制。他必須在沒有通常的預算和會計手段的情況下來經營，把工作進展和投資的當前成果反饋回來。創新中經常存在的誤區是，沒有任何成果，卻不斷地投入人員和資金。杜邦公司在尼龍發明應用上的研究花費了10年時間，但相當長的時期內基本上只是支持科學家卡羅瑟斯及其少量助手的費用。其中的奧秘是，研究工作負責人？？科學家卡羅瑟斯博士從一開始就系統地畫出了一張進程圖，標明期望得到的發現和成果以及進程。隨著成果的陸續獲得，這張進程圖每隔2到3年就加以修改，但始終重新畫出以後各階段的進程。在獲得聚合纖維後，杜邦才開始大量投資，從事大規模的發展。

失敗的風險
項創新的戰略必須明確地建立在接受失敗風險的基礎之上。而更為危險的是「近於成功」的風險。在適當的時候決定放棄一項創新，與知道應開始哪一項創新一樣重要，甚至更為重要。成功的實驗室主任知道，應該在什麼時候放棄一項未能獲得預期成果的研究項目。而實際上，研究人員很容易受「科學挑戰」、「明年會有突破」等語言和諾言的迷惑而不能適時取捨。
但是，相當數量創新工作的結果，卻是一種「近於成功」，而不是成功或失敗。這種情形可能比失敗更為危險。有很多例子:原來期望創新出來的產品或生產程序，會使該行業「革命化」，結果卻只不過是在現有產品線中作了一些小改動。有些創新項目，開始時看起來很「激動人心」，結果卻在醞釀期間被其他更具有創新性的生產程序、產品或服務所超過。還有些創新項目，原來想要成為「人人都買」的產品，結果仍只是「專門」的產品:有些顧客願意買，但不願出大價錢。
因此，在對創新進行管理時，特別重要的是仔細考慮並寫下自己的期望。然後，在進展過程中把自己的期望同實際情況相比較。如果實際情況大大低於期望，就不要再投入更多的人力和金錢。或者提出這樣的問題，「我們是不是應該撤退呢？以及如何撤退？」
70年前就有人問伯納特？巴魯克，是不是有些創新項目的投資既不是大的成功，又不是大的失敗？他回答說:「當然有。但是，我盡早地把這種項目賣給我所能找到的任何一個人。」然後他又補充說:「我在早年把我全部的時間都花在這類事業上了。我總認為可以把它變得像原來預期的那樣成功，但我從來都沒有成功過。而且，我發現失去了真正的機會，誤把金錢投入』健全的投資事業，而沒有投入未來的大好機會。」。

5、結合華為取得的成就談談創新有什麼意義？

在《新聞聯播》中，任正非表示，一個人一輩子能做成一件事已經很不簡單。華為秉承這樣的信念，28年來對准一個城牆口持續沖鋒，不搞金融、不炒房地產，以實業發展至今。

從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想像不到。越是前途不確定，越需要創造，這也給千百萬家企業公司提供了千載難逢的機會，公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創新，遲早會被顛覆。

(5)企業創新成就擴展資料：

注意事項：

指導營銷的人一定要兼備以上兩種特質，能快速熟悉企業業務，上馬殺敵，立竿見影，同時也能將經驗套路等固化成體系，坐而佈道，搭建系統。兩種特質缺一不可。

每個行業都有自己的特色，每個企業都有自己的文化特質，簡單照搬華為，言必稱華為語錄，不但不能成就企業，還可能會毀了企業。必須還原華為營銷的本質，然後與具體的行業特質、本企業的發展階段進行有機結合，才能綻放異彩。

戰略沙盤是綜合參考客戶地圖和產品地圖，梳理當年當季度的作戰沙盤，不斷搶占戰略高地，如應重點關注的行業、行業中的重點客戶和重點布防的產品。

6、我國近年來科技創新成就

1、基礎研究和前沿技術創新能力顯著增強。

五年來，中國基礎研究取得一批重大原始性創新成果。國際論文總數世界排名上升到世界第四位，在三大國際論文檢索系統（SCI，EI，ISTP）論文總數中佔7%，進入世界第二方陣，與英國、德國、日本相當；

納米科學論文數居世界第一，工程科學論文數居世界第二。前沿技術領域突破了一批核心技術，與世界先進水平差距不斷縮小。

2、產業技術創新取得多方面突破。

近年來，中國在基礎工業、加工製造業以及新興產業領域，技術創新能力大幅度提高，石油、鋼鐵、船舶、電子信息、先進裝備製造和生物技術等領域重大技術創新成果不斷涌現，產業整體技術素質邁上新台階。

3、科技走進千家萬戶、惠及億萬人民。

近年來中國政府把解決民生問題和發展社會事業放在突出位置，科技進步為人口健康、節能減排、氣候變化、防災減災、公共安全等提供了有力支撐。

雜交水稻的培育和應用，糧食豐產科技工程的實施，為解決糧食安全提供了重要支撐。能源領域突破一批石油勘探、大型煤液化工程成套設備、大型水電設備、先進核電等關鍵技術，攻克一批燃料電池、風能、生物質能等新能源關鍵技術，為調整能源結構、保障能源安全奠定了基礎。

4、知識產權產出水平大幅度提高。

五年來，中國國內發明專利申請量和授權量持續、快速增長，知識產權創造能力進一步增強。2002年到2006年，國內發明專利申請量從3.97萬件增長到12.2萬件，國內發明專利授權量從0. 58萬件增長到2.5萬件。

5、科技投入規模和強度持續提高。

2006年，全社會科技支出經費總額4500億元，全社會研究開發支出總額3003.1億元，居世界第5位；研發投入強度不斷提升，全社會研究開發支出總額占國內生產總值的比重達到1.42%。

近5年國家財政科技投入保持了年均17%的較快增長，其中2006年中央財政科技撥款達1009.7億元，比上年增加25.0%。

6、中國成為世界科技人力資源大國。

2005年，中國科技人力資源總量約為3500萬人，居世界第1位；2006年，中國研究與試驗發展全時人員達150萬人/年；一支充滿活力的中青年科技人才隊伍正在迅速成長，45歲以下中青年科研人員占研究人員總數的80%。

7、怎麼寫企業開展技術創新的具體情況和取得成效

這個一般都是跟你的項目掛鉤的吧，要麼就是你說的專利、論文、獲獎情況內這些；容如果是軟體的話就取得軟體著作權、軟體產品這些，社會效益感覺跟項目成果關系不是很大，經濟效益可以說一說，沒有規定你要面面俱到，只需要列出主要的幾點即可，有時寫一個點也行的。。我們以前有寫過取得軟體著作權，編號多少，或軟產品，登記號多少，這樣也是可以的。。當然如果項目還沒完成，也可以寫完成了項目測試，解決了項目的什麼問題，預計什麼時候能投產等等，其實沒有規定的模板，可以自由發揮，跟你項目的成果有關即可。

8、國家在創新創業有關方面的建設成就是什麼？

大到政務工作、小到居家出行，以大數據、雲計算、人工智慧為代表的數字技術正日益滲透其中，數字經濟將曾經人們想像中的智能新生活變為現實。

中國對量子保密通信方面的研究已經在國際上處於全面領先地位，量子計算也在國際學術界牢牢占據一席之地。中國的科技創新有力地支撐了供給側結構性改革和民生改善，實現了全面融入、主動引領經濟社會發展的歷史性跨越，科技進步對中國經濟發展的貢獻率不斷上升。

(8)企業創新成就擴展資料：

注意事項：

為推動企業成為技術創新的主體，發展改革委會同科技、財政、稅務和海關等部門對國民經濟主要產業中技術創新能力較強、創新業績顯著、具有重要示範作用的企業技術中心給予認定，支持其研發平台建設，我國已認定了887家國家級企業技術中心。　

發展改革委還與地方共同布局建設了149家國家地方聯合工程中心、180家國家地方聯合工程實驗室，推動17個城市開展國家創新型城市試點，推進構建多層次、各具特色的區域創新體系。

9、企業創新的新案例，不要太長

一、寶潔公司人才激勵制度，當代企業的競爭正在由"資本主義"向"人本主義"和"知本主義"演

變",得人才者得天下"。其完善、創新的人才激勵機製成為人力資源管理的經典。這也是寶潔公

司能夠傳承百年,基業長青的最重要因素之一。

二、以百度為代表的一批高科技企業在激烈的競爭環境中不斷創新，形成了獨具競爭力的產品

與獨特的創新文化，多年來取得的成果和積累的技術經驗成為創新之源，甚至為世界科技創新

帶來產品和服務的「顛覆性」變革。作為中國最成功的互聯網公司之一，上司和下屬之間可以

平等討論問題，即使出現爭執也是拿數據說話，自然會孕育出許多新奇的想法。

10、公司創新成功改革的例子

2004年1月，交大銘泰（北京）信息技術公司，在香港創業板成功上市。

7年來，為適應客戶和市場的需求，何恩培和他的公司不斷調整業務方向和公司理念，公司名稱也因資本的介入而幾次變化。有人批評何恩培和他企業總在「變臉」。

何恩培卻認為，正是由於不斷地自我否定和創新，才使得公司有今日的成就。

「我小學的時候想當飛行員，初中、高中想當老師，大學一年級想當科學家，畢業後想當一個企業家。」何恩培坦率地說，他自己的理想也隨著歲月的延伸而不斷改變。

2008年，交大銘泰主要有三大股東，一個是公司總裁何恩培為首的創業者團隊，約持有30％的股份；二是上海交通大學，占據20％的市場股份；三是香港實達和實達集團，占據40％的股份，為交大銘泰最大的股東。

有人說，一面在企業每次融資中不斷稀釋自己的股份，一面一直在融資後的公司中擁有絕對的話語權，像何恩培這樣在資本市場長袖善舞的創業者太少了。

1998年6月從實達集團引進600萬元後，2002年4月，何恩培又從上海交大引入1000多萬元，並以優良的業績促使交大銘泰在香港創業板上市。

1998年底，何恩培還並購了當時在漢化翻譯軟體市場中獨占鰲頭的南京月亮公司，並於2008年8月收購了香港博漢語文漢化公司。

何恩培表示，從實達集團融到600萬元的產業資本時，「創業才一年多，企業剛推出新產品，營業額很小，沒有成規模，也沒有什麼明確的管理思路，沒有什麼資源去進行跳躍式發展，實達資本進入把這幾個方面的問題都解決了。」

談到自己屢次成功融資的感受，何恩培說，投資者主要看團隊，也就是看人，具體的項目並不是太重要。

另外，在1998年左右，很少有人明白資本，誰明白資本誰就佔有了先機。「現在競爭的層面和規模與當初不一樣了，以前可能幾十萬元就能起家的，現在動輒的幾百萬元、上千萬元，創業或成功的成本也高了」。

一、摸著石頭過河

1月9日的上市，令交大銘泰連續創造了幾個第一：國內第一個通用軟體上市公司、亞洲首隻「信息本地化概念股」、2004年香港股市第一家上市企業。

在交大銘泰的2004年戰略發布會上，何恩培指出：「信息本地化能力是一個國家綜合競爭實力的標准之一。要讓世界更好地了解中國，讓中國更好地走向世界，必須發展信息本地化產業。」

盡管公司的轉型現在看來很成功，但讓何恩培一直難以釋懷的是soyou網的失敗。這個連老員工都不願意再談的項目和往事，這個在互聯網第一輪投資浪潮中的興起而又破滅的夢幻，讓何恩培至今都感到可惜。

「互聯網的出現確實改變了整個世界，我認為所有的商業模式也會通過互聯網再生和重演。可由於片面追求現金流，不願意對soyou網持續投入，從而放棄了這個很好的機會。」

何恩培反思說，「1999年開始做的soyou網是我們推出的一個目錄式服務，由於我們的不成熟，放棄了。如果能堅持到今天，soyou的結果會比google還要好。」

soyou網整個項目的投資達到2000萬元，融資來源於香港實達。在今天看來這是個不小的數目，但和當時互聯網一燒就是上億元的項目相比，soyou網的投資並不算大。

soyou網的失敗和當時的網路大環境密切相關，但除此之外，何恩培分析，還有兩個方面的原因，一方面是管理團隊自身的不成熟，另一方面就是沒有找到合適的投資者。

但何恩培至今只是感到可惜，而並不後悔。他認為，帶領企業向前發展就如摸著石頭過河，有時難免出現錯誤，關鍵是怎麼讓企業生存下來和更好地發展。「我們認為機會是不斷有的，只要我們不斷地進步。」

二、做好一面鏡子

何恩培1995年從華中理工大學碩士畢業後，放棄了去日本讀博士的機會，到了珠海一家台資企業。沒想到技術出身的他，一個月後，就被老闆安排去做管理了。

1997年，為了更好地發展，何恩培來到北京的中關村，在一家軟體企業任副總經理。那家公司是個家族企業，老闆認為自己永遠是對的，而他希望能參與決策。這一矛盾的無法解決導致了他的離開。

正是由於這種經歷，讓何恩培深深地體會到，企業領導一定要勇於承認錯誤，同時要學會包容。「我認為自己的領導能力並不一定比其他領導者更強，但我最擅長做團隊中每個人的一面鏡子。

比方說領帶打歪了自己不知道，面對鏡子的時候就知道了。因此並不需要我絕頂聰明，我只要做好一面鏡子，做好一個交流者，溝通者。」

為了更廣泛地聽取管理團隊的建議，1999年，何恩培提出每一個管理人員都必須有3個顧問，第一個必須是行業的老大，第二個必須不在自己的行業，第三個至少在某一方面有特長。

在外人看來，何恩培和他的公司可以說是一帆風順、一步一個台階，但他卻說：「當你從遠處看海的時候，海只有一條線；但你走到近處看的時候，會發現有各種波浪。

當你離我們很遠的時候，就會看到一步一個腳印，因為你只看得到腳印；但你近看的時候，才會看到我們遇到的很多挫折和問題，以及很多需要克服的困難。」

作為一個企業的領導者，何恩培立志使交大銘泰成為翻譯行業的聯想和戴爾，到2008年做到銷售額10億元人民幣。 

「我最大的成就感就是帶領別人去成功。我不希望是做一件具體的事情而成功，而是希望我能幫助他們搭平台，協助他們成功。」 他說。

(10)企業創新成就擴展資料：

何恩培，傳神公司總裁，何恩培1995年獲華中理工大學固體電子學碩士學位，曾創立銘泰科技發展有限公司（交大銘泰軟體有限公司）並任總裁，現任傳神聯合（北京）信息技術有限公司總裁。

從1997年開始，帶領公司從一個4名員工的「小螞蟻」，發展到擁有億元資產的「大象」。他既有從商的智慧，也有科學的頭腦，中國翻譯工具軟體市場品牌「東方快車」就是出自何恩培之手。

從「北京銘泰」到「實達銘泰」再到「交大銘泰」，何恩培經歷了數次波折，但是福禍相依，億萬富翁何恩培的成功之路仍具有「標本」意義。

交大銘泰（北京）信息技術有限公司（下稱交大銘泰）的通用軟體上市公司、亞洲「信息本地化概念股」、2004年香港股市上市企業。

1997年，從4名員工、不足9平米的地下室開始創業，8年後，交大銘泰已擁有億元巨額資產，員工150餘人。何恩培打造了他的軟體：翻譯軟體（東方快車）、播放軟體（東方影都）和網路軟體（東方三王、東方虹）。

2005年， 創立傳神聯合信息技術有限公司。致力於成為客戶的虛擬語言部門（VLD）。