創新業務支撐

1、麥肯錫王瑋：IT如何更好地支持業務發展

本次會議上來自各行業的精英CIO們互相交流探討信息化過程中的遇到的各種問題與解決方法，同時麥肯錫和北大也分享今年中國CIO調研的初步發現和洞見，與在會的CIO們共同探討調研報告中的熱議話題。 在本次活動上，麥肯錫董事合夥人王瑋先生與大家分享了關於中國企業信息化發展的近期發現，以下為演講實錄： 謝謝姚主任。感覺我們這個像是十八大信息化的一個分會場。今天非常榮幸邀請到大家，也感謝各位排除百難趕過來，特別是朱總，飛機延誤了還趕過來，希望這是一個愉快而又有收獲的討論。其實今天的主角是各位CIO，我和董老師就做一個拋磚引玉的開場。跟董老師相比，我就只能拋碎磚，董老師是非常有經驗的教授。我拋什麼呢？把我們最新發現跟大家共享，因為各位也參與了我們CIO的調研，我把一些初步發現和思考拿出來，作為今天下午討論的鋪墊。
麥肯錫董事合夥人 王瑋先生 講起CIO，這個名字也很有講究，這是一個舶來詞。CIO在中國意味著什麼？很有意思，我們在問卷時，看了填問卷來賓title，其實在中國我們為CIO服務也有七八年了，一開始我聽到這樣的title，「信息系統部主任總經理」或者是「業務支撐部的主任總經理」。但近年來這個title有變化了，有些不叫IT，索性叫「運營改善」，甚至於像聯想，索性成立了業務變革部。還有南方的一些企業把CIO的角色和公司的組織架構、公司流程改造都放在一起。其實這些變化不光是名稱的變化，我們感覺到這背後顯示了CIO的角色也在發生著變化。不是光在管系統，其實在推動業務變革。所以我們今天在討論當中探討怎麼讓IT驅動業務更好的發展，怎麼增加CIO對公司的影響力。 像麥肯錫，剛才我們吃飯時還說笑話，麥肯錫成立商業技術部，1997年之前我們有個IT部，其實那個時候已經知道信息技術非常重要，公司戰略發展、運營改善都離不開IT，所以我們叫IT咨詢部，但公司內部不理解，說這幫人是修電腦的，公司電腦壞了找他們。後來我們覺得不是IT，是商業技術，後來我們又產生了新的部門，研究了怎麼通過信息技術驅動公司業務發展。 說回到拋磚引玉，接下來我把這次CIO調研的初步發現跟大家做共享。這次調研主要有五個領域。第一，IT績效發展發揮或者它的效能怎麼衡量。這是我們框定說這個公司IT做的好不好的標志。然後看四個維度，要做的好有哪些主要支撐。第一個是怎麼確保IT能夠有效和公司戰略、發展方向統一起來，最大化IT投入收益。第二個要看CIO決策是什麼，怎麼最大化在公司影響力，對業務推動。第三個看IT本身能力，包括它的架構，能不能使最新系統發揮它的最大能力。包括IT的運營、開發、系統運維，怎麼提高效率，保持運維水平。最後對於創新技術來講怎麼來運用，怎麼把創新技術變成業務的生產力。這四個是要獲得IT整體績效最大化的四個抓手。那麼四個抓手到底哪個是關鍵呢？這也是我們要跟大家討論的。 所以我們把剛才這五個方面做了分解，去重點看一下每個方面有哪些因素。我們通過調研看公司之間業務有哪些差距，怎麼思考運用主要抓手提升IT效能。所以這次我們也通過不同形式，包括問卷，也和在座很多位做過一對一訪談，今天討論會也是一種深化發現的形式，最後把結果跟更多的大眾分享。 我們調研的公司，目前已經有70多份問卷，涉及到不同行業。公司大的超過百億的有好多家，中小型企業也有涉及，所以是一個比較全面的有代表性的調研。 接下來把我們發現的一些有趣現象跟大家共享。首先看一下IT整體效能。談起IT效能，大家都會問一個問題「公司今後發展最主要的有哪些發展重點？（從業務上來說）。那麼對於IT業務支撐做的怎麼樣？」 大家的回答，可以看到，會提出改善流程效率、開發新的產品服務、為公司決策做出支撐。這三個被大家認為是最重要的三個業務發展重點。相對來講，CIO評價自己的話，IT對業務支撐的支撐度還是比較高的，80%到90%的CIO認為自己是支撐了前面說的三大業務重點。但是再往下看，相對來說有一些差距了，特別是提高客戶體驗，為客戶服務這塊，相對來說CIO自我打分會低一些。還有一個是控制企業風險和合規性方面，CIO一方面公司重視，一方面是自己信息系統支撐，相比前三項稍有差距。

2、「支撐業務」向「整合業務」過渡如何規劃

下午3點多鍾，姚波愣愣地坐在桌子後面發呆。去年的這個時候，他還忙得手腳朝天，連喝口水的功夫都沒有，誰知道如今會成為標準的閑人。姚波在這家公司呆了十幾年，陰差陽錯地負責了IT部門。雖然最初這並不是姚波自己的選擇，但是憑著對電腦的愛好，干著干著，姚波的興趣越來越大，也開始做起了CIO的夢。並不是姚波有多大野心，而是老闆曾經讓他以為，這個夢會成真，如今姚波已經再沒有這樣的想法。 去年，歷時兩年的ERP項目終於成功上線，姚波帶著他一點一點組建起來的團隊終於鬆了一口氣。姚波所在的這家化妝品公司有1000多人，但是因為很多人在車間工作，其實規模並不算大。這個最初只有姚波一個人負責的IT部門，因為ERP項目，逐漸發展到十幾個人的規模，硬體的添加，軟體的二次開發，十幾個人的團隊也經常忙得團團轉。當初說服老闆增加人手對姚波來說一點都不難，當時公司的業績漲勢喜人，而老闆對ERP的熱情一點都不比姚波低，姚波的工作開展得格外順利。 任何一家上過ERP的企業都知道其中的酸甜苦辣，姚波他們也沒輕松到哪裡去。在那段日子裡，加班成了IT部門的常態，但是並沒有打擊到大家的熱情。姚波甚至覺得，和現在的日子比起來，那時候簡直是在天堂。 現在姚波不再需要加班，手下的十幾個人也逐漸轉崗或者離開了公司。在下午3點這個本來最忙的工作時間，姚波坐在空盪盪的辦公室里望著電腦屏幕發呆。 去年給各部門培訓ERP和進行優化的日子裡，姚波並沒有感覺到公司的變化。直到今年，ERP已經基本融入企業，姚波興沖沖地拿著自己設計的下一步信息化建設的藍圖找到老闆時，他還對未來充滿信心。 老闆心不在焉地聽完姚波的設想，不置可否地跟姚波提起了公司業績。老闆說企業的新產品開發遇到了瓶頸，公司的發展有些停頓，而競爭越來越激烈。雖然老闆的話很婉轉，姚波還是愣在那兒。老闆最後拍拍姚波的肩膀說：「現在對企業來說，如何盡快地拓展銷售非常緊迫，研究一下盡快實現電子商務。」 最後的這句話總算沒讓姚波的心徹底涼到家，他盡快地出了設計方案，接下來公司原有的門戶網站被改造，產品上了網。但如何實現網上銷售的突破，姚波所能起到的作用就很小了。十幾個人維護一個訪問量不大的網站及公司所有的IT設備，顯然隊伍太龐大了，於是老闆開始和姚波借人。有些姚波當初好不容易挖來的技術骨幹，在無事可做的狀態下選擇了離開。 一年下來，姚波的團隊只剩下4個人，而老闆還沒有開始進一步信息化的打算。相反，老闆找姚波咨詢了半天IT運維外包的情況。姚波被這個消息著實嚇了一跳，如果現有設備的運維再外包出去，那毫無疑問的，4個人的隊伍都顯得龐大，自己很可能回復到最初光桿司令的情況。 現在公司的ERP已經步入正軌，姚波的IT團隊所進行的工作也就剩下日常的運維和網站的維護，老闆想到運維外包，姚波也能理解，甚至覺得很可行。但是姚波聽出了老闆的弦外之音，在ERP之後，老闆覺得信息化就完成了，IT部門也沒什麼存在的必要了。姚波當然不同意老闆的觀點，卻苦於無力說服他。
對這家幹了十幾年的公司，姚波充滿了留戀，但是最近他也開始思考未來。曾經聽人說過，很多CIO在ERP項目完成後跳槽，姚波還頗不以為然，認為ERP又不是信息化的全部，可做的事情還很多。現在，姚波不得不正視這個問題，是走還是留，姚波陷入深深地思考。 整合業務走出「失寵」困境姚波所面臨的困境，相信是很多中小企業的CIO和信息部門經理都會遇到的問題。很多實踐表明，對於處在發展階段的中小企業而言，信息化建設大多為「錦上添花」而不能「雪中送炭」。面對激烈的市場競爭，中小企業所面臨的頭等大事是「如何生存，如何發展」，信息化建設的中心也是圍繞如何提高企業生存能力，如何提高企業發展速度而展開的。一旦企業面臨生存和發展的壓力，信息化建設只能擱置一旁了。因此，姚波公司老闆「心不在焉地聽完姚波的設想，不置可否地跟姚波提起了公司業績」，以及姚波部門所面臨的「減員」情況，也就不難理解了。◆ 隨著信息化的發展，當信息化工作嵌合在業務中的時候，就成為了驅動力，企業信息化建設也相應地發展到驅動業務發展階段。在此階段，企業信息化建設的關注點逐步由內部應用向關注企業所處的外部環境轉移，信息化部門的主要價值體現在通過信息技術的應用，為業務的發展創造更大的發展空間，使業務部門尋找新的發展模式成為可能，極大提高企業發現新的市場機會的能力。 因此，企業的信息化建設並不是一成不變，僅僅停留在系統建設、網路建設上，根據企業信息化建設和發展的不同階段，企業對於信息化建設的要求不同，因此，信息部門在不同階段的工作重點也不同。◆ 支撐業務階段，信息化部門的工作重點在於系統建設，包括基礎網路，各種信息化系統。 ◆ 整合業務階段，信息化部門的工作重點在於結合信息技術，協助業務部門優化流程。 ◆ 驅動業務階段，信息化部門的工作重點在於基於新技術的出現，幫助公司業務尋找新機會的可行性。 通過上面的分析，我們就不難理解姚波的「困境」了，根據案例所示「現在公司的ERP已經步上正軌，姚波所在的團隊所進行的工作也就剩下日常的運維和網站的維護」，可見，在ERP實施後，姚波的部門已經基本完成了公司信息化建設的第一階段工作。 「現在姚波不再需要加班，手下的十幾個人也逐漸被轉崗或者離開了公司。在下午3點這個本來最忙的工作時間，姚波坐在空盪盪的辦公室里望著電腦的屏幕發呆。」可見，在完成企業第一階段信息化建設工作後，姚波的部門還停留在如何完成業務，如何進行系統建設的階段。同時，作為CIO，姚波也沒能及時發現公司業務所面臨的問題，他所制定的「下一步信息化建設的藍圖」也與公司當前「企業的新產品開發遇到了瓶頸，公司的發展有些停頓，而競爭越來越激烈」的現狀脫節，這也就難怪老闆對於姚波的下一步信息化建設的藍圖提不起興趣。 因此，姚波目前急需考慮的不是「思考未來」，而應該從眼前做起，根據企業信息化發展的三個階段，結合公司業務發展的具體情況對公司信息化建設進行認真的思考。 面對老闆「IT外包」和「在ERP之後，老闆覺得信息化就完成了，IT部門也沒什麼存在的必要了」的看法，姚波也需要從企業整個信息化建設的角度，向老闆講清楚企業信息化發展的不同階段，以及在不同階段企業信息化建設的重點。 借用一句話，「信息化建設，是CIO的生活」，對於姚波而言，在完成第一階段工作後，應該及時將信息部門的工作重點進行「轉移」。針對企業信息化發展不同階段的工作重點，未雨綢繆，主動出擊，積極地尋找、發現機會，從企業業務發展和提高工作效率的角度，從關注企業ERP系統實施迅速轉到如何幫助業務部門進行業務流程優化方面上來。 藉助ERP系統順利實施的契機，幫助業務部門進行流程規范和業務整合，提高業務部門的管理水平和工作效率，業務發展了，企業發展了，才有能力和利潤支撐企業信息化持續、系統的進行建設，使企業信息化建設順利從第一階段「支撐業務」向第二階段「整合業務」過渡，讓姚波這樣的中小企業「CIO」真正從「困境」中走出來。留下來，好好乾CIO在ERP項目完成後跳槽已經不是新鮮事，常有此類消息見諸媒體。跳槽，無非是有這么幾種選擇： 找熟悉的行業去相同類型或同行業的企業，這樣新單位的業務運作與原單位相似，可以迅速進入狀態，可以駕輕就熟，取得成效。 但是信息系統在兩家相似企業之間是不能完全復制的，新單位希望新任CIO能融合原單位與本單位的特點，制訂出獨特的信息化策略。 開拓新行業 跳槽到與現在的單位完全不同行業的企業，俗話說，隔行如隔山，不同的行業在生產、銷售、產品開發、質量管理等業務運行模式上會有差異，需要盡快克服行業差異，融入新的團隊，對CIO來說，新工作充滿機遇和挑戰。 但是，放棄已經熟悉的環境，投入其他行業中，有的CIO不能較快掌握新企業的業務流程，甚至無法改變頭腦中固有的思維定式，導致無法適應新行業的運作模式，跳槽失敗的例子也不少。 甲方變乙方去IT廠商，從甲方變成乙方，由於有甲方CIO工作的經驗，知道甲方實施信息化的困惑和目標，能從甲方立場出發進行信息化項目計劃的制訂和實施。一般可以在短時間進入狀態，但是需要與甲方的談判技巧。跳槽也充滿著許多不確定性。 姚波在這家公司幹了十幾年，歷經千辛萬苦，親手將公司的ERP項目成功上線並步入正軌，ERP已經基本融入企業，老闆對他的工作還是肯定的。信息化雖然是一項長期的工作，不是ERP系統上線後就萬事大吉了，但是一個企業需要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，光靠實施信息化是不夠的。 企業在不同的時間段，有不同的工作重點，當前的重點工作是新產品的開發和銷售市場的拓展。因此，作為老闆從企業整體的競爭需要出發，採取開源節流的措施是非常可以理解的，並非是老闆認為ERP已經正常運行了，信息化就完成了。姚波應該認識到這一層，假如姚波處於老闆的位置，是否也會考慮如何降低企業的運營成本。 姚波能帶領團隊順利實施ERP，對企業的生產業務流程以及企業的生產經營管理的特點應該是十分熟悉的，目前的狀態只是信息化這首樂交響樂中一個速度徐緩的樂章，姚波對這個企業充滿了留戀，就應該留下來。IT對企業的貢獻是循序漸進的，開始時是提高工作效率，在ERP系統成功上線後，理順了公司的內部各個部門的銜接，改善了內部流程，企業整體運行效率的提高是顯而易見的。
再進一步就是要利用IT系統提高企業的效益，這是投資者比較關心的，投資後要有回報，花大量的資金和精力上線了ERP，希望從中產生經濟效益，也只有這樣，才能使老闆有繼續投資IT的信心，通過對系統中大量的數據分析及管理的優化，可以有效降低庫存資金的佔用，提高資金周轉次數。 通過對大量的數據的挖掘、分析利用，可以發現新的業務增長點，可以幫助業務部門改善工作，增加銷售和提高效益。再進一步，IT技術可以將企業的客戶、供應商進行協同和協作、支持企業業務模式的創新，支持業務的差異化和個性化，通過IT技術實現人無我有、人有我優。
可以將IT部門當前的工作重點，放到充分挖掘和利用ERP系統的數據上。為提高產品銷售服務，實施IT部門的轉型，也就是從原來的系統維護為主，轉到數據挖掘和分析利用上，把生產分析、質量分析、銷售分析、財務分析等經營分析，提供數據信息決策，服務公司的業務績效管理，作為IT部門重要的工作內容
這些工作的開展不需要投入較多的資金，但是需要發揮IT人員的主觀能動性和與業務部門進行配合的團隊精神。這其中包含了從數據分析過渡到對業務的分析，從數據分析發展到商業智能，再發展到決策支持和決策方法。
IT部門的人員主動與業務部門的人員一起進行數據的挖掘和分析，用數據分析幫助業務人員發現生產經營管理中的問題，用數據幫助質量管理人員進行影響質量因素的分析，為提高產品質量提供數據支持，為銷售人員提供銷售數據和市場數據的分析等。也就是說要主動出擊，拓展IT部門的視野，充分利用自己既懂IT技術，又熟悉公司生產銷售業務流程的優勢，在為業務部門服務的同時將自己鍛造成技術和業務的復合型人才。
能從大量的系統數據中找出問題，提出解決的方法提交給業務部門和最高決策層，實現IT部門的價值。
讓老闆看到從IT系統中同樣能產生效益，而且有些效益是利用了IT系統才能得到提高，姚波就不用擔心IT部門萎縮。
尋找提升為CIO的機會
案例中的難題在兩年前同樣也在困擾著我，直到現在我也是處在矛盾之中。失意時往往埋怨自己當初的決定是錯誤的，得意的時候又感到自己當初的選擇是多麼明智，這當然是我後面提到的個人能力和水平限制的因素。
有很多事情，就如案例本身，不是我當時想的那樣沒有解決的辦法，而是深處其中往往無法冷靜下來，全面和客觀地來分析問題，尋找辦法。
尋找更大的發展空間
案例中的企業規模和我們公司差不多，當時我也是從光桿司令干到20多人的IT部門主管，形式上看是「風光過了」，同時付出過程中的那種工作激情也給我帶來了難以忘懷的快樂，這就是我們所說的「個人價值的體現」。
案例中的CIO，其心態和我當時是一樣的。只是我們所遇到的老闆不同。我所遇到的是一個伴隨著企業壯大在不斷提升自己的老闆，同樣企業的發展壯大也使我在「失意」之後，找到了一個更高層次的發展空間。
案例中的企業也是在不斷的發展中，同樣老闆所關注的IT項目也在變，「電子商務」是考驗和鍛煉一個IT主管業務能力最好的項目，信息化水平不高的企業根本就不會遇到這樣的鍛煉機會。
同樣一個CIO如果沒有經歷過「電子商務」的項目，也很難成長起來。中國本身的「電子商務」水平不高，案例中的IT主管應該從這新項目中尋找新的機會和空間。
另外，從案例中信息化項目前後的變化所出現的一些情況談一下我事後的一些看法：從風光中走出來 案例中IT部門員工的數量，經歷了一個由少到多再到少的過程，這非常符合老闆管理企業的實在之處，同時我事後也能理解了老闆做企業的難處，前期投入的人力突擊，必然會帶來後期人力過剩的情況。客觀來講，國內又有多少企業做到了長期的人力資源規劃?發展到哪步看哪步的情況是我們必然會遇到的。
案例中的主管千萬不要限於「兵強馬壯」的風光之中，在企業里人多並不能說明多少問題。企業做這種大型信息化項目必然存在這種人員的變化，我理解之後，當時找老闆探討了這個問題，來幫助老闆留住必要的人才，給不適合當前環境的下屬指明更好的發展方向，這樣利人利己。
提升到CIO的機會 就IT工作本身，發展水平不高時是技術服務的地位，上了ERP或者實行電子商務後，就給了IT主管一個提升到CIO的職業跨越機會。當然這也要客觀地分析主管自身的能力和老闆的水平。
主管無力說服老闆，在我的工作經歷中，很多情況下是我們沒有從老闆的角度對問題進行全面系統的分析，溝通不夠使老闆難於理解的情況居多，時刻保持積極、樂觀的心態對我們的發展非常重要。給姚波支招 1、姚波在ERP實施的過程中，並沒有實現從IT主管到CIO的轉變，感覺還是一個技術經理。姚波必須實現從技術到業務的轉變，才能夠始終得寵。
4、如果想成為一個CIO，姚波應該想法把流程管理的職責拿到手上。
5、ERP的實施僅是第一步，維護運行和進一步的投入支持不可缺少比實施重要。姚波應在這一點上與老闆取得一致。(趙希林) 產生利潤增長點 姚波的困惑很大部分來自心理落差，從最初的備受重視，倒現在的門可羅雀，換了誰心裡都不好受。但是企業的長遠目標是它的價值，短期的目標是利潤。而信息部門不是一個直接為單位創造利潤的部門，雖然它的作用非常大，高度信息化遠不及業績的提高更能吸引老闆的眼球。
無論是老闆還是姚波其實都沒有錯，關鍵是看問題的關注點不同。老闆在更高的高度去管理整個企業，信息化僅僅是一個提高業績和利潤的工具、手段，不代表企業的全部。也許老闆對信息化有所誤解，但也不代表不重視，只是在不同的階段企業的矛盾、目標不同，各個部門受關注的程度自然產生差異。
要知道，每年都要制定和修改的信息化戰略不是埋頭在技術方面做出幾個方案，那麼簡單的工作還要CIO幹嘛?可以肯定，要麼姚波沒有信息化戰略，要麼姚波沒認真想過或是做過信息化戰略。
第四個問題，姚波是走還是留的問題，就是一個沒有職業規劃的人最常碰到的問題。如果他只是喜歡ERP的實施過程，那完全可以去做一個ERP實施顧問或是換一家剛上ERP的企業去做。
那麼，是不是中小企業實施完ERP系統後，信息部門就會無事可做，人員被裁減，CIO也一定面臨「失寵」的困境呢?我們先從信息化部門的工作階段談起。
一般情況下，從效率和關注點兩個維度來分析，企業信息化建設一般分為三個階段：業務支撐階段、業務整合階段、驅動業務發展階段，在這三個不同的階段，信息部門在企業所扮演的角色和承擔的責任也不同：
◆ 業務整合階段，企業信息化建設的關注點逐步由如何支撐業務的發展向整合業務方面轉移，這一階段，企業信息化建設對企業所帶來的價值有所提升，信息化部門的主要價值體現在如何通過信息技術帶來內部業務流程的規范和整合的機會，並協助業務部門進行流程規范和業務整合，在業務整合階段，信息化在企業應用的效率和靈活度較高。

3、企業如何鼓勵創新(舉例說明)？

營造良好的創新氛圍
比如介紹企業最新的創新成果，讓員工實實在在感受到創新就在自己身邊。在企業舉辦創新論壇時，管理層也應該積極參與，不只是發表歡迎致辭，而是作為表率深入參與創新，讓員工意識到創新的重要性，並積極將之落到實處。搭建網路交流平台，鼓勵全員建言獻策。
人是創新的主體
要把全員的創新潛能挖掘和釋放出來，形成企業創新的整體實力，重視員工的建議，為員工提供平等溝通和充分表達觀點的機會，走出「創新是專家教授的事，普通人做不了」的認識誤區。給員工提供針對性的培訓學習機會，提高創新思維能力。
再好的創新，都需要技術的支撐
企業要與時俱進，結合自己的業務，引進新的技術，加大生產技術、產品技術、管理技術、信息技術等方面的支持力度。
建立好的獎懲機制
比如在非上市公司實施股權激勵計劃，增強員工的歸屬感和認同感，引入股權激勵後，對公司業績的考核不但關注本年度的財務數據，而且更關注公司將來的價值創造能力。

4、如何發揮科技對銀行業務發展的支撐作用

社會、經濟的發展需要科技的推動，金融和科技的有機結合將極大地提高科技成果轉化為現實生產力的速度與效率。國際實踐經驗表明，良好的金融環境和完善的金融體系是實現科學技術蓬勃發展的基礎和保障。當前正是我國轉變經濟增長方式和提升產業結構的關鍵時期，探討如何發揮商業銀行對科技創新的支持作用，具有重大的現實意義。
商業銀行支持科技創新的路徑
（一）商業銀行實現自身的科技創新。從全球銀行業的發展趨勢看，信息技術已全面融入到現代商業銀行的各項經營管理活動之中，成為決定商業銀行客戶服務以及經營管理水平高低的重要因素。正因為如此，國際上競爭能力強大的大銀行無不對信息系統建設投入了巨大的人力和物力，以期取得領先同行的競爭優勢。
商業銀行自身的科技創新途徑體現在制定科技發展戰略、培養科技人才隊伍、搭建科技應用平台，從理念、軟體、硬體全方面貫徹科技在商業銀行中的應用，提升銀行的競爭力。以工商銀行為例，堅定「科技引領」的發展戰略，加大科技投入，在自主應用創新、科技基礎設施建設、自助設備投放等方面年均投入專項資金近50億元；持續加大科技方面的人力資源投入，建成一支規模達12000人的科技人才隊伍，強大的研發能力大大豐富了工商銀行的知識產權儲備，其擁有的專利數量同業佔比超過50%，是國內擁有專利數量最多、層次最高的商業銀行。目前，工商銀行的大型數據中心管理和維護著超過6億個賬戶的數據，信息系統的整體可用率始終保持在99.98%以上的水平。此外，著眼於國際化發展目標，工商銀行自主研發推出了境外統一的核心業務系統（FOVA），目前已經推廣至其大部分的境外分支機構，為全球化布局提供了強有力的IT支撐。
（二）商業銀行支持科技創新企業或項目。商業銀行對科技創新企業或項目直接提供金融支持。商業銀行向科技創新企業或項目直接提供金融支持，無需中介，該方式主要包括以下幾點：一是向企業或項目提供如結算、現金管理等中間業務以及存款服務等非融資性支持。二是向現金流較為穩定的創新主體貸款，個別項目的創新失敗不致影響企業的償還能力。三是支持已處於擴張期或成熟期的創新項目，鑒於其市場風險、技術風險已較小，銀行信貸風險相應較小。四是對於風險較大的創新企業(項目)，銀行可以通過信貸資產組合、利率上浮、財產抵押等方式有效降低、化解、覆蓋風險。
商業銀行向風險投資公司、創業投資基金、科技項目孵化器等科技創新平台提供金融支持。商業銀行通過支持風險投資公司、創業投資基金、科技項目孵化器等科技創新平台，提高其支持創新公司(項目)的資金實力和管理能力。該方式充分利用了平台對項目創新含金量的鑒別能力，使銀行避免了對大量企業或項目的評估、審查，只需對風險投資公司等機構的管理能力、還款能力加以監督檢查，降低了銀行的貸款成本和風險。
商業銀行通過擔保機構向科技創新企業或項目直接提供金融支持。對於創業投資項目或中小型高科技企業，商業銀行可通過引進擔保機構有效化解信貸風險。擔保機構既可以是政府附屬的非盈利機構，也可以是商業性機構。銀行對創投項目或新興企業發放貸款，擔保機構提供政策性擔保並收取一定比例的乾股、期權。通過擔保比例的設定、擔保機制的創新，有效規避道德風險和逆向選擇的發生。該方式在向科技創新提供資金的同時調動了擔保機構的積極性、確保了銀行信貸資產的安全，疏通了融資渠道。
商業銀行支持科技創新目前存在的問題
（一）科技金融體制不完善。在我國，科技金融產業融合發展遲緩，究其原因是缺少一個完善的科技金融體制。對於科技金融是科技工作還是金融工作的界定不明確，組織管理、執行機構主體定位含糊，缺乏推動科技金融的統一載體。具體而言，科技與金融分離成兩個相對封閉的運作系統，各自根據本系統的規則進行條條管理、塊塊運作，並未形成合力。科技和金融各行其是，並沒有被放到整個社會經濟發展的角度進行重新綜合定位。可見阻礙科技金融發展的關鍵就在於力量分散，需要建立一個以專業性質的商業銀行為核心的新體制。
（二）商業銀行信息科技價值隱性化。目前多數商業銀行的績效考核更多是從信貸、資金、中間業務等業務條線，對余額新增、佔比、增長率等傳統指標進行考核。信息科技雖然以各種形式為商業銀行創造了顯著的經濟效益，但由於信息科技產生的巨大經濟效益難以被直接反映到財務報表中，也就無法生成考核績效。這也反映出，企業對信息技術的認識還存在一定偏差，信息科技部門創造的經濟效益往往被業務部門所掩蓋，多數商業銀行將其歸為後台保障線，而沒有列入更能反映信息科技本質的業務推動線。事實上，信息技術不僅推動著新產品的產生，而且即便是傳統概念的新產品，其背後支撐的IT系統對產品盈利的貢獻度，在某種意義上也超過了產品定價等業務要素。
（三）商業銀行信貸風險不可控。高新技術企業是典型的高投入、高風險，資金佔用期長，且多為新興產業的中小企業。而商業銀行放貸以流動性和安全性為本、以能夠保證收回貸款為前提，為了規避風險，銀行貸款進入科技型企業的時機大多在企業處於擴張期或成熟期。科技創新企業融資難既有一般企業的原因，如缺乏有效的抵押擔保、財務信息不透明、銀行信貸管理模式僵化等原因，更有一些特殊原因：一是科技項目價值難評估，難轉讓。這樣不利於商業銀行實施知識產權質押，也不利於投資機構確定企業項目的投資價值並予以轉讓。二是企業信用難判斷。高科技中小企業一般處於初創期，商業銀行無法知曉企業的資信狀況。三是技術成果難保護。核心技術大多掌握在個別科研人員手中，一旦科研人員跳槽或核心技術泄密，對企業發展影響很大。
（四）中介服務存在缺位、錯位現象。破解科技創新的不確定性和信息的不對稱性，必須引入第三方中介，通過擔保機制或信息媒介，實現資金供給方向資金需求方的資金轉移，實現商業銀行對科技創新的有效介入。但是，目前我國相關中介服務體系仍存在若干問題，一是針對科技創新的擔保體系不完備。缺乏全國性的科技創新擔保機構或擔保基金，地方性機構實力不強，管理能力較弱，且動力機制不完善，部分擔保機構經營方向偏移。二是律師事務所、會計師事務所、信用評級機構和資產(尤其是無形資產)評估機構存在人才、品牌、管理等方面的缺陷。三是部分中介機構出現品質不良現象，甚至行業整體缺乏公信力。如信用評估行業出現的惡性競爭、承諾級別、貶低他人等現象，擾亂了正常的評級市場環境，使市場出現誠信真空。
商業銀行支持科技創新的幾點建議
（一）繼續加強商業銀行自身的科技創新。一是加強對信息系統經濟效益評價方法的研究，通過科學、量化的體系方法，促使信息科技隱性價值顯性化，提升信息科技對商業銀行發展的自主推動力。二是加強數據應用，挖掘數據價值。充分利用數據挖掘等現代技術，服務於商業銀行的經營管理和科學決策。三是加強信息資產管理，優化資源配置。從整體提高資源效益的角度，將信息科技資源進行整合，以降低成本、提高收益。
（二）定製金融產品滿足高科技企業需求。科技企業對金融產品需求具有個性化、多元化的特點，商業銀行必須根據科技企業的特點量體裁衣，加強產品創新，滿足其全方位的金融需求。一是根據科技企業缺乏有形資產的特點加強擔保方式創新。例如開展知識產權、股權、應收賬款質押以及其他權益質押等擔保方式創新，對現金流持續穩定的企業設計收入質押貸款，對有訂單的企業設計訂單質押貸款。二是根據科技企業成長期經營管理不規范的特點開展中間業務創新。例如可以充分發揮商業銀行在信息資源、系統網路、金融人才等方面的優勢，為企業提供支付結算、財務咨詢、現金管理、理財等全方位的服務。
（三）建立健全的風險控制與分散機制。商業銀行有效支持科技創新，必須要有一套健全的風險控制與分散機制。一是積極推動包括知識產權評估和交易、技術先進性鑒定和專門服務於科技企業貸款的融資擔保等中介機構的健康發展。通過公正的第三方機構的介入，化解金融與科技產業信息不對稱問題，解決由於商業銀行對知識產權現狀和科技水平缺乏了解造成的價值難以評估問題。二是探索和創新分散風險的有效途徑，包括在既定市場定位下，為不同發展階段、風險程度、地域空間的科技項目融資，通過信貸資產組合的方式實現風險分散；充分發揮擔保公司、科技保險、高科技企業孵化器、科技企業網路聯保等分散風險的作用；開展聯合貸款以及推進科技企業貸款交易轉讓和資產證券化，及時進行風險轉移。三是實現有效的風險隔離。將科技金融業務與一般金融業務在資產負債表上分離開來，實施相對獨立的管理，保證一般業務安全。
（四）構建完善的科技金融服務體系。根據科技金融的特點，結合我國的基本國情，構建一個集金融制度、金融政策、金融工具、金融服務為一體，由政府、企業、社會中介機構等各種主體集中參與，覆蓋技術創新、金融創新全過程的多功能、多層次的系統性、創新性體系安排。一是探索科技貸款的多種組織形式。既可以通過在大型商業銀行內部設立專門從事科技貸款的組織機構，實行單獨的內部管理模式，也可以探索大型商業銀行作為出資人發起設立獨立法人資格的科技貸款組織。二是建立完善的中介機構信息分享機制。金融產業和科技產業對信貸中介機構的資質、信譽度等信息實現共享，實行中介機構造假一票否決制。這樣既保障了商業銀行的信貸安全，也保證了科技企業的有效資金來源，通過市場的監督機制維持中介機構健康的市場秩序。三是根據科技企業初創期、成長期財務不健全的特點，淡化財務指標在信貸決策中的比重，增加企業研發能力和創新能力等軟指標的比重，提高員工主觀判斷在信貸決策中的權重。
（五）充分發揮財政資金的協同效應。科技創新事關戰略得失，財政資金應當發揮關鍵的作用。一是建立戰略性新興產業科技項目貸款風險補償獎勵制度，對1年期以上的新興戰略性科技項目貸款、科技貸款余額同比增長20%以上的商業銀行給予一定的風險補償資金，激發貸款投放的積極性。二是政府直接參與認購中小企業集合信託基金，既提高了經濟主體購買信託計劃的信心，又實現了財政資金循環使用和保值增值。三是財政出資專門設立科技型中小企業貸款擔保基金。四是財政對支持科技創新企業的擔保機構給予資助，對擔保機構為創新型企業獨立擔保或聯合擔保的擔保費和因擔保發生代償的凈損失按一定比例予以補助

5、移動，電信和聯通的業務支撐是具體做什麼

比較接近事實的觀點，應該是業務支撐是給企業的運營做支撐的。傳統電信運營商的運營支撐系統，主要說的是網管，那時運營的核心是保障網路的穩定運行，因此運營支撐很大程度上是說網管。但是，現在的運營商，越來越多的是圍繞客戶和圍繞產品兩個核心開展運營；而產品也不再是網路直接提供的，而是經過業務部門利用業務支撐系統來包裝和整合的。因此，業務支撐系統實質上是支撐運營的平台，這種運營不僅是針對單一業務的，更包括多業務之間的。業務支撐前端面向分散的、多元的、各自獨立而又存在交叉的業務部門；後端面向的則是分立的、標准化、規范化剛性運作的網路、計劃、財務等部門。凡是別的部門不願意改的，往往改動的需求就交給了業務支撐部門。這還不能說明業務支撐是在為企業的運營做支撐么？
這還不夠，業務支撐部門不僅需要發現問題，還需要提出解決問題的建議和方案，在很大程度上，已經超越了IT支撐部門的定位，在做一些應該由企業的業務部門或者說運營部門（如果存在運營部門的話）完成的工作。比如，在業務設計時有多少建議是支撐部門提出的？有多少與其他業務的矛盾、沖突是業務支撐人員發現的？企業內部誰在主動地制定和推進跨部門的流程（業務流程甚至管理流程）？甚至誰在做業務規劃？如果業務支撐部門僅將自己定位於支撐，它完全可以只接受最終的需求，有問題打回去，沒有必要參與確定運營流程和規則的工作，更不必提出建議。可請問我們的業務部門：事實是這樣么？事實上，業務支撐部門已經很深地參與到運營裡面去了，甚至成了運營商內部和運營結合最緊密的部門。

6、聯通混合所有制改革什麼時候到來

2017年中國聯通推進「改革」的關鍵一年
對於2017年，王曉初表示，中國聯通將繼續深入實施聚焦戰略，堅持問題導向，抓黨建、促發展、控成本、轉機制，推動黨建、業務「兩促進」，把企業文化建設融入生產經營各方面，進一步統一思想、凝心聚力。同時要緊緊圍繞經營發展，堅定不移地推動基礎業務經營模式轉型，加快實現創新業務規模效益發展。要以推進供給側結構性改革為主線，認真落實「三去一降一補」五大任務，以壯士斷腕的決心控成本，提升投資投入產出率，推動移動網、寬頻網、創新網、營銷網、IT網、人力網「六張網」提質增效，加快提升企業效益。要認真落實國務院國資委關於中央企業「瘦身健體」的工作要求，合理控制管理層級、壓減法人戶數，打造精幹高效的管理機構，以爭取混合所有制改革試點為契機，建立真正市場化的機制，進一步簡政放權，增強企業發展活力。
而從最近中國聯通與BAT密切的接觸，相繼推出騰訊「大王卡」、「小王卡」，螞蟻「大寶卡」、「小寶卡」可以看出，中國聯通正在以混合所有制改革試點為契機，加快業務模式創新化改革。作為區域市場的弱勢運營商，必然充當這一打破規則的「改革者」角色，以打擊競爭對手，獲取生存空間。2017年將是中國聯通推進「改革」的關鍵一年。
2017年中國聯通發展的具體工作部署
中國聯通總經理陸益民在工作會議的報告中詳細解讀了2017年中國聯通的工作部署安排，陸益民指出，2017年中國聯通將持續加大網路建設力度，夯實發展基礎；大力促進融合創新，增強核心競爭力；切實保障網路信息安全，履行社會責任；不斷提升客戶服務水平，普惠社會民生；落實全面從嚴治黨新要求，加強黨建工作，努力開創中國聯通發展新局面。轉變經營模式，加快業務發展。聚焦經營模式轉型，全力以赴加快4G業務發展；聚焦服務能力提升，實現寬頻業務有效發展；聚焦平台類產業互聯網，增強創新業務服務支撐能力，形成新的收入增長極。強化成本控制，夯實基礎管理。在投資建設領域全面落實「去產能」「去庫存」；強化支撐，提升運營效率和服務能力；加快推進各領域改革，激發企業內生動力；落實提質增效，大力提升基礎管理水平；加強企業黨風廉政建設和企業文化建設，保障企業健康發展。
其中具體工作安排如下：
1）推動物聯網的發展：中國聯通計劃在超過5個城市啟動基於900MHz、1800MHz的NB-IoT外場規模組網試驗及業務示範。在商用方面，中國聯通計劃今年底明年初推進重點城市的NB-IoT商用部署。中國聯通將在上海多技術路徑與模式探索物聯專網建設，率先部署NB-IoT物聯專網，支持上海智慧城市建設中的智能抄表、智能停車、環境監控、智能製造等應用創新，提升城市運營管理能力和效率。2017年將建成全市覆蓋的物聯專網，網路基站規模超過3000個，實現上億規模「物」的連接能力。
2）加快5G關鍵技術研究工作：2017年，完成5G無線、網路、傳輸及安全等關鍵技術研究，基於5G Open Lab完成5G實驗室環境建設，聯通將加快5G關鍵技術研究工作，基於網路現狀以及運營需求，布局5G網路演進戰略規劃；推進5G網路架構及關鍵技術演進滿足聯通網路技術發展方向，推動相關技術及設備成熟，滿足聯通5G網路2020年商用目標；加強產業合作，深化聯通在物聯網和工業互聯網方面的技術積累。
3）繼續發展大數據戰略：通過三年來的建設運行，中國聯通具備了業界公認的數據採集、海量數據處理能力、平台開放經驗和優勢。現在，正在努力打造全集團的一體化運營銷售體系及大數據產品開發體系。中國聯通大數據規劃是2017年將達到6000個節點、220PB.未來的中國是一個超大規模的大數據市場，必定會培育出一批優秀的大數據雲計算企業，在數據獲取、存儲、挖掘、分析、應用和運營方面會創造出新的技術、新的產品和新的模式。
資料來源：通信世界網。

7、南京證券的特色

南京證券以改革促發展、以管理增效益、以內控防風險，形成創新業務、投資業務、投行業務、經紀業務、市場專業研究等業務門類協調發展的業務支撐體系；以人為本、引進和培訓相結合的人才保障機制；職責明確、高效運作的內部管理體制和兩個文明建設協調發展的總體工作格局。公司堅持以客戶為中心，為客戶提供綜合性證券業務服務，全方位滿足客戶的需求，擁有創新類證券公司業務資質，業務領域廣泛。